智能技術爆發所引起産業典範移轉必將繼續，這是全球科技產業必須共同面對的課題，而「奇點」科技觀和人文脈絡有助於全盤系統性掌握其未來發展方向。台灣産官學界必須確實認清這個事實，如此才能真正展現領導力，並落實智能演化式的產業發展。

在經歷了2023年上半年生成式人工智慧技術ChatGPT 的激情之後，生成式智慧無所不在/無所不能的迷思，似乎充斥在全球每一個角落。雖然目前有零零星星的産業應用陸續浮上檯面，但似乎仍然不能滿足社會大眾對人工智慧宏觀面的期許。

五月中，OpenAI宣佈2023年底即將推出具有通用人工智慧功能的GPT5 ，顯示「奇點經濟」時代的「產業轉折」到來已迫在眉睫。雖然人們對奇點轉折仍多停留下「觀望」的階段，但在眾說紛紜的恐慌與期待中，奇點的真實性不斷的被質疑：通用人工智慧技術與其奇點到底物理問題？是擬人化生物有機體轉化/演化的科學問題？經營哲學問題？管理和經濟問題？其中的科技觀和人文脈絡有助於全盤和系統性系統性瞭解「奇點」的特質。

奇點是一個很時髦的名詞，也是一門嶄新的學門，目前仍處於「橫看成嶺側成峯」的階段，其定義分岐，跨領域特性造成語義及認知(Semantic /Cognition)的問題，遠非單一學科/學門所能獨立完成，是教育界一項重大挑戰，但也可能是產業重整的契機。

在人工智慧領域中，奇點的翻譯相當有誤導性，奇點並非「點」的形式存在，也不是清楚切割的「分水嶺」，而是一個動態移動的介面及移動地標(Dynamic Moving Landscape) ，也就是諾貝爾物理奬得主Carl David Anderson 的「量變產生質變」的《系統演化進程論》中所描繪的現象。

奇點的概念源自於宇宙學及廣義相對論的體系，但在不同系統中奇點有著不同的詮釋：奇點在數學領域奇點代表「無限大」或者「無定義」的數質；在物理學領域代表熵增極大化/系統質量無限大（黑洞化）；在宇宙學中奇點代表「上一代文明」終結所衍生出來的分散式共生結構；在社會科學領域代表轉折點(Inflection point)和本體論奇點(Ontological Singularity) ；在哲學領域代表辯證式論證(Dialectical Singularity)，在網路生態學中代表「演化進程」，(Emergence Systems和智能體系「擬人性化」的轉折，而後者正是被最普遍接受的論點。

「奇點」的理論原創者Raymond Kurzweil 及耗損系統理論始祖普利高津(Ilya Prigogine，1977諾貝爾化學奬) 最具代表性，在此系統框架中，世界一分為二，即分成一個物理/量的世界；另一個生物/質的世界，這正是「奇點轉折」的最佳詮釋，其中「奇點」代表系統由「物理世界」轉換成為「生物世界」的臨界點，也是「量變產生質變」演化論的實踐。

通用人工智慧AGI和奇點的關連性是智能產業經營的關鍵，可分割為「奇點前」和「奇點後」的兩種策略規劃，前者聚焦在內技術外互動和平台架構建設，而後者重視系統演化、共生和整合。從實務面來看，「奇點後」有兩個發展主流：結構式平台和沈浸人工智慧(Embodied intelligence，如輝達的 CUDA)，或結合智慧製造（如智慧工業4.0）。

「奇點後」的智能產業的發展必須依託在產業創新上，「自由心證、盍各言爾志」式的發散式創新並不符合資源不足的中小企業，「奇點前」然而聚焦在「專業化」的布局才是台灣智慧轉型的王道，也是「量變產生質變」的實踐：追求「螞蟻雄兵變大象」的終極策略目標，擺脫傳統以規模、技術、市場幅員為主要優勢的傳統方式，這也是擁抱智能典範轉移的最佳方式。

智能技術爆發所引起産業典範移轉必將繼續，這是全球科技產業必須共同面對的課題，而「奇點」科技觀和人文脈絡有助於全盤系統性掌握其未來發展方向。台灣産官學界必須確實認清這個事實，在産業轉折的機會中掌握發展的契機，如此才能真正展現領導力，並落實智能演化式的產業發展。

智能奇點來勢洶洶即將來臨，這個產業轉折絕非善茬，智慧的選擇應對之道是朝野領導力的表現，讓我們拭目以待。

文章來源：徐作聖（陽交大學科技管理所 退休教授）

成功的創意成果，往往都是一次次失敗經驗的累積。從Google的亞里斯多德專案的例子到IBM執行長沃森（Thomas Watson Jr.）的成功，都不是一朝一夕、一蹴可就的；雖然說失敗是成功之母，但也不該為了失敗而失敗——究竟要如何正確地失敗？如何放大每一次失敗的價值？

圖片來源：shutterstock

失敗為創意之母？前提是，失敗後不要休息太久

許多領域的研究人員，都探討過創意成果和失敗疑慮之間的關係，而這個關係讓人很不舒服。

來看看論文的題目名稱，商業界應該可以看到這樣的標題：〈創意的第一大敵：害怕失敗〉（The No.1 Enemy of Creativity：Fear of Failure）；神經學界則會看到〈恐懼導致大腦萎縮，降低創意〉（Fear Shrinks Your Brain and Makes You Less Creative）。順便讓大家知道一下，若干腦部的區域會萎縮，影響最明顯的就是海馬迴——這不太需要大驚小怪。海馬迴參與的許多流程，對於創意產出來說很重要，其中包括把短期記憶轉換成長期記憶的過程，海馬迴萎縮到某個程度後，這個功能就會大幅受到影響。

為什麼害怕失敗會造成這麼大的負面效果呢？為什麼創新的能力那麼容易受到影響？要回答這些問題，就必須討論嬰兒、科學家、創業家的共同之處，也就是他們的學習方式。

嬰兒的學習方式，是透過一系列自我糾正的想法，這些想法就像是在出生時已經預先載入了假設測試軟體。嬰兒會：

1、不斷觀察自己對於世界運作模式的看法。

2、不斷測試自己的想法，逐步逼近正確解答。

3、根據取得的資料，修改並理解。如果你覺得這很像是科學家在做研究，也就是優良的傳統科學方法，就沒錯了。

多年前有一本書，叫做《搖籃裡的科學家》（The Scientist in the Crib），內容說的是嬰兒跟科學家其實很相像（而且我個人的經驗是，有很多的相似之處）。這樣測試假說的作風強而有力。迭代、重複的過程夠強大，就能夠發射火箭到遙遠的小行星上；同時，又很柔和，能夠看到原子裡的祕密。

這些流程中，放眼所及的都是失敗。其實，失敗這個想法，也在這個機制當中根深蒂固。也就是我們可以剔除錯誤，逐步逼近解答。

失敗和創意間的關係，處處可見。很少有創業專案能夠第一次、第二次就成功了，甚至可能要革命十次才會成功。有非常多科學家提出的理論，都經不起嚴謹的實驗。就算是撐過實驗的科學理論，經過實驗後，幾乎都會修訂。我們看過的嬰兒，走路都要搖搖擺擺好幾週，跌倒再爬起來，之後又再跌倒，有時候得經過好幾個月後，才能夠挺直往前走。

如果你因為失敗而一蹶不振，就會影響到創新專案，最終生產力也會受到影響。所以，一定要調整心態，面對失敗。還記得嗎？創意有一部分是要想出新穎的點子，另一部分則是要應用。我們的研究結果發現，失敗能夠把新奇美好的東西，轉換成有用的東西。

失敗是幫助創新的點子實現的必經之路。圖片來源：Unsplash

善用失敗的潛力

這些點子能夠套用在商業行為上。探討某些團隊表現亮眼的原因的Google的亞里斯多德專案發現，研究人員認為，安心是成功的重要關鍵，所以大家願意承擔風險，這個風險當然也包括失敗。

從亞里斯多德專案開始之後，安心和創新之間的關係，已經有長足的研究進展，像是能夠量化承擔風險的規範。有一個實驗發現：

• 同時測試許多想法（3∼5個）的組別

• 挑選最好的2∼3個結果，進一步試驗

與不重複或是重複次數不夠多的組別相比，成功機率高達50％。失敗就像是烤一批餅乾一樣，可能會一直出現。

或許，是因為這些研究的關係，有更多的研究團隊開始深入探討失敗。他們後來發現，要是允許失敗，之後就會取得勝利。達成巨大成就的人，和遭遇重大挫敗的人相比，失敗次數大約一樣。差別在哪裡呢？成功的人會試著從錯誤中學習。他們大方的面對錯誤，盡力吸取教訓。

沒有這種職業勇氣和韌性的人，比較可能會繼續失敗。

另外一個發現，跟連續失敗中間允許的休息時間有關。休息時間愈少，之後成功的機率就愈大；每次投入的間隔時間拉愈長，就愈可能繼續失敗。所以，不只要從失敗中學習，還要馬不停蹄，繼續嘗試。如此快速的再次投入，前提就是大家要能夠犯錯。

有家公司因為允許員工犯錯而名聞遐邇，這家公司就是國際商業機器股份有限公司（IBM），由傳奇執行長沃森（Thomas Watson Jr.）穩穩掌舵，走過了最成功、最創新的時代。這家公司有一個知名的故事：有一位副總做了一個實驗，但失敗了，導致公司損失將近一千萬美元。他道歉的方式，是寫了一封辭職信，親自交給沃森。然而，老闆接下來的反應，卻令那位副總大吃一驚。「你怎麼會覺得我們捨得呢？」沃森讀完信後笑著說：「我們才剛花一千萬美元讓你受訓。」

確實，公司不是慈善團體，沃森也不是要讓IBM破產。但你可以觀察到：要增加致勝的機率，就要增加失敗的忍受度。或許，沃森當時心裡就知道這一點了。

科技專欄作家麥可．馬龍（Michael S. Malone）這麼說的：圈外人會把矽谷當作成功的代名詞，但其實應該說是成功的墳墓。失敗是矽谷最強的優勢。

斷開恐懼的枷鎖

要是因為害怕失敗而無法創新，該怎麼辦？是否能夠培養實用的態度，來斷開這個有毒的連結？答案是──可以。首先，就要了解害怕失敗的原因。

研究顯示，有許多員工會把犯錯看成是個人的缺陷。你要是有這樣的感覺，失敗不僅僅是做錯事，而是決定人格的大事。如果你這麼想，可能就會想要文過飾非，說謊隱匿，推諉卸責。

不把失敗當做缺陷，不因此羞愧、撒謊、推卸責任的人，會積極邁向失望，最後獲得勇氣的回報，變得更加成功。這樣的人在這個多方嘗試的世界中，可以創造出下一個最好的事物。確實，有證據顯示，失敗能夠讓人加速想出熱騰騰的點子。心理學家艾普斯坦（Robert Epstein）這麼說：「失敗其實能夠直接刺激創意，很寶貴。」

由此可知，大家能夠培養健康的態度來面對失敗，遵循三個簡單的步驟即可。解說三個步驟最好的方式，就是佛羅里達州的一位消防員──很奇怪。他叫做霍拉迪（Matt Holladay），雄壯威武，剃大光頭，看起來就像是第一線急救人員。

有天霍拉迪正在訓練新進人員。當時佛羅里達州陽光明媚，警鈴突然大響，有民宅發生大火，房子幾乎深陷火海當中。他帶著同事衝入民宅，停下來，審視情況。整間房子瀰漫著濃煙，只有一間臥房除外，或許有人還在裡面！他馬上跳過原本是窗戶的開口，一落地就看到一位年邁的老太太，而且還活著！霍拉迪扛起老太太之後，把她從窗口遞給在外等候的同事，然後很快的離開火場。

他的行動可以分成三個階段：首先，他往前衝，而不是逃離火場；然後，評估災害，尋找可能的生命跡象；最後找到方法後，他付諸行動。他進入臥房，發現自己的評估正確，救了這位阿嬤一命。

失敗是能夠直接刺激創意的寶貴經歷，保持正向的態度面對它，將有助於創新發想。

圖片來源：Unsplash

我們要研究如何遵循類似的三步驟流程，來因應失敗：

1、迎向失敗，就像是霍拉迪奔向火場一樣。

研究顯示這麼做符合邏輯。願意麵對威脅，是最重要也是唯一的解決辦法。

2、開始評估情況。

確認是否有阿嬤在房間裡，然後想辦法營救。就算周遭火勢猛烈，也要設法救援。

3、從評估當中儘量取得資訊快速行動。

找出房子失火的原因，然後採取行動，解決錯誤。

文章來源：創業小聚

現在企業數位轉型已經不是要不要做的問題，而是該如何量身訂做適合自己企業需要的數位轉型對策。尤其隨著ChatGPT的普及應用，就算是個人也需要數位轉型。那如何按部施工，轉型成功？！第一步就是調整心態，黑幼龍先生書中寫的「機會藏在困境之中」這段文章很應景。

「積極的人會在困難中找機會，消極的人是在機會來臨時還要找困難，找他們無法利用這機會的理由」   － 黑幼龍

最近很多人面臨轉變：要不要換工作，甚至要為被裁撤做準備。有的人一定在想，為什麼剛好給我遇上了，為什麼我這麼倒霉。要是你能想一下活在這個年代的人的機會，一定會有不同的想法，一定覺得很興奮。萊特兄弟試飛成功到現在也不過100多年。那個時代的人，怎麼想也想像不出後來的波音747、空中巴士能載著幾百人，橫越大海，只要一天的時間就能到另一洲。這一代的人運氣相當好，航空帶來了很多機會，也改變了人類的生活。我們不需要等一百年。十年、二十年以後就不得了。

你我剛好活在其中

二十年前，我們沒料想到網路、通訊、資訊科技會造成這麼大的改變，讓我們可以人手一機，上網處理財務。再過十年，人們的生活、工作狀況會是什麼樣子？我們雖然無法準確預測，但可想而知的是，一定很精彩，會帶來更多機會。更重要的是，你我剛好活在其中。

我們該怎樣好好的活呢？

我覺得最重要的是態度。我們要很興奮、很積極、想將危機視為轉機。但顯然不是每個人都這麼正向。一八九九年，美國的專利局局長就提議將專利局裁撤掉，原因是他認為該發明的東西已經都發明出來了，人的智慧已發揮到極致，專利局的工作將逐漸萎縮。對這些人而言，新的改變一定不代表機會。積極的人就不一樣了，他們會在困難中找機會，而消極的人是在機會來臨的時候還要找困難，找他們無法利用這機會的理由。

態度決定一切

態度不同，一切就不同。 有的人在接受一個重大任務，或必須找一個新工作時，第一個反應是：很難，但能做到。
因此他們很想試一試。 另外有些人的反應卻是：能做到，但很困難。於是他們就放棄了。 有個很有意思的故事，許多人應該都聽過：有兩個賣鞋的業務員被派到同一個小鎮去工作。他們到了鎮上發現滿街的行人都不穿鞋，其中一人立即打電話回公司，要求換一個工作地點，因為那裡沒有銷售機會也沒有顧客。另一位業務員也打了個電話回公司，感謝老闆派他到這小鎮來，他很興奮，因為滿街都是他的銷售對象，到處都是機會，自己運氣真好。

相信自己

我們處在這新年代、新氣象中，要改進那些態度呢？ 首先我們要有自信。發掘自己的優點，找到自己的長處。好多人在機會來臨時沒有抓住，或甚至退縮，因為他們常找自己的毛病，注意自己的軟弱。其實，即使有了很好的工作，你還是需要加強自信，因為這樣你才能不卑不亢的與同事相處，合作得更好，發展的機會也因而大增。

其次是學會減輕壓力，控制憂慮。你看，失業、沒有工作的人很痛苦，但有錢、有工作的人也不快樂，因為這些人常會擔憂。現今各行各業的壓力愈來愈重，未來更會有增無減。壓力可能無法消除，但我們可以學習如何減輕，如何控制。不只是困境或大難到來時有能力處理，我們更要學會享用自己所擁有的。生命很短暫，要從中尋找快樂。
人的一生都在做選擇。今年，今天，你要選擇的是什麼？

我們常把一句北歐諺語當作口號：「刺骨的北風造就了北歐海盜。」 我們怎麼會有這種想法，認為舒適安全的生活、輕鬆安逸沒有困難的日子，會讓人更快樂幸福？剛好相反，愛自憐的人舒舒服服地躺在沙發上也能自憐。 由歷史看來，在任何狀況下都有人覺得幸福。不論順逆，只要對自己負責，他就能覺得快樂。

參考文章：「每一天讓自己加分」黑幼龍著

企業在實施數位轉型時需要運用創新思維。數位轉型本身就是一個創新的過程，它要求企業在面對嶄新的數位化環境時，重新思考其商業模式、產品、流程和組織架構等方面的內容，進行系統性和全面性的變革，以適應和把握數位經濟的機遇，成為創新型企業。

創新思維是指在解決問題和面對挑戰時，採用全新的思考模式和方法，從不同的角度出發，發掘新的解決方案，以實現更好的效果。在數位轉型中，企業需要運用創新思維來創造出新的價值和商業模式，例如：

1.運用數據分析和人工智慧等技術，發掘客戶需求和消費行為的隱藏信息，開發出更精準的產品和服務。

2.創造出全新的商業模式，如平台化、共享經濟等，以滿足客戶的多元需求和習慣。

3.推出全新的產品和服務，整合數字化技術和設計思維，以提高用戶體驗和增強品牌影響力。

4.優化組織架構和流程，運用數據分析和自動化技術，實現更高效的業務運作和管理。

總之，在數位轉型中，創新思維是不可或缺的一環，它能夠幫助企業在競爭中保持領先地位，實現商業價值和社會價值的雙贏。

而TRIZ是一種解決問題的系統性創新方法，可以幫助企業在數位轉型中更有效地解決問題和創新。以下是企業在實施數位轉型時運用TRIZ方法的七大重點：

1.定義問題：首先，企業需要定義問題並確定問題的範圍和程度。TRIZ強調問題的明確定義，並且要關注問題的根本原因。

2.分析矛盾：TRIZ方法強調矛盾分析，即解決問題時存在的相互矛盾的需求。在數位轉型中，企業需要注意數位化所帶來的新問題和現有的問題之間的矛盾。

3.尋找解決方案：TRIZ方法提供了眾多的創新技術和解決問題的工具。企業可以根據問題的性質和範圍，選擇適合的TRIZ工具來尋找解決方案。

4.引入新技術：數位轉型需要引入新技術，並且要確保新技術的有效應用。TRIZ方法可以幫助企業確定如何使用新技術，並且如何解決在使用過程中出現的問題。

5.整合資源：數位轉型需要整合不同的資源，包括技術資源、人力資源、財務資源等。TRIZ方法可以幫助企業整合這些資源，以實現數位轉型的目標。

6.優化流程：TRIZ方法可以幫助企業優化流程，並且減少不必要的浪費。這對數位轉型來說非常重要，因為它可以提高效率和生產力。

7.持續改進：數位轉型是一個長期的過程，企業需要持續改進並且不斷創新。TRIZ方法可以幫助企業持續改進，並且不斷發掘新的創新機會。

以下是一個使用TRIZ方法成功實施數位轉型的七大重點案例說明：

某家製造公司在數位轉型過程中遇到了一個問題，即產品生產線上的機器經常出現故障，導致生產效率低下。為了解決這個問題，該公司運用了TRIZ方法，並且採取以下措施：

1.定義問題：公司首先明確了生產線上的機器故障問題的範圍和程度，並且找出問題的根本原因。

2.分析矛盾：公司運用了TRIZ的矛盾分析工具，找出了不同機器間存在的矛盾需求，例如穩定性和速度之間的矛盾。

3.尋找解決方案：公司運用了TRIZ的創新技術和工具，探索了不同的解決方案，例如加強機器的自我診斷能力、引入更高效的數據分析技術等。

4.引入新技術：公司引入了機器學習技術，使機器能夠根據生產過程中的實時數據，自動調整參數和預測潛在故障，從而降低故障率。

5.整合資源：公司整合了技術資源和人力資源，設置了專門的維護團隊，負責監測和維護機器的運行狀態。

6.優化流程：公司對生產線上的流程進行了優化，減少了不必要的等待時間和生產環節，提高了生產效率。

7.持續改進：公司持續進行改進和優化，不斷探索新的創新機會，使生產線更加智能化和自動化。

通過運用TRIZ方法，該公司成功實現了數位轉型，提高了生產效率和生產質量，並且降低了維護成本和停機時間。

建議課程：TRIZ系統性創新問題解決方法

半導體產業是現代科技發展的重要推手之一，它的產品涉及到了多個行業，從電子產品到交通運輸，甚至到醫療保健等各個領域。在這個競爭激烈的市場中，如何打造超越期待的產品，是半導體企業需要思考的一個問題。本文將從敏捷創新的角度，探討如何用敏捷創新方法打造超越期待的半導體產品。

圖片來源：工商時報

一、什麼是敏捷創新？

敏捷創新是一種用於產品開發的方法論，它旨在通過快速試驗、不斷調整和迭代開發，打造出超越期待的產品。敏捷創新的核心理念是「學習、測試、調整、重複」，在這個過程中，不斷地學習和回饋是至關重要的。

二、敏捷創新在半導體產業中的應用

半導體產業是一個技術含量極高的行業，產品的研發需要長時間的技術積累和不斷的優化。但是，在這個競爭激烈的市場中，時間是非常寶貴的。因此，半導體企業需要採用敏捷創新的方法，以快速研發出超越期待的產品。

敏捷創新的研發設計流程

敏捷創新的開發流程通常包括以下步驟：

（1）確定產品需求：在產品開發之前，需要與客戶和產品經理進行溝通，確定產品的需求和期望。

（2）設計原型：基於產品需求，設計出一個簡單的原型，用來進行測試和回饋。

（3）進行測試和回饋：在設計原型之後，需要將原型交給客戶進行測試和回饋。這個過程通常會重複多次，以確保產品能夠滿足客戶的需求和期望。

（4）不斷優化和調整：在測試和回饋的過程中，需要不斷地優化和調整產品，以確保產品的品質和性能。

（5）重複進行以上步驟：根據產品的進展，需要不斷地重複以上步驟，直到產品能夠滿足客戶需求和期望為止。

以下是半導體行業中三家優秀企業成功應用敏捷創新方法的案例：

台積電：TSMC是全球最大的半導體製造商之一。該公司在其產品研發過程中成功地採用了敏捷創新方法。例如，該公司使用敏捷開發方法來設計其新一代的製程技術，並進行了多輪的測試和改進，最終成功地推出了10納米製程技術，大幅提高了其產品的性能和效率。

蘋果公司：Apple是一家全球知名的科技公司，其創新和設計能力為人所熟知。該公司成功地採用了敏捷創新方法來開發其產品。例如，蘋果公司在開發其iPod產品時，採用了一種名為「敏捷設計」的方法，該方法將設計師和工程師置於同一團隊中，並使用迭代開發的方式進行產品開發。這種方法大大提高了團隊的效率和溝通效果，最終成功地開發出了iPod產品。

英特爾：Intel是全球領先的半導體公司之一，其產品涵蓋計算機、伺服器、嵌入式系統等多個領域。該公司在其產品研發過程中成功地採用了敏捷創新方法。例如，英特爾在開發其新一代的處理器時，採用了一種名為「快速敏捷開發」的方法，該方法將設計師和工程師置於同一團隊中，並使用迭代開發的方式進行產品開發。這種方法大大提高了團隊的效率和溝通效果，最終成功地開發出了高效能的處理器產品。

三、結語

在半導體產業中，敏捷創新已經成為企業成功的關鍵因素之一。敏捷創新方法可以幫助企業提高產品的品質和性能，降低研發成本和時間，提高企業的市場競爭力。在當今快速發展的市場環境中，採用敏捷創新的方法已成為了半導體產業中的一種主流方法。企業可以透過敏捷創新方法，快速地將產品推向市場，並不斷改進和優化產品，以滿足客戶的需求和期望。在半導體產業中，敏捷創新已經成為了許多企業成功的秘訣，通過不斷的優化和改進，半導體企業可以不斷地提高產品品質和性能，並贏得市場競爭優勢。

儘管敏捷創新方法在半導體產業中已經獲得了廣泛的應用，但仍然有許多企業尚未採用這種方法。這些企業需要更深入地了解敏捷創新的概念和方法，並進行相應的調整和改進，才能在快速變化的市場環境中保持競爭優勢。

另外，敏捷創新方法的成功也需要依靠企業內部文化的支持。在敏捷創新方法中，企業需要建立一個開放、積極、創新的文化氛圍，並提供相應的資源和支持，鼓勵團隊成員進行自由大膽的思考和探索。只有這樣，企業才能真正實現敏捷創新，不斷地推動產品和企業的發展。

（德國之聲中文網）德國是發明者的國度。很多奇思異想首先在這裡問世，眾多開拓性發明在這裡成為現實：膠帶、咖啡過濾紙、mp3、直流發電機，都是德國人的發明，而電腦更可算是其中最令人注目的一朵奇葩了。

懶於計算

第一台數位計算機就是在柏林問世的。發明、製造人類歷史上這首台電腦的是德國工程師楚澤（Konrad Zuse）。1930年代，機器製造專業出身的楚澤要設計飛機部件，必須作大量計算、心算或用推尺計算。對這位聰明但並不特別勤奮-他自己承認-的工程師來說，這可是一件痛苦的事情。他說，他懶於計算，因而，開始建構一架機器，承擔計算工作。

他在父母的起居室專心建構"計算機"約兩年。1937年，他對外展示了取名為"楚澤１號"（簡稱Z1）的計算機：一台重達數噸的鋼鐵巨怪，光金屬部件就有３萬個，足有一張雙人床大小，一啟動，其聲音震耳欲聾。不過，只要曲軸、平板和鋼管們運作正常，不出現卡殼現象，Z1還真的總能提供正確計算答案。

為讓計算機不易受干擾，楚澤工程師在後來的型號中用電子機械元件代替了機械離合桿。改進型號相繼問世，先是試驗型的Z２，後來便是完全有效的Z３。Z３有一噸重，寬如大壁櫥，鍵盤大若一台電視機。Z３隻能儲存64位數或單詞，卻是世上第一台全自動的、可自由編程的數位計算機。Z３根據二進制浮點計算原理工作，今天的現代化個人電腦和麥金塔電腦也運用這一原理計算。

可惜，楚澤工程師在世時未能看到自己的發明在全球的成功。二次大戰期間，他的計算機被炸彈炸毀。不過，今天，在慕尼黑的德意志博物館內可以看到全球首台電腦的模仿件。

除電腦外，咖啡過濾紙、膠帶、mp3以及直流發電機等早已廣泛應用於人類日常生活的這些"寶貝"也原創於德國。說起來，這些發明都有一則饒有趣味的故事呢：

 咖啡過濾紙

1908年，在德累斯頓的一個廚房裡誕生。被杯中咖啡渣惹惱了的家庭婦女本茨（Melitta Bentz）拿來一個鉛罐，在底部鑽滿洞眼，然後，從兒子的練習本上撕下一張擦紙墊上。過不多久，她申請了專利。從此之後，一代又一代咖啡愛好者們便可以在無渣情況下享受飲咖啡的快樂了。

膠帶

1896年問世。當時，作為實業家的特羅珀洛維茨（Oscar Troplowitz）本想開發一種新的創口貼。不過，所發明的創口貼粘力太強，揭下時竟會把皮膚也連帶揭下。於是，該產品起先被用於粘補自行車橡膠帶，以堵漏氣；從1936年起，成為萬用粘貼帶。由女秘書的名字"Elsa Tesmer"簡化而來的"Tesa"膠帶如今幾乎是各類、各種膠帶的同義詞。

mp3格式

1987年問世。這一年，設址埃朗根（Erlangen）的弗勞恩霍費爾（Fraunhofer）集成電路研究所開發出一種新工藝。根據該工藝，音樂數據可以在無質量損失的情況下壓縮到極小狀態。短短數年內，mp3格式使音樂工業發生了革命性的變化。有了這一發明，一台多功能手機可以儲存數百張專輯。

直流發電機

1866年問世。摩擦產電原理雖早為人類所熟知，但是，馮·西門子（ Werner von Siemens）在這一年首次將該原理運用於一台機器。從這時起，通過捲起來的金屬絲和一塊磁鐵，不僅能很方便地獲得電能，而且還可以向各地傳輸電流。西門子公司逐漸成為一家世界性企業。今天，西門子已成為電子技術的代名詞。

文章來源：德國之聲

「人的腦與心，距離只有30公分，我卻花了30年走，」晶華董事長潘思亮在商周書房分享。他甚至指著自己的脖子說，「我現在還可能只走到這裡。」

這段話太震撼，他語畢，全場靜默。

從腦到心，他的這條領導修煉之路，轉折點在2020年的疫情。「那是我第一次學著用『心』去做決策，」當時全世界的飯店業幾乎被摧毀，所有經營者都為自己的生存而戰，不是減薪、裁員，就是關門。

如果是以前那個來自華爾街的財務高手潘思亮，他的理性腦再怎麼算，都會算出自保的解法。

但他想起10年前與父親的一段對話。那是父親最後一次參加晶華春酒，父親說，身後要把白手起家的一生打拚所得，全部捐獻出去，潘思亮不解，「如果是我，我真做不到。」

父親說，「我人老了，只能開支票、捐錢，但你能透過經營（晶華），去影響與幫助別人，比我開支票更有意義。」

「當時，我聽不懂，」但在疫情的十字路口，這段對話成了他的指北針，「如果在員工最困難的時候，我們把這些人推開，那我們過去說的價值又算什麼？」

當下，他關掉用了一輩子的發達的腦，而跟隨了自己的心，做出不裁員的決定。

「我把自己推向懸崖，一不小心，就粉身碎骨。」一個在財務上的危險決策，卻彰顯了企業的初心，也成了逆境重生的那把金鑰匙。

員工們看到老闆的真心，每個人都拚了！

大家把一天當一個星期用，原本一年8個專案變成80個專案，喊了5年的數位轉型一個月就做出來，洗衣房阿姨斜槓網紅，第一個外送車隊、得來速車道都開了出來。

真心，轉動了這家飯店；初心，讓人人知道為何而戰，齊心的力量超乎想像，晶華成了疫情下全球唯一獲利的飯店，還發出羨煞同業的兩個月年終獎金，整個飯店脫胎換骨，「我就像開了一家新飯店。」

晶華在台灣締造的世界奇蹟，來自心的力量。他體悟了父親的智慧：「只有把自己奉獻出去，才是真正的給予。」

原來，經營的本質是成就別人，不是滿足自己；經營不應該是錦上添花，而是在最困難的時候幫助需要的人，而這打造了一個正向能量循環系統，生生不息。

潘思亮有感而發的說，一群人齊心打拚，可以創立一家企業；企業要做大，必須建立典章制度，就像手機裡各式各樣的App；但企業要活得長久，卻得靠手機裡看不見的作業系統（OS），而那就是企業文化。

從腦到心，從有形到無形，從計算到給予，潘思亮這條30年的經營之路發人深省。

文章來源：商周書房

隨著電動車時代到來，汽車正在變得越來越智慧，而「軟體定義汽車」代表軟體可對駕駛服務體驗有更多創新。國際領導車廠品牌 Volvo 看見這股未來趨勢，早已積極地思考未來的智慧車從軟體、使用者體驗、安全性能以及開展移動生態圈的商業可能性。

最核心的車載軟體系統該用哪一家，就成為車廠與科技公司可以攜手協力創造的新場域。Volvo 大膽地攜手科技巨頭 Google，成為全球首間採用 Google 車用軟體 OS Android Automotive 的國際車廠，作為融合數位科技與實際駕駛的品牌新嘗試。

新型態的電動智慧車需要從電控系統、聯網、智慧輔助駕駛系統等多方面融合，但電動車不只是一台裝有四個輪子的智慧電腦，UX 使用者體驗成為平衡行車安全性與軟體應用的最核心關鍵。

UX 設計再進化，打造移動使用者生態圈

Volvo 用戶體驗設計經理 Anna Arasa 過去十年都專注於車內車載資訊系統的 UX 體驗與安全設計，並且也和 Google 團隊持續合作導入 Android Automative 系統至 Volvo 車款。

Volvo 1927 年品牌創立，就以人為產品設計的最終核心。例如現代的三點式安全帶就是在 1959 年由 Volvo 專利發明，並無償開放專利給全世界的車廠使用，其目的就是為了駕駛安全。自此，可以看見 Volvo 發展的每一步、設計的每款車型與功能，其背後的考量最終核心都是為了增進客戶的體驗與行車安全。同樣秉持著以人為本的產品設計核心，Volvo 開始積極地思辨未來車上的駕駛軟體該有什麼樣的特色。

Anna 指出，這次和 Google 的合作也是秉持以用戶為核心的考量，「為了要讓科技適應人的駕駛行為，而不是讓用戶去適應新科技，Volvo 決定成為第一個與 Google 合作的車廠，來創建一個移動使用者生態圈。」

Anna 分享，消費者早已高度依賴以手機為通訊、娛樂與生活服務的中心，但是進到了車子裡面，卻沒有一個可以連結消費者日常生活使用習慣的系統。過往車廠傾向研發自己的車用 OS 系統，雖說功能齊全，但介面各家都有不同的風格，代表車主只要一進到車內，就必須拋棄習以為常的手機與 app 應用程式，去習慣一個全新的地圖導航或是車載娛樂媒體。這樣的 UX 設計是不直觀的，甚至也因為使用不便利可能造成更大的駕駛體驗斷層。

導入 Android Automative 系統的 3 大必要性

Volvo 觀察到導入 Android Automative 系統的三大必要性。一是用戶越來越注重在車內空間的體驗時光，Anna 分享她的團隊觀察到越來越多的用戶即使在不開車的時候，待在車內的時間也變長。他們可能在使用車內的螢幕觀看影音媒體，或是待在車內使用手機。

從駕駛安全層面來說，Volvo 也觀察到不直觀的車載資訊媒體，會讓駕駛在行車時需要分散注意力，與操作更多步驟才能達成他想要的功能，進而降低行車安全。Anna 也觀察過往許多用戶的解決之道就是把手機「投影」到車用螢幕上，做一個暫時的解決之道以獲得他們所需的影音媒體或是資訊服務體驗，「但是這樣用戶還要擔心手機沒電，Volvo 認為駕駛不應該需要擔心這些問題」。

從一個全觀的角度思考使用者體驗，對於現在的車廠來講無比重要，「因為車主想要有更多的科技在他們的車子裡，科技已經是他們日常生活的一部分了」。而從車主在車外到行駛，再到下車後有非常多的接觸點（ touchpoint）都是 Volvo 在思考可以如何增進互動與優化體驗之處。

車內使用者體驗革新！打造從手機到電動車的一致性體驗

然而，對於 Volvo 來說，要自己開發全套圖資、媒體影音系統以及所有用戶可能需要的 app，還要讓用戶可以有從手機到電動車一致性的體驗是很具有挑戰性的。綜合以上原因，更加讓 Volvo 篤定地確認需要從車內的使用者體驗開始革新，思考向外尋求協作的可能性，而不是走一般車廠一條龍閉門研發的模式。

「我們希望讓用戶使用的是專門做給『行車』使用的車載軟體系統。」Anna 表示。Google 從 2017 年釋出的 Android Automotive 系統在很多方面都可說是 Volvo 完美搭檔。

以 Android 為基礎架構的 Android Automative 是專門做給車的 OS 系統。開發者可以透過這套系統發布 app；用戶也可以直接透過車上螢幕，使用 Google Play 商店，下載 Spotify、YouTube 等常用的媒體使用。

甚至可以透過 Google Assistant 語音助理打電話、傳送訊息、調整車內空調溫度，享受不用手即可完成操作的流暢感，也可在開車到家前就透過語音助理設定好家中智慧家居的開關。

車主也可以依據自己的需求，透過 Android Automotive 去客製化設定自己想要的行車體驗。甚至，這個 OS 系統日後可以透過 Over the Air (OTA）雲端方式更新必備資料。

圖說：以 Android 為基礎架構的 Android Automative 是專門做給車的 OS 系統。開發者可以透過這套系統發布 app；用戶也可以直接透過車上螢幕，使用 Google Play 商店，下載 Spotify、YouTube 等媒體使用。

Google、Volvo 強強聯手，打造無縫銜接駕駛體驗

Google、Volvo 的結合最大優勢來自於帶給車主的無縫銜接體驗。Anna 舉例，電動車在長途行駛必定得思考電池電量問題，尤其電池電量還會因為路況、溫度等多種因素而有所影響。

Volvo 做到的就是結合電動車電池與駕駛狀態，協助車主評估該在哪個地點充電還有充幾分鐘。這背後就必須要結合 Volvo 系統與 Google Maps 圖資，才能做出這樣客製化的建議。

還有在車內資訊顯示螢幕上，Anna 與團隊也花了很多時間在思考車內資訊顯示如何便利且安全。因此 Volvo 在螢幕頂端加上一個聯絡欄位（contact bar）就包含了車主最常使用的功能，盡可能讓車主在行進過程中不需要多次觸控螢幕，以提升行車安全性。

圖說：結合車內系統與 Google Maps 圖資，便能掌握電動車電池與駕駛狀態，協助車主評估該在哪個地點充電，打造無縫的使用者體驗。

兩大不同產業的巨頭聯手，創造出世界上第一個車用 OS 系統。這樣的創舉來自於兩個團隊 4 年以來的跨國協作。Google 雖說擅長軟體與行動的使用者體驗，但是對於車用設計的眉角也需要和 Volvo 密切協作，雙方才可能譜出一首創新交響曲。

Anna 認為兩地團隊的協作激發出的火花是非常有機與創新的，也幫助 Volvo 從不同角度更加了解使用者行為。

目前這套 Android Automotive 系統已經導入 Volvo 全車系，而 Anna 認為這只是初階段的成功，往後還需要仰賴開發者與用戶貢獻更多不同的車用 app 情境與開發，讓 Volvo 與 Google 的移動生態系得以發揚。

當數位世界已經開始渲染到車內，Volvo 始終秉持著「以人為核心」的科技駕駛流暢體驗，為未來智慧車的競爭戰場打開了新篇章。

文章來源：TechOrange

領導者有願景不夠，願景很清晰明確也還不夠，願景要能收效，必須要有強大的力道，才能讓別人放下自滿的態度，轉而有幹勁去採取行動。除非你的願景能點燃心靈、心智、熱情與創意，否則就無法吸引人才，也得不到團隊的認同；這些是你達成目標的必備元素。如果願景不夠動人，他人也不會認同你的願景，而且你還會失去本來在世界舞台上可能會有的影響力和貢獻。願景無法激勵人心，最終必將失去人心。

你的願景能鼓舞別人嗎？如果具備以下 4 項特質，就保證做得到。首先，願景要聚焦在「不是什麼」，而非「是什麼」。第二，願景是躍進式的，不是累加式的。第三，願景有風險，但不愚魯。第四，願景要著重於「未來是什麼模樣」，而非「如何到達未來」。

願景是一幅能激勵人心、清楚明白、務實且具吸引力的組織未來藍圖，而這個未來優於現在。

如果你的明日願景和今天差不多，那麼，以定義的 4 個標準來檢驗，根本無法滿足任何一項。你必須確保願景能超越今天、敦促大家採取行動邁向明天。現在讓我們更深入探究每一項特質。

願景是躍進型，而非累加型

當你的行動從一小步、一小步的累加型，變成實現躍進型的先驅大構想，你會知道你的願景將能激勵人心。2007 年 1 月 9 日，賈伯斯發表第一部沒有鍵盤也沒有觸控筆的手機，大步跳進未來。這裡講的不是發明更好用的鍵盤，他的成品代表的是一種全新的科技。他說：「iPhone 是革命性的神奇產品，基本上，比起任何其他手機領先 5 年。」他說對了。

累加式的願景是推出比較好用的實體鍵盤，動作更流暢、按鍵大小更理想，諸如此類。但賈伯斯體認到智慧型手機在使用上有一大限制，那便是大型、固定的機械按鍵組會占據空間，有礙裝置的應用。想像一下，你在只有目前的一半或更小的螢幕上使用應用程式，那會如何？賈伯斯判定必須消除鍵盤，他做了一項躍進式創舉，以需要時才出現、不需要時就消失的虛擬鍵盤取代實體鍵盤，把空間挪出來給更大、更好的螢幕。

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賈伯斯預料到諾基亞（Nokia）和黑莓機的用戶群（以及這些領域的領導者）會出言批評，他說：「我們天生就擁有終極的點指裝置，那就是我們的手指，iPhone 善用這點，打造出自滑鼠問世以來最創新的使用者介面。」即便如此，質疑的聲浪很快就出現。微軟前執行長史蒂夫．巴爾默（Steve Ballmer）就說：「這無法打動商務人士，因為沒有鍵盤！」我很確定他很後悔這麼說。

《個人電腦世界》（PCWorld）雜誌的反應同樣存疑：「我們還不確定軟體鍵盤和預測輸入文字好不好，這些系統相當不錯，但用實體鍵盤輸入完整文字仍然比較容易，對於需要編纂大量電子郵件的人來說，iPhone 可能不是最佳選擇。」

馬賽克（Mosaic）網頁瀏覽器的共同創作人、網景（Netscape）共同創辦人，同時也是黑莓機的死忠分子，億萬富翁馬可．安德里森（Marc Andreessen）對此也大表懷疑。他與賈伯斯共進午餐時，問道：「天啊，史帝夫，你沒想過沒有實體鍵盤會是一大問題嗎？大家可以接受直接在螢幕上打字嗎？」史帝夫說：「人們會習慣的。」

其他人則直截了當預測 iPhone 將會失敗，包括這樣的標題：「我們預言 iPhone 將會慘敗。」有些針對產品發表評鑑的人主張：「虛擬鍵盤用來輸入電子郵件和簡訊的好用程度，就像轉盤式電話一樣。」這些批評者錯了。蘋果的躍進式願景大大啟發了用戶，很多人深受吸引，2016 年 7 月時，蘋果慶祝賣出第 10 億支手機。以前認為實體鍵盤非常重要的人，現在都已經習慣大螢幕帶來的好處。

重點在於「不是什麼」，而非「是什麼」

1897 年戈特立．戴姆勒（Gottlieb Daimler）打造出第一輛以汽油為動力的計程車，同一年，費德瑞克．葛雷納（Friedrich Greiner）在德國斯圖加特（Stuttgart）成立了第一家以機動車組成車隊的計程車公司。把時間往後快轉約 100 年，2006 年時，紐約市有 2.4 億以上的人搭計程車。顯然，計程車業並非新點子。這是我所謂的「是什麼」。

接棒的人是加勒特．坎普（Garrett Camp）和崔維斯．卡拉尼克（Travis Kalanick）。他們把重點放在「不是什麼」，簡單來說，他們的計程車公司沒有車隊，也不聘用司機，他們創辦了 Uber。事情是這樣的，坎普和卡拉尼克在巴黎招不到計程車，返回美國之後，坎普有空時就東想西想，想出一個以應用程式為基礎的共乘服務構想。大約一年後，坎普向卡拉尼克推銷他的初始想法。以下是我想像中他們的對話。

「嘿，崔維斯，還記得那天晚上我們在巴黎招不到計程車的事嗎？」

「哪裡忘得了？我們差點凍死！」

「對啊。我有一個很瘋狂的點子，」坎普說，「如果我們想出一個辦法，把招計程車的流程變得更簡單，那會怎麼樣？也許我們可以用一套應用程式，把顧客和車子直接連結在一起。」

卡拉尼克補充道：「這能讓大家按幾個鍵就招到計程車，但是，」他又說，「這代表我們需要籌資買很多車嗎？」

「其實我們不用擁有任何計程車……」

卡拉尼克打斷他：「你說真的？接下來你要說我們不用請司機了吧？」

「說得好。我們也不用聘請領薪水的司機。」

這幅願景大大扭轉了既有的計程車業務模式。司機變成自雇者，之前沒開過計程車的人也可以？聽來很荒謬。司機使用數位地圖接客戶，並規劃抵達目的地的最快路徑？這真是聽都沒聽過的事。前所未聞的構想，還包括車費、付款與收據都可以透過他們設計的應用程式處理。他們講的是要建構一幅看來根本做不到的願景。

如今， Uber 已經成為全球規模最大的陸上運輸公司，而且他們沒有自有車輛。他們的創新願景如今看來也沒這麼瘋狂，對吧？就像作家鄧肯．華茲（Duncan Watts）說的，這是因為一旦你知道答案，一切就變得顯而易見；後見之明都可以看得很清楚。坎普和卡拉尼克本來可以走一條比較安全、保守的路，在現有的計程車生態體系裡結盟，或者，他們也可以連一步都別跨出去，任憑一大堆的戰術性障礙和「要怎麼做」的後勤問題，澆熄他們憑空想出來的點子。

但他們反其道而行，邁開腳步跨入未來，預見脫離現有計程車、禮車與接駁服務最佳實務操作以外的可能性。短短 10 年， Uber 從看來荒謬無稽的未來願景一飛衝天，壯大成一家約有 1 億名用戶的全球性公司。

他們的願景激勵了千百萬顧客，這些人發現，這種新交通方式簡單到讓人難以抗拒。這幅願景也激勵了一群司機（包括想要兼差賺錢以改善經濟狀況的人），他們原先沒有別的方法可以踏入開計程車這一行。我在想，如果 Uber 提出的是四平八穩的未來願景，或者他們聚焦在「是什麼」、而非「不是什麼」，那今天又會是什麼光景？

願景有風險，但不魯莽

宏大到讓你覺得不安的願景，與單純只有愚魯可言的願景之間有差別，但你要如何分辨？以下有幾個可用來驗證的問題。你很可能失敗嗎？如果是，那就是愚魯，而不是風險。你的團隊信服嗎？重要的利害關係人在這方面都有向心力嗎？若沒有，那就是愚魯，而不是風險。風險會危及你的使命嗎？如果是，除非你的使命本來就已經岌岌可危，而全新的願景是你的生存計畫，除此之外，就是愚魯，而不是風險。

很多企業投下愚魯的賭注並活了下來，甚至還興旺得很，但這是一種倖存者偏誤（survivor bias），不代表你就應該跟著走相同的路。想一想那些做出愚魯賭注、失去一切，如今早已不存在的企業，能讓你有所警惕。偉大且能激勵人心的事物總會有點風險，但不應愚魯。

重點是「未來是什麼」，而非「如何到達未來」

願景的重點在於未來是什麼模樣，而不是你計畫如何到達未來。

願景和策略都很重要，但有先後之別，願景（是什麼）永遠都在策略（如何做）之前。沒有目的地，就不用去談哪一條路徑能抵達終點。如果你有了清晰的願景，終究能找到正確的策略，抵達你想要去的終點。少了願景，任何策略都救不了你。

把焦點放在能鼓舞人心的「是什麼」上面，大家就會找到自己「要去做的理由」。先把重點放在「如何做」的問題在於，我們就此不再相信更好的明天，我們再也看不出如何才能有更多成就。我們又把願景扳了回來，變得「很實際」。由於人常常會實現自我應驗預言（請見問題三），實現這種願景不過就是實現很低的期望；我們的成長遠低於可能的程度，我們做到的遠少於能做到的地步，我們體驗到的遠遠不及應有的部分。

我不走這條路，反之，我發展出一幅我認為非常動人的願景。我知道，如果連自己都沒有因為願景而感到興奮，就無法讓其他人展臂擁抱。我要讓自己看得到理想的未來，不去執著於如何才能辦到。思考「如何做」永遠會壓抑「是什麼」，這表示，你永遠也做不到真正想做的事。

文章來源：《讓部屬甘心跟著你》

別再拿「柯達、諾基亞」來形容在時代浪潮中轉身不及時的公司了。至少柯達，在智慧車浪潮中，轉身得果斷又迅速。昔日影像業巨頭，如今開始擁抱智慧汽車時代，他們開始造電池，而且是電動汽車動力電池。

對於柯達來說，進入電動車的電池技術絕非只為趕流行，而是他們有核心技術。柯達發現，他們之前生產膠卷的技術儲備、生產設施、供應鏈….與動力電池生產技術高度類似，彷彿過去這 142 年的時間，他們都在為動力電池準備。不但切換成本小，還瞬間創造出上百個新工作機會。

柯達怎麼造電動車電池？

具體來看，柯達生產 35mm 膠卷所需的某些感光乳劑塗層和塗布工藝流程，可以用到電動車電池生產過程中。

膠卷通過均勻塗布感光乳劑在透明的軟片片基上進而製成，這種感光乳劑通常由溴化銀和明膠組成，其中的溴化銀起主要的感光作用，明膠起到載體和加強光敏性的作用。

不用醋酸纖維樹脂這種常見材料，柯達使用某種聚合物當作 35mm 膠卷片基。而這種聚合物片基所需的感光乳劑塗層，恰好是美國電池公司 Wildcat 研發的「超級電池」（Super cell）所需的材料。

除了用材方面可以實現轉化遷移，生產方面，僅需稍作調整，柯達價值 7000-8000 萬美元(約合新台幣22億-25億元)的全尺寸塗布機，可用來生產組裝電動車電池正負極所需的塗層基底。

意思就是，柯達原來的膠卷塗布機，經過改裝後，搖身一變就成了鋰電池塗布機，能夠將提前準備好的電池正 / 負極漿料均勻塗覆到箔片上成為極片。

鋰電池的生產流程

膠卷的塗層結構十分複雜，有的彩色膠片塗層數多達十幾層，每一層塗布的化學物質也極為不同。相應地，某些層是用來捕獲一定波長和強度的光，而有些層被用來濾光。

所以對於這一轉變，柯達 CEO康蒂恩扎（Jim Continenza）也表現得很有信心：「塗布這道工序，對電池生產製造來說至關重要，而恰好沒有人比柯達更擅長塗布技術了。」

其實不僅限於電動車電池，包括家用儲能電池在內，甚至是市面上所有電子產品的充電電池，柯達都能把之前的塗層材料和塗布工藝流程，複製和沿用下去。

而且柯達官方表示，他們正在考慮未來生產固態電池、氫燃料電池的原材料。事實上，柯達在這方面早有佈局。過去幾年他們就在嘗試，用塗布機給電動車 / 儲能 / 氫燃料電池提供所需塗層。他們還計畫到明年，讓這台試點塗布機真正投入使用。

對於這一系列新變化，柯達從原來不得不裁員，到現在一下子帶來了將近 100 個職位空缺，其中就包括塗布工人。

柯達同時還投資電池公司 Wildcat，這對於柯達來說，有點絕境逢生的意思。不但發揮了自己的傳統優勢，還藉著投資打入了車圈。

Wildcat Discovery Technologies，成立於 2006 年，總部位於美國加州聖地亞哥，在鋰電池研發方面是行業佼佼者，與汽車、電子產品、醫療行業均有合作。

公司的創始人彼得・舒爾茨（Peter Schultz）博士，他是美國國家科學院院士、國家科學院醫學研究所成員。就在上個月，該公司剛剛宣佈完成了 9000 萬美元（摺合約為 28 億元新台幣）D 輪融資，領投方為美國第六大電力供應商 —— 科氏工業集團旗下的子公司，柯達和 Fifth Wall Climate 跟投。

他們曾經還獲得過美國能源部撥款，用來研發固態電池材料。至於技術亮點，他們研發了專用的高通量研究平台（proprietary high throughput research platform，簡稱 HTP）。

基於這個平台，不僅能夠快速開發新電池材料，例如陽極、陰極、電解質和隔膜材料；而且科學家們在實驗室里，僅需觀察某幾種材料，就能實現對上百種化學材料進行探究。

當然，他們表示，開發新電池材料最終是為了改善電池性能、降低生產成本。進一步來看，該平台主要有以下幾大用途：

快速對電池電解質、陰陽極材料進行優化；

發現新材料；

改善活性材料，包括新成分、摻雜劑和塗層；

探究如何能實現規模量產。

關於此次與柯達合作的「超級電池」，有三大自研技術值得關注，分別是鈷和無鎳高能量密度陰極、復合固態電解質、鋰金屬陽極。Wildcat 公司表示，有望在 2 年內實現該電池的商業化。他們接下來想要達成的目標是：與當今最好電池相比，下一代電池的能量密度提高超過 90%。

文章來源：NetEase