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突破慣性思考模式的方法–TRIZ

慣性思考是常見的創新殺手(Innovation Killer),如何突破慣性思考,有很多種方法,這邊分享TRIZ創新工具實務上克服慣性思考的基本應用原理給有興趣的朋友們參考。

能否突破慣性思考模式是創新的關鍵,突破慣性思考模式的解決方案常常有個顯著的特徵,那就是在被某一個問題困惑已久,想破頭也找不出答案時,當知道解決方案的時候,會有「A~ha! 原來如此! 當初怎麼沒有想到!「 這種想法出現。會有這種反應,就代表該方案是一種突破慣性思考模式的解決方案!

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在過去應用TRIZ 創新工具提供解決方案的過程中,常常會出現很多具有這種特徵的解決方案!當事人往往在知道答案以後,會有一種想法就是 「 這方案概念明明很簡單直接有效,為什麼當初會沒想到」 的想法。

不過,如果仔細思考一下就會發現,越是簡單直接有效的解決方案,越容易被現有系統的慣性思考模式所束縛,為什麼?

這是因為當以微觀的角度來思考問題時,會被系統現況的物理條件所限制,當再轉換由巨觀的方式來思考問題時,常常會發現巨觀資訊角度下的概念方案,往往會與現有系統脫勾,也就是連接程度或相關性不足,在將巨觀的概念方案具體應用到系統微觀層面時,無法解決系統的物理限制!這種情況出現時,概念方案無法轉換成具體的解決方案,就會淪落成為天馬行空的想法!

通常,如果要能產生具有突破慣性思考模式的解決方案,就必須要先把受到物理條件限制的具體問題,轉換成問題模型,運用問題模型,暫時跳脫系統限制與束縛,也就是將具體問題濃縮成系統架構下的問題模型,這種方式我個人稱之為問題的典範移轉!

只要能根據這個問題模型產生概念方案,就會因為問題模型與原系統產生相關連結,提供能夠應用於原來系統的具體解決方案,而這類的解決方案,往往具有突破慣性思考模式的特徵!

能夠產生具有突破慣性思考模式的解決方案,其關鍵在於有能力根據具體問題,建立原系統的問題模型!

根據經驗,一個問題模型往往能產生一種以上的解決方案,當能夠建立的系統問題模型越多,能夠產生的具體解決方案就越多,曾經在一個迴避市場競爭對手的專利布局大專案中,根據問題模型,產生5種以上的不同解決方案,最後根據競爭策略,選擇一種實施在產品上,最後成功的成為該企業提供給客戶的產品技術方案之一!

在新產品技術開發的過程中,我們可以發現,當產品越精密、產品技術就越複雜,產品系統的客觀物理限制條件就非常多,這些物理限制條件就會自然而然地形成慣性思考模式,限制了創新方案的可能性!

系統創新工具之所以爲創新工具,在於這些工具能夠有效克服思考慣性,協助人們快速而有效地產生具有突破慣性思考模式的解決方案組合!

當使用者熟悉系統定義與創新工具的應用特徵時,就可以很輕鬆的改變系統定義,將這種系統創新工具應用在不同的領域之中!

文章來源:汪周禮@智合創新

ESG領導轉型:六原型、五關鍵、三階段–數位力就是競爭力

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哈佛商學院講座教授喬治.塞拉分進行全台唯一的越洋直播演講,吸引眾多企業領袖與學者前來聆聽。/林瑋德 攝

企業落實環境、社會與公司治理的ESG,已是近年台灣企業與政府努力的方向。《哈佛商業評論》全球繁體中文版為慶祝原文版創刊一百週年,特別邀請近日才剛出版ESG領域重磅著作《目的與獲利》(Purpose & Profit)的哈佛商學院講座教授喬治.塞拉分(George Serafeim)越洋直播演講:「目的與獲利 變動中的競爭格局」。現場250席座無虛席,與會者多為台灣各企業董總級高階主管。這場活動由新北市政府、台灣集中保管結算所、台大EMBA校友基金會與台灣上市櫃公司協會等,共同支持響應。以下為塞拉分教授的演講精彩摘要:

為什麼要談「目的與獲利」?在很多情況下,這兩者可以協同共存,能做到共存,即可產生巨大效益。很多人說目的「與」獲利,而我會說目的「加」獲利,因為兩者兼容是非常重要的。

不少人問,ESG表現好是否真的對企業獲利有幫助?我們可以觀察,當企業能將ESG連結發展策略,將會比他的競爭對手有更高的市場估值。若你可以將ESG結合策略,不僅降低風險,也為公司帶來成長機會。

有些人會以為這很簡單,只要編寫永續報告書、招聘幾個人成立永續部門。這是誤解。這是一項具挑戰的轉型工程,仰賴卓越的治理。

創造價值六原型

透過ESG創造價值,我提出六個原型框架;可以從兩個軸線來解釋。直線的Y軸是創造價值的潛力,橫線的X軸是執行風險。六個原型呈階梯狀,依序從左下方往右上延伸。

第一項原型是「辨識價值」(Recognizing Value)。這通常發生在企業自認對ESG投入並沒有反映在市場估值時,必須透過溝通讓內部了解價值所在。

第二項很常見,就是「營運效率提升」(Operational Efficiency)。比如陶氏化學,透過投資10億美元改善營運效能,在五年內大幅減少勞工傷害、節能節水、減廢等,換算等於得到50億美元的回報。

第三項是「發展替代產品」(Substitute Products),就是思考整體價值鏈,是否可使用循環回收的材料,減少對環境的破壞。許多電子、化學、與材料公司都正在發展友善環境的替代材料。

再往上則是「發展單一特定產品」(Pure Play Aligned),比方電動車製造商,正在打造一個不同於傳統汽車製造商的產品,可大幅降低碳排放,並完全顛覆市場。

第五項是「商業模式轉型」(Business Transformation),與前一個階段不同的是,這階段跳脫既定價值鏈,試圖以新產品滿足新的消費趨勢。一個成熟組織要做到商業模式轉型是很不容易的,因為在組織內勢必會遇到新舊業務如何管理與資源配置的難題。例如一家石油公司試圖轉型為再生能源公司。

最後一項,「創造新市場」(New Market),這最難,但所能締造的價值也最具爆發力。想像一家人工智慧軟體公司,如果能開發出智慧化分離並回收廢棄物的技術,或是協助高齡勞動者提高工作效能、有助勞動力重返市場,這些都將釋放出全新的市場。

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建立思維五策略

我們又該如何管理風險與機會?我歸納出五個關鍵。

首先要有整體策略思維;第二是領導者的承諾;第三要以企業目的凝聚整個組織;第四是採用去中心化決策模式,讓員工共同參與創新,展現群體能量;第五則是要用影響力會計,進行可信賴的溝通。

什麼是「ESG策略思維」?當愈來愈多企業將ESG視為一種從事商業的標準,愈來愈多企業會學習同業、模仿其他人的實踐方案。然而,這無法成為你的競爭優勢。我向麥克.波特(Michael Porter)教授學到的一件事:策略,是關乎你獨特的、有競爭力的定位,是讓你與眾不同的東西。

建立ESG策略,需要考量兩種維度。第一個是聚焦。你必須了解在所處的特定行業、特定價值鏈、地理位置,和組織,存在哪些重大的永續發展議題?擁有獨特性和專注策略,才能成為ESG領導者。我研究過巴西企業Natura,其內部開發一套決策流程用來決定該做哪些最重要的事。

第二個關鍵要素是領導者的承諾。領導者必須承擔風險,堅持將永續發展議題納入各項商業決策,包含採購、資本預算、研發、行銷、人力資本等。若組織員工能感受到領導者的承諾,將有可能激發創新,促使員工積極採取行動。

落實ESG三階段

而落實ESG三階段:第一是合規,也就是遵守法規,這只是起步。接下來是提升營運效率。只有少數組織可以達到第三階段,即透過實踐ESG,達到成長創新。

要達到第三階段,非員工集體參與不可。為什麼?因為多數創新來自組織的第一線。亞馬遜(Amazon)就透過七千名第一線物流人員,提出許多改進包裝的新想法。意即成長創新,必需讓每位員工都是ESG大使。

至於企業該聚焦著重E、S、G的哪個項目,這與行業別有關。若是科技公司,社會面向(S)的人力資本很重要;對能源公司,環境面向(E)的議題影響程度較大。再加上不同組織所追求的獨特商業策略,及所處地理環境與行業別,各種因素都必須考量。

我相當佩服台灣半導體產業締造的生態系統與競爭力,這是一個驚人的成功故事。若對半導體企業分享一些想法,可從自身公司角度出發,思考這個行業最重要的3、4個關鍵問題是什麼?我想到的是關於半導體材料的回收,及如何做到生命週期管理。

若問到未來5到10年最重要的ESG議題,我會說是氣候變遷。許多人認為這是風險,而我傾向認為這是創新的重要驅動力。我們需要大量創新來降低全球碳排放,對能源系統、運輸系統、農業系統等進行徹底的反思。

文章來源:哈佛商業評論10月號

數位化轉型人才需要的18種共通能力

數位科技無所不在,不僅改變我們的生活方式,也顛覆不少企業的經營模式,讓經濟活動發展成不同以往的樣貌。為持續推動產業創新發展,每個國家都在推動實施「智慧國度計畫」,相關數位科技人才的能力,更是推動數位化企業或數位轉型的基礎,也是驅動企業提升營運績效、增加客戶體驗、和創新商業模式的基本能力。

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3年前我研究新加坡政府為了推動智慧國家願景,由資通信媒體發展局發展數位科技人才能力架構(如圖一),想通過培養人才、加強業務能力以及加強 ICT 和媒體基礎設施來實現智慧國家的目標。而此人才能力架構相關文獻相當完整,值得我們深入研究和探討,可當作企業發展數位科技人員能力的參考。新加坡數位科技人才能力包含各個工作角色的「專業技能」和「共通能力」,本文我主要來談談數位科技人才應該具備的「共通能力」。

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圖一、新加坡資通信媒體發展局所發展的數位科技人才架構

資料來源:https://www.imda.gov.sg/cwp/assets/imtalent/skills-framework-for-ict/index.html

 

新加坡資通信媒體發展局所提出的數位科技人才架構(如圖一),設計了數據和人工智慧、基礎設施、軟體和應用、策略和治理、經營和支援、混成資訊安全、銷售和行銷等7大類33子類,104個個人工作角色,彙整數位科技人才最重要104個專業技能及18個關鍵共通能力。本文下列所要說明的18個關鍵共通能力(如圖二),可再細分為初級、中級及高級的能力標準,而這18個關鍵共通能力,可適用於各子類別104個個人工作角色。

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圖二、數位科技人才18個關鍵共通能力

資料來源:https://www.imda.gov.sg/cwp/assets/imtalent/skills-framework-for-ict/index.html

共通能力名稱:溝通(Communication)

溝通能力說明:通過各種媒介和方法有效地傳達及交換意見、想法和資訊。

溝通能力程度:

初級:與他人溝通資訊,以回應一般查詢及獲取具體資訊。

中級:清晰地表達和討論想法,並說服他人取得共同的結果。

高級:與他人協商解決問題,達成共識。

共通能力名稱:計算思考(Computational Thinking)

計算思考能力說明:開發和使用計算模型、工具和技術來解析資料,解決問題且指導決策。

計算思考能力程度:

初級:使用計算模型、工具和技術來識別問題中的模式並開發解決方案。

中級:修改現有的計算模型、工具和技術來開發不同的解決方案。

高級:開發和創建計算模型、工具和技術,以實施新的解決方案並將其應用於其他問題。

共通能力名稱:創意思考(Creative Thinking)

創意思考能力說明:採用嶄新的視角,以全新的方式將想法或資訊結合起來,並將看似不相關的領域建立聯繫,創造新的想法和應用。

創意思考能力程度:

初級:連接相關領域或應用程式的想法或資訊,以解決當前問題。

中級:連接或組合來自不相關領域或應用程式的想法或資訊,以產生多個想法,從而實現特定結果。

高級:創造原創的應用程式或好點子,以展示新的可能性,並通過高水準的創新來重塑目標。

共通能力名稱:制定決策(Decision Making)

制定決策能力說明:使用合理的過程從各種替代方案中選擇一種行動方案,以實現預期目標。

制定決策能力程度:

初級:使用給定的資訊和指南做出簡單或例行的決策以實現預期目標。

中級:使用結構化的流程和多種可用資訊源,在複雜的環境中做出決策以實現預期目標。

高級:使用結構化的流程和有限的可用資訊源,在模稜兩可的環境中做出決策以實現預期目標。

共通能力名稱:人員發展(Developing People)

人員發展能力說明:幫助他人學習和發展他們的能力,以提高他們的表現及實現個人或專業目標。

人員發展能力程度:

初級:向沒有經驗的同事示範和解釋一個熟悉的任務。

中級:為他人提供培訓,以發展他們的工作技能和知識,提高工作表現。

高級:為他人提供輔導,幫助他們發展其專業及個人發展,以改善表現及促進事業發展。

共通能力名稱:數位素養(Digital Literacy)

數位素養能力說明:使用資訊通信技術工具、設備和軟體與他人進行數位化資訊創建、評估和共用。

數位素養能力程度:

初級:使用與電腦作業系統及檔案管理有關的程式軟體,執行基本功能及搜尋網上資料。

中級:使用可用的軟體特性來創建和編輯文檔、客制化範本和報告,並評估線上資訊。

高級:使用現有的軟體功能來增強文檔、分析和處理資料,並使用ICT來清晰及連貫地組織、共用及交流資訊。

共通能力名稱:全球思維(Global Mindset)

全球思維能力說明:意識到全球文化和市場的多樣性,並尋求機會採用成功的做法和想法。

全球思維能力程度:

初級:對全球挑戰和機遇,以及如何跨文化傳遞最佳實踐展現出高度的理解。尊重文化差異和多樣化員工的需求。

中級:發展全球網路並管理虛擬關係,同時兼顧本土和全球視角。制定決策時,採用本土和全球視角。

高級:建立組織在全球環境中競爭的能力。管理公司需求、全球和文化差異之間的緊張關係。

共通能力名稱:人際技巧(Interpersonal Skills)

人際技巧能力說明:有效地管理人際關係且有效地與他人溝通,以達成相互的共識和結果。

人際技巧能力程度:

初級:識別自己的內在情感和情緒狀態,以管理社交場合中的人際關係。

中級:發覺及解讀他人的情緒,以管理社交場合中的人際關係。

高級:影響、引導和處理他人的情緒以建立工具性的關係,處理衝突和分歧。

共通能力名稱:領導力(Leadership)

領導力能力說明:帶領他人以最有效的方式達成目標。提供一個包容性高的工作空間,培養工作關係和團隊合作,促進他人的發展。

領導力能力程度:

初級:展示專業精神,在同行中樹立良好的榜樣。通過自己的主動性來支持他人,通過自己積極而充滿活力的方法來激勵他人。

中級:在團隊層面以身作則。鼓勵和指導他人採納觀點,做出改變或採取行動。提供一個有利於建立關係,團隊合作及協助他人發展的團隊環境。

高級:在組織層面以身作則。激發、激勵及引導他人採納觀點、做出改變或採取行動。為組織培養開放、合作及協作的學習文化。

共通能力名稱:終身學習(Lifelong Learning)

終身學習能力說明:尋求機會來增強自己的知識和技能。積極獲取並獲得新知識和技能,以進行持續性的學習。

終身學習能力程度:

初級:通過設定學習目標來組織和管理自己的學習。確定實現工作或職業目標的學習方法。

中級:參與協作學習,與他人討論,徵求回饋,不斷提高自己。

高級:進行自我反思的實踐,以檢討自己的學習,以促進個人的事業或專業的持續發展。

共通能力名稱:多樣性管理(Managing Diversity)

多樣性管理能力說明:與來自不同種族、社會、文化和教育背景的人一起工作,瞭解不同工作群體的關注點和利益點。

多樣性管理能力程度:

初級:對其他種族或文化群體的文化特徵、價值觀、信仰和行為表現出敏感性。

中級:通過跨文化合作專案與不同種族或文化群體建立關係。

高級:處理因不同種族或文化群體而引起的衝突,並在跨文化環境下有效率地工作。

共通能力名稱:問題解決(Problem Solving)

問題解決能力說明:提出可行和有效的解決方案來解決問題,並利用新的機會。

問題解決能力程度:

初級:識別容易察覺的問題,並遵循給定的準則和程式來解決問題。

中級:識別不易察覺的問題,並使用問題解決工具和技術來解決問題。

高級:預測超出當前範圍的潛在問題,並應用更高階的問題解決工具和技術將危機變為轉機。

共通能力名稱:資源管理(Resource Management)

資源管理能力說明:在必要的時間和地點有效地部署和分配資源(包括為任務計畫、分配和調度資源)。這些任務通常包括人力、機器、資金和材料。

資源管理能力程度:

初級:善用資源,確保資源得到最佳及有效的運用。

中級:深入瞭解資源的規劃、分配和部署,以預測需求。有效地計畫資源的分配和部署。

高級:制定有效分配和部署資源的策略。

共通能力名稱:意義建構(Sense Making)

意義建構能力說明:準確地組織和分析資料和資訊,以識別關係並檢測模式和趨勢,從而獲得決策的洞察力。

意義建構能力程度:

初級:識別資料不同元件之間的關係和鏈接。

中級:解析資料以揭示不同資料來源之間的模式和趨勢。

高級:分析資料關係、模式和趨勢,以獲得重要的見解並作出明智的決定。

共通能力名稱:服務導向(Service Orientation)

服務導向能力說明:致力於超越內部和外部客戶的需求。 主動識別客戶需求並在組織內維持卓越的服務文化。

服務導向能力程度:

初級:超越顧客的需要和期望,以積極的心態處理服務上的挑戰。瞭解公司的服務理念、使命和價值觀。

中級:預測客戶的需求和期望,並從客戶那裡獲得回饋以改進服務。建立與客戶的關係,以建立和維持客戶的忠誠度。

高級:模式、領導、培訓和激勵員工,注重於維持一種鼓勵員工投入卓越服務和高績效表現的文化。

共通能力名稱:團隊合作(Teamwork)

團隊合作能力說明:與他人有效地合作,為團隊實現既定目標做出貢獻。

團隊合作能力程度:

初級:通過履行自己的職責並為同事提供支援來實現團隊目標,為積極合作的工作環境做出貢獻。

中級:促進團隊活動,提供團隊成員所需的幫助和支持,並促進團隊成員對工作目標的所有權和承諾,以提高團隊績效。

高級:建立團隊、設計和評估任務、不斷提高團隊效率、培養組織意識和團隊合作的工作環境。

共通能力名稱:跨領域思考(Transdisciplinary Thinking)

跨領域思考能力說明:理解跨學科的概念,具備綜合知識和洞察力來指導決策和促進合作。

跨領域思考能力程度:

初級:研究及融合專業領域之外的概念,以補充自己的核心知識和技能。

中級:將來自不同知識基礎的材料聯繫起來,以指導決策和政策制定。參與組織內外的反思和跨領域團體。

高級:綜合跨領域的知識和見解,協助制定戰略決策及促進組織內外的合作。

共通能力名稱:虛擬協作(Virtual Collaboration)

虛擬協作能力說明:使用線上協作溝通工具來協助團隊完成任務或項目。

虛擬協作能力程度:

初級:參與並為虛擬團隊做出貢獻。 設置適當的線上協作工具和支援設備。

中級:使用互動式協作工具,增強虛擬團隊成員之間的凝聚力和承諾以實現目標。不斷更新創新的線上協作工具和應用程式,以提高人們參與虛擬協作的熟練程度。

高級:利用多樣化的團隊人才、最新的線上協作技術和虛擬平臺來產生協作行為,並在虛擬協作中實現精湛的技術。

 

在新加坡政府數位科技人才能力框架的設計,104個個人工作角色,每個角色因角色不同會需要5種不同的共通能力。例如:機器學習工程師的工作角色需要「領導力、人員發展、計算思考、溝通、跨領域思考」5種共通能力;而副軟體工程師的工作角色則是需要「計算思考、問題解決、終身學習、溝通、團隊合作」5種共通能力。你也可以思考當你發展企業數位科技人才關鍵共通能力時,你企業會需要18種中那些共通能力?

 

文章來源:1111人力銀行數位策略顧問 劉德泰

既要數位變革,也要永續轉型–零碳經濟的雙引擎

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第二屆《哈佛商業評論》數位轉型鼎革獎特別增設「ESG特別獎」。圖片來源:賴永祥攝

隆重邁入第二屆的《哈佛商業評論》數位轉型鼎革獎,9月29日正式公布得獎名單,並舉行贈獎暨分享典禮。今年一共報名190件,總得獎率僅有20%,共38件得獎,包括32項專案、企業及領導人獲獎。另外,還有6家企業獲得今年首創的ESG特別獎。

除了獲得「數位轉型領袖獎」的6位企業領導人親自出席領獎,包括中鼎集團總裁余俊彥、勤美集團董事長林廷芳、富邦媒體科技總經理谷元宏等。

其他得獎企業也均派出最高主管或高階主管出席,包括緯創資通副董事長黃柏漙、中華電信總經理郭水義、遠傳電信總經理井琪、宇瞻科技總經理張家騉,關渡醫院院長陳亮恭、聚陽實業資深處總經理黃渝晴等人。

除了領獎外,也聽取多家得獎企業在數位轉型之路上的經驗分享。

「遠見.天下文化事業群」創辦人、《哈佛商業評論》全球繁體中文版董事長高希均表示,「遠見.天下文化事業群」每年都會辦理許多重要獎項,像《哈佛商業評論》全球繁體中文版的數位轉型鼎革獎,就是針對台灣已經開始發展,但仍需持續強化的數位轉型能力而舉辦的獎項,這也是未來台灣創造國際競爭力的重要基礎。

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圖/「遠見.天下文化事業群」創辦人、《哈佛商業評論》全球繁體中文版董事長高希均。賴永祥攝

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長、《遠見》社長楊瑪利在說明鼎革獎的精神時再次強調,「鼎革」二字出自於《周易.雜卦》:鼎,取新也;革,去故也,期望透過這個獎項協助企業邁向「鼎新革故」的永續經營之路。

楊瑪利:數位轉型與ESG應該相輔相成

為了更符合「永續」的精神,今年的鼎革獎特別增設「ESG特別獎」。

楊瑪利指出,許多企業開始體會到在推動數位轉型的時候,其實也可以同步推動ESG轉型。例如製造業在推動智慧製造時,就可以達到節能減碳;當企業要邁向零碳經濟時,也需要一些數位平台的工具,讓企業更有效率,數位轉型與ESG,應該是相輔相成的。

楊瑪利也分享了《哈佛商業評論》今年五月號的封面故事文章〈全體員工化身創新好手〉,內容是微軟執行長薩帝亞.納德拉(Satya Nadella)和《領導者的數位轉型》一書作者哈佛商學院教授馬可.顏西提(Marco Iansiti)共同發表的文章,整理出數位轉型成熟度的五大階段。

目前,微軟已走過前四階段,正積極邁向第五階段,而微軟的經驗可讓企業體認到,組織內的每個人,都可以成為善用數位工具的創新推手。

第二屆的鼎革獎贈獎典禮中,成立剛滿一個月的數位發展部,也由政務次長李懷仁代表出席及贈獎。他表示,這兩年新冠肺炎的疫情帶來最大的轉變就是,使用數位工具或數位科技已經不再是企業的選項,而是企業的必須。

延續數位永續發展的價值,創造共榮、多贏

鼎革獎做為一個數位轉型的分享平台,能夠把各行各業數位轉型成功的故事,擴散到整個台灣社會,也能夠促使轉型的方向更大步邁進,未來也會有更多的企業聯手協作,創造數位轉型的共榮、多贏。

李懷仁認為,這也是未來台灣最寶貴的資產,因為數位轉型關乎台灣的國際競爭力,數位強,台灣才會強,才能實現智慧國家的承諾和願景。

全球企業軟體領導廠商SAP,是《哈佛商業評論》舉辦鼎革獎的合作夥伴。全球副總裁暨台灣總經理陳志惟表示,他與SAP全球總部討論台灣的各項活動時,就強調所有的內容都可以調整,唯獨鼎革獎不能更動,而且明年絕對會繼續辦,「因為這個獎項所搭建的平台太重要了,可以讓企業互相學習,把數位永續發展的價值一直延續下去。」

陳志惟進一步指出,數位轉型的一個重點在於產業連結,這項工作很難由單一企業來達成,所以必須要集結眾人之力,促成「華麗轉身」。

就像由德國主導的歐洲汽車聯盟Catena-X,幾乎所有歐洲的汽車業龍頭都加入了這個聯盟,SAP也是成員之一,擔任技術的建議者、產業發展引擎的提供者,大家共同定義未來的趨勢走向,共同推動產業的美好未來。這樣的情況若要在台灣發生,就必須要有這樣的產業連結。

身為第二屆鼎革獎的評審委員之一,陳志惟自認在評選過程中也獲益良多。他看到許多企業的高階主管在簡報時,熱情分享自己的理念、願景、企業未來走向,及如何進行產業連結,讓上下游共享利益。

所以他深刻體會到,台灣雖然很小,但數位轉型卻能以較小的資源獲致更大的效益。就像他在這群獲獎企業當中看到的,物流業可以很創新、餐飲可以很科技、建築業可以很文化、很現代,這都是台灣不可忽視的軟實力。

谷元宏:數位轉型是生態系的改變,靠單一企業難以達成

在贈獎典禮中,也請到多位企業領袖或代表,分享轉型成果及心得。富邦媒體科技總經理谷元宏談到一個例子,就是在網購過程中個資外洩的風險處理。之前對於收件人的地址或姓名都已經有部分隱藏,以保護個人隱私,但其實最容易洩漏的是收件人的手機號碼。

因為物流士常需聯絡收件人,所以手機號碼都會列印在外箱上,在物流配送的過程中就很容易洩漏。所以富邦媒體科技就導入「物流士安心call」的系統,將消費者的手機號碼轉換成一串隨機數字,物流士撥打這個號碼時,會由公司的系統再轉接到消費者的手機。

谷元宏說,他一開始覺得這應該不困難,但後來發現,原來合作的物流公司也要同步改系統,不然雙方無法介接。後來這個系統能夠順利推動,就是和上下游物流夥伴通力合作的成果,也再次證實,數位轉型就是一個生態系的改變,靠單一企業難以達成。

聚陽、緯創:數位轉型需要「決心」和「全民參與」

聚陽實業資深處總經理黃渝晴則說,其實去年就接觸到鼎革獎,本來並沒有打算報名參加,因為覺得公司「還沒有準備好」。但後來想想,其實聚陽長期都在這條道路上努力,為何不試試看?就報名了第二屆,也很榮幸獲得製造業先鋒獎首獎的肯定。

在推動轉型的過程中,聚陽學到了三個非常寶貴的經驗:

第一,數位轉型需要企業投入極大的決心和意志力,而且沒有絕對成功的方法,必須要不斷地嘗試和突破;

第二,數位轉型是企業內部的全民運動,在過程中公司把每個同仁最寶貴的資源和時間投入在最有價值的事情上,帶動營運績效,甚至可以減少不必要的浪費;

第三,數位轉型不能閉門造車,在過程需要借用非常多產業夥伴的力量,強強聯手才能有所成就。所以黃渝晴對於鼎革獎創造出一個價值分享的平台深表肯定,覺得是一個產業內,甚至是異業之間學習的極佳場域。

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圖/緯創資通總經理林建勳。賴永祥攝影

緯創資通總經理林建勳則強調,企業領導人的決心和塑造轉型文化的重要。

2019年接任總經理後,董事長林憲銘每三個月會審核他的財務績效,「但是數位轉型會議,是每兩個禮拜開一次,」林建勳說,而且副董事長等高階主管都要參與,整個組織在領導人的帶領下,每個人都體會到「數位轉型」對公司是極重要的一件事。

文章來源:遠見電子報

二個數位轉型成功案例

Nissan日產汽車--開設數位中心,以RPA將自動完成日產財務和人力資源業務的任務。

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在資訊長Tony Thomas的率領之下,日產汽車的體制產生了重大變革。Tony Thomas自2018年從通用電氣公司(GE)加入了日產汽車,而之前他曾擔任通用電氣公司的資訊長。

Thomas的迅速成功之道,是改用Microsoft Office 365軟體為基礎,打造出數位化工作場域,而這正是簡化和統合企業內不同事業體眾多步驟中的第一步。

Thomas的團隊也是「支援行動辦公」的企業員工,因此他們可以透過智慧手機和平板電腦直接使用企業應用程式,像是Outlook、Skype和Workday等。

他進一步表示,對日產汽車ERP系統的改造,也將有助於資訊在不同系統之間自由但安全地流動,進而產生商業洞察能力。

Thomas同時在企業內部建置了更多軟體,希望能夠改變汽車製造商外包技術開發的相關長期經驗實務課程。建立起該企業的專屬數位服務會需要人才,這也是Thomas在印度開設數位中心的主要原因之一,該中心計畫將為500名軟體工程師提供服務。

這個新數位中心,是Thomas在離開GE工作之後所啟用的第一個數位中心,也是在亞洲、歐洲和北美眾多軟體與和資訊技術開發中心裡的第一個。

這些中心的工作人員,主要工作是發展聊天機器人、機器人工作流程自動化、機器學習、Big Data分析與其他相關技術方案。這些技術預期將可改善日產24萬名員工的工作體驗,同時加速促成日產對自動駕駛汽車的願景。

Thomas舉例,聊天機器人可以讓消費者更容易找到與日產汽車相關的資訊,甚至進一步鼓勵購買。而RPA將自動完成日產財務和人力資源業務的任務。「利用這種作法,能夠同時擁有系統開發速度、透明度和簡潔性。」Thomas強調。
以人工智慧做預測 Novant Health 執行副總裁暨數位轉型長 Angela Yochem 愈來愈多企業組織正轉向採用人工智慧與機械學習演演算法,以掌握有關其所在產業各面向的脈動,從銷售預測、機械維修到健康問題等各類疑難雜症。

Yochem表示,像是 Novant Health 位處美國東南部的「中風帶」(stroke belt,意指該區域心血管疾病病患的發病率偏高),要進行大量的電腦斷層掃描,以檢查病患是否有腦出血;一旦發現可能病例,就要判別能不能進行手術。

掃描的程序可能要花上幾分鐘;但如果一個人中風,那麼每分鐘都很要緊。Yochem透露,在外部供應商的協助下,Novant Health 正利用人工智慧演演算法,將電腦斷層掃描的資料匯整到雲端平臺,而且甚至在掃描完成之前就已開始將圖形資料上傳。這種新措施讓醫生得以預測,他們能否在短短的14分鐘內進行封堵手術。

Novant Health 也建立起模擬分析能力,以便在病情真正發作之前,就預測出其他的重大健康問題。在病患出院時,Novant Health 可以高度準確地預測他們是否可能因發生類似心臟病發作、心律不整,或心房顫動等問題而重回醫院的可能性。

Yochem表示,其他的應用案例還包括了預防自殺與鴉片成癮。

Novant Health 最近啟動一項乳房攝影分析專案,該演演算法能夠預測病患四年內罹患乳癌可能性。

西奈山醫院 (Mount Sinai Hospital) 也採用了臨床領域的人工智慧。執行副總裁暨資訊長 Kristin Myers 表示,結合電子病歷資料與圖形及自然語言處理的多模態演演算法,正推動著新世代的人工智慧產品發展。這些全新產品可以提升醫療品質,保障病患安全與醫療系統的營運順利。

Myers表示,西奈山醫院也正採用人工智慧聊天機器人讓病患可以聯繫並由機器人獲得即時的答覆;而機器人也可以決定何時需要由醫師更深入的處理。
文章來源:CIO Taiwan

建立永續商業模式的六大關鍵步驟,ESG目標與財務績效可以兼得

 

即便ESG已經成為每一位領導人都無法迴避的議題,但我們看到,多數企業不是採取成效有限的「改善措施」,就是將心思放在生產一份光鮮亮麗的報告書。如果領導人不打從心底將ESG目標與營運策略結合,任何行動都沒有意義。想要兼顧ESG承諾與財務指標,需要一場大膽的變革。

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關於本文藝術作品/視覺藝術家卡琳娜.夏普在系列作品《植物幾何》(Plant Geometry)中,創造一種植物的藝術設計研究,把植物當成有一種固定存在方式的物體,並探索這種研究的內在矛盾。

近年來,在標準化及量化企業的「環境、社會與治理」(environmental, social, and governance,簡稱ESG)衡量指標方面,有很大的進展。投資人也對那些ESG績效評級較高的公司,或看似認真對待ESG目標的公司,興趣激增。但令人驚訝的是,在履行ESG承諾方面有重大進展的公司,卻寥寥無幾。在世界基準聯盟(World Benchmarking Alliance)追蹤的2,000家全球公司中,大多數業者並沒有明確的永續發展目標,而那些有明確目標的業者,也很少有具體的進展,可望順利實現那些目標。即使是目前有進展的公司,在多數情況下,也只是進行一些緩慢、漸進的改變,並不是在策略上和營運上進行必要的一些根本轉變;然而,必須進行那些根本轉變,才能達成巴黎協定(Paris Agreement)或聯合國永續發展目標(United Nations Sustainable Development Goals)的要求。

如果公司不把ESG因素納入內部策略與營運決策中,也不向投資人說明ESG績效的改善如何影響企業盈餘,那麼它們宣稱在永續發展目標方面有進展,頂多只能算是公關說詞,最糟情況則是刻意誤導。

少數一些公司會把財務績效與社會績效連結起來,藉此把永續發展納入本身的策略與營運中,例如,瑞典建商BoKlok、義大利國家電力公司Enel、南非保險公司Discovery、瑪氏食品(Mars)的糖果與口香糖事業處瑪氏箭牌(Mars Wrigley)、食品巨擘雀巢(Nestlé)。(資訊揭露:這些公司一直是我們任職的公司FSG的客戶,或本公司「共享價值方案」的贊助商。)本文提供一套六步驟的流程,其他公司可採用這套流程,把ESG績效充分整合納入本身的核心商業模式中。

本文觀念精粹

問題 儘管「環境、社會與治理」(ESG)問題受到更多關注,但致力履行這方面承諾的公司卻出奇的少。

問題根源 大多數公司沒有把ESG因素整合納入內部策略與營運決策中,也很少甚至沒有向投資人說明,ESG績效的改善對公司盈餘有什麼影響。

解方 找出對你的事業很重要的ESG議題。在制定策略、財務、營運決策時,考慮ESG影響。與利害關係人協作,重新設計組織角色,並向投資人說明你的新方法。

系統各自獨立的問題

二十多年來,我們研究永續發展議題,並與世界各地《財星》100大企業合作處理這些議題,從這些經驗中發現,當ESG績效的衡量及當責系統,與定義獲利能力及決定股價的系統完全脫勾時,領導人就會看不見這兩種績效之間的相互依存關係。確實,ESG報告受到的關注提高,但大致上並沒有改變公司做出策略決策與資本投資決策的方式,也沒有讓公司發現到,了解ESG績效對企業獲利能力產生影響的方式之後,所引發的那些緊張關係與機會。因此,大多數公司仍把永續發展視為事後考慮的議題,也就是一個與聲譽、法規監管、提出報告有關的事務,而不是企業策略的一個關鍵要素。資本分配與營運預算的決策方式,依然持續破壞社會與環境,而公司只仰賴微薄的企業社會責任預算、慈善與公關活動,來回溯彌補或轉移先前那些決策所造成的問題。

舉例來說,埃克森美孚(ExxonMobil)宣布,它的目標是減少本身營運對環境的影響,以「符合」巴黎協定。與此同時,該公司打算繼續大舉投資新的石油與天然氣資產。依照現有的ESG評級制度,埃克森美孚只需申報內部營運的排放,不必考慮其銷售的石油與天然氣對環境的影響。根據這種有瑕疵的衡量指標,埃克森美孚在近三萬家公司的ESG共識評級中,名列前1/4。埃克森美孚大肆宣傳要投入150億美元於低碳解決方案,卻忽略了2019年它有高達2,560億美元的營收完全是依賴化石燃料,使之成為全球第五大溫室氣體的製造者。簡單來說,無論是埃克森美孚對地球的巨大影響,還是其經濟前景所面臨的生存困境,都沒有充分反映在ESG評級中,也沒有納入其管理高層的策略決定。

或者,以生產雞肉、牛肉、豬肉的泰森食品(Tyson Foods)為例。2016年,泰森食品承諾在2030年以前,把自身的溫室氣體排放量減少30%。但在那之後,泰森食品的溫室氣體排放量其實每年平均增加3%。我們的分析顯示,泰森食品不可能同時實現其財務預期,又達到它宣布的ESG目標。泰森並非特例。許多公司都做出不符合商業現實的ESG承諾,而且只要ESG指標與財報脫勾,這些矛盾就會繼續存在。

如果企業不想只是擺擺姿態,領導人就必須正視獲利與社會利益之間的矛盾,接受兩者之間的綜效,並做出必要的大膽變革,以真正實現巴黎協定列出的各項目標,以及聯合國的17項永續發展目標。 我們來詳細檢視做到這一點的六個步驟。

  1. 找出真正對公司重要的ESG議題

一個很好的起點,是參考國際永續準則委員會(International Sustainability Standards Board)按產業列出的重要ESG議題清單;該委員會將之定義成「可能影響特定產業內企業的財務狀況或營運績效的治理、永續或社會因素」。

某些情況下,重大的ESG議題與財務績效之間的關連,是簡單而直接的。埃克森美孚的大部分營收,顯然是來自其顧客使用化石燃料;即使該公司在本身的永續發展報告中,並未提報顧客產生的溫室氣體排放。對全球人壽與健康保險公司Discovery來說,最重大的議題是顧客的健康,這直接影響其財務績效。但與埃克森美孚不同的是,Discovery直接面對這些議題之間的關連。它使用一套複雜的獎勵機制,來鼓勵保戶(個人及其家屬)從事更健康的行為,例如多運動、更好的飲食,和定期健康檢查。它也會追蹤激勵措施的成本、激勵措施在改變行為方面的效果,以及行為改變對醫療成本與健康結果的影響。

Discovery使用這種方法,持續優化顧客健康與公司獲利之間的關係。該公司進行許多投資,使它有別於其他同業,例如,贈送顧客Apple Watch,讓公司可以遠距監測顧客的身體活動,並每天追蹤超過1,100萬筆的顧客運動數據。Discovery把促進顧客健康當成企業策略的一個核心要素,因而創造了獨特的競爭地位,推動全球擴張,也帶來比同業更優異的獲利。蘭德公司(RAND)、約翰霍普金斯(Johns Hopkins)等機構嚴謹的學術研究顯示,相較於投保在地競爭對手的保戶,Discovery健康險保戶的醫療費用減少15%,壽險保戶的預期壽命延長10年。

在其他產業,公司的行動對社會與環境的影響,與公司獲利之間的關連,可能比較複雜。在食品飲料業,產品的營養價值是一個明顯又直接的重大議題;大宗原物料供應商的營運作業,則不是那麼明顯的議題,而大宗原物料可能占所有財務成本的50%或更多。像瑪氏箭牌使用的農產大宗商品,通常採購自南美、非洲、亞洲的小農。相較於那些來自已開發國家的大規模栽種者,從這些小農取得大宗原物料,可以獲得很多成本優勢,也為小農帶來收入,但這些小農採用較不精細複雜的生產方式,帶來令人擔憂的社會與環境問題,包括童工、缺水,以及森林砍伐(加速了氣候變遷)。

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瑪氏箭牌系統化地對它在全球採購的作物,進行碳足跡及用水密集度的追蹤,以及農民的收入的追蹤。該公司面臨的挑戰是:如何向較低收入國家採購以維持成本優勢,同時減少當地的貧困與環境破壞。例如,它向印度小農採購薄荷時應用這種方法,使農民的收入增加26%,非永續用水減少48%,同時讓公司保有顯著的成本優勢。

  1. 焦點放在策略上,而不是報告上

任何公司對社會與環境的最大影響,是來自根本的策略選擇,而非漸進的營運改善。新創公司沒有過去的包袱,因此常運用當前的知識來重新思考產業的商業模式,藉以找到策略優勢。近30年前,Discovery首次進入保險市場時,善用飲食與行為影響健康的方式,發明了一種獲利更好的商業模式,使之有別於其他老字號的同業。特斯拉(Tesla)設法利用消費者對氣候變遷的擔憂,使用新的軟體與技術,開發出第一款流行的電動車。但許多老字號業者仍沿用幾十年前、甚至幾百年前發展出來的商業模式,而當年發展出那些商業模式時,領導人並不知道,或總是忽視他們的事業對社會與環境的影響。如今他們等到最後一刻才對ESG議題做出反應,所以在這個由社會與環境影響來驅動股東價值的世界裡,他們處於競爭劣勢。

過去幾十年來,幾乎所有既有車廠都持續把焦點放在逐步改善自家汽車的燃油經濟性,或減少工廠排放,現在它們才爭先恐後地追趕電動車的需求。每個產業的公司都需要在商業模式的核心做出這種策略轉變,而且轉變速度要快。

想要確保你的公司目前有在處理重大的社會與環境挑戰,最好的方法是別再把焦點放在報告上的小改變與改善,而應找出及追求大膽的新機會。請正視這個基本問題:要如何把正向的社會與環境結果納入你的策略之中,藉此改造商業模式,並創造差異化,讓自己有別於競爭對手。對投資人來說,傳達一個清楚又令人信服的競爭策略,以創造共享價值,也就是說明你要如何兼顧財務上的成功及社會效益,這麼做比你在ESG指標上有些微改善更有成效。

  1. 優化獲利的影響強度

公司不能只靠傳統的成本效益分析與內部報酬率(IRR)的計算,來做出預算與資本支出的決定,而必須把自身營運對社會與環境的主要影響也納入計算時的考量。「獲利的影響強度」是指公司獲利,與公司對ESG議題的最重要正負面影響之間的關係。對電力公司Enel來說,首要議題是其營運足跡對環境的影響,這表示該公司的投資決策應該優化每噸二氧化碳排放量所產生的獲利。對雀巢來說,主要關注的議題是其產品的營養價值,以及向小農採購的ESG效應。雀巢可以盡量提高每微克(microgram)產品營養價值所產生的獲利,以及盡量改善原物料成本相對於農民收入及採購對環境的影響。平價住宅公司BoKlok是建商Skanska與宜家(IKEA)合資創立的企業,而對BoKlok來說,主要的社會效益來自擴大城市地區的平價優質住房。BoKlok有高達40%的開發案是賣給社會住房協會。這是一種決策架構帶來的結果,這個決策架構把獲利連結到協會和其他買家必須支付的價格上限。

產品設計、產品取得、營運足跡,是公司必須改變內部決策流程的三個領域,要從只關注財務報酬,轉變為進行更複雜的分析,把社會與環境後果也納入考量。環境或社會因素的改變,以及這些改變所造成的獲利變化,這兩者之間的數學關係,必須變成公司內部各層級決策的指導架構。這樣的決策結果可能導致截然不同的選擇,不僅能改善ESG的績效,也協助公司以改善財務績效的方式來重新定位。

產品設計。雀巢長期以來一直在關注其食品的營養價值,在2007年以前,它和其他的食品飲料大公司一樣,在減少鹽、脂肪和糖方面進行溫和逐量的改變。但2007年起,雀巢開始把營養這個重大議題,與其策略及新品設計連結在一起。這導致雀巢每年投資逾10億美元,用於研究開發「營養製劑」,也就是含有可衡量健康效益的營養補充劑,例如降低術後感染或減少癲癇發作次數。這些產品不是放在生鮮日用品商店,而是在藥房銷售,或由醫院提供,並由保險公司給付。這類產品推動了雀巢營養與健康科學事業部的成長,現在是該公司內部成長最快、獲利最好的事業部,銷售額逾140億美元。

對主要產品是電力的Enel來說,轉往低碳世界發展,創造了新的產品機會。Enel現在為顧客提供電力管理服務:協助屋主減少用電量,與企業合作優化電動車隊的營運,指導城市建立基礎設施,以盡量持續減少用電,並為電動車提供充電選擇。

公司如果沒有把其事業所造成的社會與環境後果,直接連結到本身的商業模式與策略選擇,就永遠無法履行ESG承諾。泰森食品將繼續擴大牛肉銷售,把這當成獲利的主要驅動因素,以達成財務目標,儘管牛肉每噸蛋白質所產生的溫室氣體排放量,是該公司所有產品中最大的。泰森若是真的有心優化獲利,及大量減少溫室氣體,就必須大幅改變策略,投入更多資金在植物肉(plant-based meat)及細胞培養肉(cellular meat)等替代產品上;這個策略將大幅減少排放,而且隨著植物肉這個市場區隔擴大規模與成熟,這項策略也可能增加每噸蛋白質所創造的獲利。

產品取得。BoKlok的目標是開發節能住屋,讓教師、護士和其他工資較低的勞工也買得起或租得起。BoKlok詳細分析人們的薪資、生活成本、典型的每月開銷,然後把這些分析當成其售價上限的比較基準。在工廠中製造房屋,既可降低房屋成本,也可以減少建築過程中產生的碳排放。(BoKlok承諾在2030年以前達到淨零碳排放,包括它在製造、採購方面的排放,甚至是它所建造房屋的能源消耗的排放。)BoKlok把取得性與平價都納入投資決策考量,這大幅影響到它所做的選擇,例如,它與瑞典、芬蘭、挪威、英國的地方政府協同合作,以購買土地。BoKlok因此獲得一個迅速擴大的新商機:該公司從2010年創造了這個工業化平價住房模式以來,已建造了1.4萬間房子,而且在已動用資本報酬率(ROCE)方面,它的績效經常優於Skanska的傳統營建事業。

營運足跡。Enel面對的最重大議題,除了顧客的能源使用以外,就是發電產生的溫室氣體排放。因此,Enel在三年間(2021年至2023年)投資了480億歐元於可再生能源發電、升級以改善其配電網路的效率,以及為最終用戶省電的新技術。這些投資將協助Enel降低對燃煤發電廠的依賴,從2021年的10%降至2023年僅剩1%。這些投資也會大幅提高每噸二氧化碳排放所產生的獲利,並把排放量從每度電214克二氧化碳,減少到148克二氧化碳,同時為股東帶來5%至6%的息稅折舊及攤銷前利潤(EBITDA)複合年成長率。

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對瑪氏箭牌最主要的議題,如前所述,是它採購的大宗原物料的足跡。所以,該公司有系統地為每一種原物料所涉及的氣候、水、土地、性別收入、人權因素,設定基準績效衡量指標。每種原物料都有不同的足跡:對可可豆來說,最關鍵的ESG因素是農民貧困與森林砍伐;對乳製品來說,土地與用水很重要。即使是同一種原物料,也存有許多不同的問題:糖是瑪氏箭牌產品的關鍵成分,但如果糖是取自甜菜,最大考慮因素是用水,而如果是取自甘蔗,則需要考慮貧困與人權問題。

假設瑪氏箭牌當初忽視了供應商的社會與環境因素,那麼獲利極大化的動機,必然會促使它向那些對社會和環境造成最糟糕影響的小農採購。而更複雜與成本更高的農法,往往可以讓有關勞工與環境的實務做法有所改善。向大規模的商業化農場採購較高價的原物料,也許可以改善公司的ESG績效,但這樣做也會增加自身的成本,而且無法減少小農的貧困狀況,以及小農耕作方式對環境的破壞。把永續因素整合納入採購流程中,已經讓瑪氏箭牌維持成本優勢,而且藉由精心調整的投資來幫助小農、社區、供應鏈的合作夥伴改變實務做法,也可以減少當地的貧困與環境破壞。

  1. 協作以避免在獲利與社會效益之間做出取捨

兼顧獲利與社會效益的雙贏解決方案,其實很容易採用,但大多數公司在面臨需要犧牲獲利以改善社會或環境績效的取捨時,往往卻步不前。然而,公司經常可以透過與利害關係人協作,來迴避這樣的取捨。其實,影響到公司獲利影響強度的許多工具,只掌握在少數的外部利害關係人手中。

大多數公司在面臨需要犧牲獲利以提高ESG績效的取捨時,往往卻步不前,但這些取捨通常是可以避免的。

幾十年來,拉丁美洲甘蔗收割者的工資,是按他們割下的甘蔗重量領取現金。收割的速度決定了他們一天可收割的範圍,但收割的甘蔗重量是由他們無法掌控的因素所決定,例如種植的甘蔗類型、灌溉與施肥方式、氣候等等。傳統上,工頭負責發放工資給收割者,他對於工資有完全的自由裁量權,卻沒有控制措施可以確保每個工人拿到應得的報酬,所以許多收割者拿到的工資無法維持生計。一個目前正在進行的試行專案,已找到方法來處理這個議題,而參與這個專案的包括甘蔗廠、採購商,以及當地的非政府組織。這個專案的做法是:工資的計算是結合每日最低工資與額外薪酬,額外薪酬是按收割的甘蔗量來算。他們以數位方式付款,把工資直接匯入收割工人的手機,以確保他們迅速收到工資。結合這些措施,使得收割者的工資提高了25%,但甘蔗廠的成本增加不到5%,而且隨著時間過去,生產力的提升可望抵銷增加的大部分成本。

Enel是以一種不同的協作方式達到雙贏效果。為了從化石燃料轉變成可再生能源,該公司需要世界級的工程人才,但最有才華的環境工程師,並不想為一家非常依賴化石燃料的電力公司工作。於是Enel轉向群眾外包。它設立「開放創新能力」(Open Innovability)數位平台,該平台可以觸及一百多國約50萬名的「活躍解題者」。Enel已經在那個平台上發布了超過170個最難解決的技術問題。到目前為止,解題者為那些難題提出約7,000個解決方案。Enel的工程師會評估那些提案,並給獲獎者頒發獎金,或者與獲獎者成立合資事業。

 

例如,改用可再生能源需要夠大的電池,才能讓整個城市的太陽能與風力發電的供應更加平順,減少波動。這是一個很大的挑戰,因為現今的電池儲存容量非常有限,而且極其昂貴。隨著電動車日益普及,電動車的電池可用來儲存電力,並在必要時供電。只要使用汽車電池容量的5%,就可以平衡整個城市的電網。Enel有這個構想,但缺乏讓電池為電網供電的軟體。美國德拉瓦州有一個六人組成的新創公司,透過開放創新能力平台得知這個機會,並提出軟體解決方案。

若要與其他的利害關係人協作,無論是與公司、政府或非政府組織協作,都需要更高程度的跨界信任與協作。為了合作,不能再把社會或環境問題歸咎於彼此,每個參與者都必須支持共同的重要事項。在這個過程中,正向結果不再與獲利產生衝突,大家一起開發出基準衡量指標、策略與投資。

  1. 重新設計組織角色

儘管大家日益關注ESG績效,但大多數公司很少改變組織角色與結構,以便把永續性整合納入營運之中。企業社會責任(CSR)部門通常規模很小,而且不參與策略與營運決策。他們主要是關注利害關係人與政府關係、慈善事業,以及ESG報告。但是,如果要把ESG標準整合到關鍵決策中,公司在進行策略與營運決策時,就必須讓擁有永續發展專業的人參與。

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Enel已經做了這樣的改變。該公司把創新與永續這兩個職能結合起來,由「創新能力長」領導。創新能力長以矩陣管理的方式監督一個團隊,團隊成員來自每個部門,以確保所有的決策都包含永續分析。瑪氏箭牌設立「採購與永續長」這個合併職位。BoKlok與Skanska也設立一個執行副總裁的職位,負責監督永續與創新。

激勵措施也必須一致。薪酬方案不僅要獎勵達成財務目標的績效,也要獎勵達成社會與環境目標的績效。有些公司「巧妙地」設計ESG相關的薪酬獎金,以便在排放增加或環境破壞加劇時,仍保持獎金發放。顯然,這種做法造成激勵措施失去效果。認真看待ESG目標的公司,會確保高階主管的獎金中,有很大一部分取決於是否達成那些目標。在瑪氏公司,前300名企業領導人的長期激勵性薪酬(本薪與年度獎金之外的薪酬),是看他們在三年間的目標達成度而定,計算公式是由相同權重的財務目標與減排目標所組成。萬事達卡(Mastercard)最近宣布所有員工都適用的激勵性薪酬,其中包括以三個重大議題為核心的績效指標:碳排放、普惠金融(financial inclusion)、性別平等。

  1. 爭取投資人支持

公司必須向投資人說明,要採取哪些策略來改善獲利影響強度,傳達致力實現明確目標的承諾,並公開執行進度。對關心氣候變遷與永續發展目標的投資人來說,闡明公司要如何把正向的社會影響納入本身的商業模式,效果比有缺陷又矛盾的ESG排名更好得多。

例如,十多年來,雀巢持續減少產品組合中的糖、鹽與脂肪,但直到2018年才開始向投資人披露,這些更健康的食品比傳統產品的業績成長更快,利潤率更好。長久以來,Enel一直在永續報告中說明它轉向再生能源的做法,並為其推動聯合國永續發展目標所做的努力感到自豪,但直到2019年11月,它才在「Enel資本市場日」對投資人的簡報中,首次強調可再生能源商業模式所帶來的財務價值。在接下來的三個月,當大多數股票因新冠疫情而暴跌時,Enel的股價上漲了近24%,管理高層把這個改變歸因於溝通策略的轉變。除非公司清楚向投資人說明本身ESG改進所帶來的財務效益,否則不會看到這些努力的價值反映在股價中。

我們不能繼續像現在這樣,讓公司的社會與環境行動淪為事後干預,與策略和決策脫節。專注於共享價值與ESG影響的經濟層面,將促使公司徹底改變商業模式、資本投資與營運,創造有意義的機會以創造差異化和競爭優勢。這樣做,將創造出一個真正致力於消除社會不平等、恢復自然生態系統的經濟。

文章來源:哈佛商業評論9月號

個案研究:數位轉型,該如何「轉」?

如果你的公司還在考慮是否要做數位轉型,可以好好深入了解這個個案情境背景是否跟你的公司有很多地方雷同。若你的公司已經決定要做數位轉型,只是不知道如何打方向燈「轉型」,我們可以幫你釐清困惑,找出你公司的轉型路徑圖。

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富沅紡織成立四十年來,年營收曾達80億元,但這兩年業績驟降,董事長陳長興十分擔憂,因而考慮兒子陳建邦提議的數位轉型,打算在獲利較高的成衣部門,與技術純熟的織染部門中,挑選其中一個來試水;然而,織染與成衣兩位部門經理,皆表達各自的顧慮,態度不甚積極。眼見轉型勢在必行,陳長興必須要有一個抉擇。

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一輛黑色大型房車流暢駛出彰濱工業區,坐在後座的富沅紡織董事長兼總經理陳長興,自從上車後就默默不說話,此時一句問話打斷了他的思緒。 「阿爸,剛才看了覺得怎麼樣?」坐在他身邊的獨生子陳建邦問道。擁有國內MBA學位的陳建邦,四年前進入父親創辦的富沅紡織,擔任業務部副理,負責布料與成衣業務的發展,為日後接班做準備。

今天他們來參加陳長興同窗好友郭漢章娶媳婦的宴會,順道參訪了郭漢章所創辦的鴻昌鑄造廠。數年前,郭漢章的長子接下總經理職位後,加強推動工廠自動化,帶領一群鑄造老師傅進行數位轉型,成功翻轉公司的營運,升級為高端精密部件的製造服務商。

「想不到幾年不見,阿章的工廠已經變得這麼進步了!」陳長興剛才參觀時的激動心情還沒有完全消退,興致勃勃地說:「你常常跟我說數位轉型,今天看到才知道原來是這個樣子的,我想我們也應該加快腳步,畢竟紡織產業環境也變得很不一樣了。不過,你真的都想好要怎麼做了嗎?」

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富沅紡織成立四十多年,位於台南市郊區,目前擁有兩座織布染整廠與八間成衣廠,除了提供服飾用布料之外,也為知名休閒與服飾品牌進行成衣代工,其中成衣廠的業績,就佔了總營收將近65%。原本全公司的年營收已經站上80億元的歷史高峰,但仍不免受到近兩年的疫情衝擊,前天的業務會議中,相關主管報告織染與成衣的業績已經連續三季下滑,並指出主因是疫情,但陳長興認為業績持續下滑就是不容否認的事實,也是個重要的警訊,必須積極採取對策,而今天親眼看到鴻昌數位轉型的優異成果,讓他更認同陳建邦一直主張推動的數位轉型。

要先跨出哪一步?

「是啊!」陳建邦興奮地回答。他已經遊說父親推動數位轉型一段時間了,此時看到父親第一次這麼肯定要加速推動,於是打鐵趁熱說明:「我們可以透過雙核心來推動,包括『織染部門的智慧製造』與『成衣製造部門的自動化』,然後進一步將兩邊串聯整合到我們的ERP系統,走向製造業服務化。」

富沅算是業界很早就導入ERP系統的公司,用於管理材料、訂單、採購、成本與庫存等等,但多年下來累積的龐大數據資料,只用來製作每個月的報表,沒有發揮更大的價值,陳建邦一直認為很可惜。

陳建邦滔滔不絕地說明:「我們在染整這一塊,可收集與整合各機台的生產資料,透過大數據的分析來優化生產流程,短期內可讓我們的染整效率與成本更具競爭力。長期來說,我們可從累積的資料數據之中,進一步預測布料與顏色搭配的流行趨勢,提供給客戶。」

陳長興一直沒有搭腔,陳建邦看了父親一眼,見他很認真地在聽自己說明,於是信心滿滿地接著說:「對於使用大量人力的成衣製造部分,我們可導入自動化設備來優化流程,不僅節省時間、精簡大量人力,亦可提升我們對市場的反應速度,甚至讓我們未來能發展出新的商業模式,像衛星工廠那樣就近服務客戶,可在當地快速完成打樣、生產到出貨的整個流程,讓我們能擺脫過往勞力密集的地緣限制,克服目前短鏈甚至斷鏈所造成的生產與運輸問題,更能貼近終端市場開發新客戶……」

「你這樣是打算一次同時推動這個雙核心嗎?」陳長興突然問道。

「啊?」陳建邦突然被父親打斷,一時反應不過來,於是陳建興接著說:「你若是要在這兩個部門同時做,對組織會不會衝擊太大?你要特別注意,這麼大的計畫,千萬不要還不會走,就想要飛。剛才你阿章伯有特別提醒我,好做的先做,先做出一些成果,參與的人才會有成就感。而且員工都會觀望,看你是在玩真的,還是玩假的……」 陳建邦聽出父親嚴肅的語氣,趕緊解釋:「沒有啦,這只是我的整體規畫,從哪裡開始做、哪個部門先做,都還可以再討論,邊做邊調整。阿爸,你有想從哪裡先做嗎?」

陳建邦私心想先推動成衣製造的數位轉型,因為可以創造更大的效益,對他接班建立自己的戰功很有助益,但他也知道推動的障礙不小,而且還不知道兩位事業部經理的態度,不想在此時就明確表態。

陳長興緩和語氣說道:「這種事情你們年輕人比較懂啦,我就是提醒一下不要呷緊弄破碗。阿章有特別提到同業轉型失敗的案例,這件事情不是那麼好做的。還有就是,公司一些大股東已開始關注這件事情,若沒有先做出一些成績,是很難說服他們持續支持公司的數位轉型。」

「阿爸你放心,我會好好規畫的,」陳建邦回答。

「好了,要上高速公路了,我要休息一下。這件事情我們回公司再詳細說,」陳長興說完就閉目養神。

心急吃不了熱稀飯

兩天後的下午,富沅成衣製造部經理王秋月來到董事長辦公室。陳長興從彰化回來之後,在陳建邦的建議下,先找王秋月來談成衣製造自動化的情況,藉此了解王秋月對推動數位轉型的態度。

「秋月,妳上禮拜給我那個自動化展覽的資料,我看有不少新的機器,妳覺得怎樣?去年我們採購的那些現在用得怎麼樣?」陳長興在簡單閒聊了幾句之後切入主題。

「我參加過幾次自動化展覽,這確實是我們產業的發展趨勢。如果真能夠達到很高度的自動化,的確是有機會節省60%至70%的人力與工序。不過……」王秋月頓了一下,接著說:「我們推自動化的難度也很高,像我們之前導入自動排版馬克系統,來協助裁版師傅的剪裁工作,可是不少師傅還是按照自己的習慣與經驗來剪裁,造成這套系統的利用率偏低。」

王秋月在三年前因前任經理退休而接任,她擁有高職紡織科的專業背景,而且因善於溝通協調而受到陳長興的賞識拔擢。

「既然自動化是趨勢,就要想辦法解決這些問題,」陳長興回應說:「你不是常常提缺工問題嗎,尤其是有經驗的縫紉師傅很難找,自動化才是長久解決的辦法啊。」

成衣製造由於流程繁雜,需要大量的勞工作業,因此工時長、人力成本過高等問題長期困擾著業界,王秋月為此一直很傷腦筋。

「沒錯,」陳建邦附和說:「剛好趁疫情影響訂單的時候進行自動化,畢竟缺工是長期問題。我有稍微研究過這些設備,3D針織技術或者自動縫紉機器人是不是都很值得採購?」陳建邦壓低姿態,展現對資深主管的尊重。

「車縫製程很複雜,非常難以自動化。這道製程不僅要將衣領、袖子、口袋等布料縫製成衣服,也需要縫製力道的拿捏,品質好壞往往取決於縫製師傅的經驗,目前這種設備應用在大量生產方面仍然有很大的困難。而且,這些設備投資金額很高,公司真的要投資這麼大嗎?」王秋月語帶保留地說。

「人才也是很大的問題,」王秋月接著說:「譬如公司若要導入自動縫紉機器人,關鍵在『數位模板』的設計與開發,讓設備可移動兩片塑膠片所夾住布料的模板,然後進行布料自動縫合。但我們真能掌握這樣的技術?訓練出這樣的人才?」

「我怕現在不做就來不及了!」陳建邦忍不住有些急切:「有幾家同業都已經展開布局了,甚至有幾家品牌客戶也都已經跳下來開發自動化設備,未來我們隨時都有可能被取代。」

「那同業與客戶自動化進行得怎樣?」一直認真旁聽的陳長興突然開口問道。

「嗯,目前成效怎樣是還不確定,可是這要花不少時間來做,我們應該要提早做準備,」陳建邦說:「這幾年市場變化很快,要靠數位轉型來因應,自動化做好了,才能幫數位轉型打基礎。這幾年快時尚與電商帶動了很多發展,像是新品快速輪動、高度客製化、供應鏈縮短等等,這些趨勢都很強勁。但我們公司長久以來習慣相對較長的開發週期,從報價、打樣、訂單確認到量產的準備,而且公司政策也只接受有一定規模量的訂單,現在這樣的發展趨勢,我們必須改變現有的流程,突破既有的框架!」

陳長興看了一眼王秋月,王秋月點點頭說:「我想今天公司要推動數位轉型,出發點是很好的,能夠幫助我們解決困擾已久的現場問題。不過,這件事情不是我們幾個人說好就好,最終還是要員工願意配合。我們廠內有不少資深員工,一、二十年下來,大家早已習慣既有的生產流程,今天我們要如何引導他們去適應新的做法?除了能力之外,還是得考慮一下員工的心情,他們難免會覺得機器是要來淘汰他們的,真的現階段就要做這件事嗎?」

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年長員工憂心忡忡

「董仔,怎會突然想到要來看廠?」織布染整部經理吳崑茂問。他引導陳長興和陳建邦離開高溫的染布廠區,進入開著冷氣的技術課辦公室,等大家都放鬆下來之後才開口問。

「就是上禮拜六去彰化喝喜酒,順便參觀了阿章他們工廠,自動化啦、數據啦、都做得很好,他們師傅現在都不用綁死在機台邊,用手機就可以指揮現場,真的很厲害。我就想來看看我們可以怎麼做,」陳長興笑著說。他前一天與王秋月談過之後,今天就帶著陳建邦來看自家規模較大的染整二廠。

「我也有聽說郭董他們那個很不錯,是他後生推動的,」吳崑茂知道董事長和郭漢章是交情很深的老朋友,立刻附和著說。

再過三年就滿65歲的吳崑茂,是富沅第一批員工,同事尊稱他為「茂伯」。吳崑茂深獲陳長興的倚重與信賴,過去也曾帶領過成衣製造部一段時間,相當熟悉公司內部戲稱為「八國聯軍」的設備,任何設備問題找他,總能夠找到解決之道。

「不過,」吳崑茂很快接著說:「董仔你嘛知影,我們工廠內有這麼多老、中、青的設備,每一台都有脾氣,得靠我們這些老師傅的經驗才能處理得很好,現在我們這樣還不是都能完成生產訂單?」

吳崑茂不厭其煩地指出,染整廠需要考慮染製布料的數量,來決定該使用什麼染缸,而且每一個染缸都有它的歷史與特性,染色過程有需要考慮溫度的控制,還有與不同布料材質之間搭配,還有,染料配方、佐劑……

「茂伯,這部分我可以說明一下,」陳建邦試著緩解吳崑茂的疑慮,解釋說:「我們染整廠十多年前就已經採用染料與助劑的自動計量與加藥設備,來提升效率並穩定生產品質。現在我們已經做得很不錯,若是有機器幫忙,可以做得更好。我們在各個機台的感測裝置會收集資料,然後傳送到ERP系統,進一步彙整到雲端做大數據分析。以後工單條碼一刷,電腦就會通知相關機台、人員,您剛才提到的染缸、配方、用量等資訊,都可透過視覺化的螢幕來輕鬆掌握生產狀況,快速回應顧客需求,甚至主動提供客戶想要的產品與服務。」

「數據整合和分析,有這麼容易做嗎?我們手上代誌攏做袂了,哪有空再去處理這些?也不可能要我們這些老員工去學這些吧!」吳崑茂仍舊不以為然。

陳建邦回應說:「茂伯,織染的數據整合與分析,目前研究單位和資訊與工業電腦廠商,都已經有開發出相關的解決方案,我正在審慎評估之中。我們的競爭對手也已經導入了類似的作法……」

「而且,」陳建邦接著說明:「我們早期是一天染一種布,但這幾年因少量多樣的需求,加上布料吸濕、抗UV等功能訴求,造成我們染整製程、工序變得更複雜。透過大數據所驅動的智慧生產,不僅減輕現場人員負擔,也能大幅提升生產的時間與成本效益,像是以往500碼布料染色所需時間,可從原本3小時降低至大約1小時。」

「我還記得為了導入ERP系統,當初花了不少錢,」吳崑茂擔心地說:「那時候有員工不適應導入過程中的衝突,就辭職走了。現在要在機台上裝感測器來收集資料,會不會讓員工覺得,這是要來監督他們有沒有認真工作,他們可能也會認為,公司要用自動化來給他們取代,甚至裁員。這會讓公司變得人心惶惶!」

「無啦!茂伯您誤會了啦!」陳建邦趕緊說。

「不是啦,」陳長興嘗試解釋說:「我想建邦剛才的意思是,公司推數位轉型不是要去監督大家的工作,而是要去協助現場的員工更有效率、更輕鬆地完成工作,不用一直待在機台旁邊,省下的時間就可以安排做其他工作,比如說經驗傳承。」

「但是,我都到退休的年紀了,我們廠裡五十多歲、快六十的,也有好幾個,都這把年紀了,還要他們去學什麼機器學習、大數據、雲端,人都學不好了,還要教機器學……」吳崑茂搖搖頭,沒有說下去。

下一步棋怎麼走?

從染整二廠出來之後,陳長興交代陳建邦整理兩個事業部經理的想法,針對他們所提問題試擬一些回應,盡快提交到董事長室。陳建邦聽完父親的指示之後,就直接去拜訪客戶。

在回總部的車上,陳長興陷入沉思。從成衣製造部開始推動數位轉型的效益大得多,也能預先因應未來客戶可能會透過自動化製造而不再下單,但看起來成衣製造自動化的量產應用不確定性還很高,這麼大的投資實在風險太大。而原本以為織染部推動數據整合的效益儘管遠小於成衣部,但技術解決方案比較成熟,應該可以比較快就見成效,但今天看到吳茂崑的態度,比王秋月的排斥心態更嚴重得多,不見得能很快產生成效。陳長興嘆了一口氣,無法決定究竟應該從哪一個事業部著手。

Q.問題:陳長興應該如何跨出公司數位轉型的第一步?是由織染部門數據整合所驅動的智慧製造先出發,還是由成衣製造部門以導入自動縫紉機器人的自動化開始著手?

黃慶堂 財團法人紡織產業綜合研究所製程技術開發部主任

從織染數位轉型切入,先建立關鍵能力

富沅紡織公司已成立四十年,四十年來台灣的紡織產業樣貌已變得很不一樣。許多紡織公司已將成衣製造廠移到海外,真正影響台灣紡織業存續繁榮的,是織染技術。織染技術好,能快速做出品質好的布料,是廠商能接到訂單的關鍵因素。我建議富沅,若短期內無法同時進行成衣和織染的數位轉型,可先進行織染的數位化。

數位化能加強織染優勢

織染數位化的做法是,在各個機台裝置感測器,收集生產資料,然後傳送到資料搜集系統,進一步彙整到ERP或雲端做大數據分析與應用。以後工單條碼一刷,電腦就會通知相關機台、人員,不論是染缸、配方、用量等資訊,都可透過視覺化的螢幕來輕鬆掌握生產狀況,快速回應顧客需求。也就是說,可以透過大數據的分析來優化生產流程,不但提升紡織公司的染整效率、成品品質,同時可降低成本。

紡織業的特性是少量、多樣、短交期,複雜性很高,若織染部門成功數位化後,就能快速做出色彩、機能水準都好的高品質布料,能拉大和競爭對手的差異化,品牌商當然更願意下單給這樣的紡織公司。

而有關織染的數據整合與分析,目前已經有開發出相關的解決方案,要進入應該是較容易的。

在織染做好數位化後,未來,結合行銷或終端消費的數據,更可從累積的資料數據之中,進一步預測布料與顏色搭配的流行趨勢,提供給客戶。

在成衣自動化方面,目前只能做到標準品製作的自動化,而無法完全符合紡織業少量、多樣,短交期的特性。且如個案所說,車縫製程很複雜,不僅要將衣領、袖子、口袋等布料縫製成衣服,也需要縫製力道的拿捏,品質好壞往往取決於縫製師傅的經驗,目前這種設備應用在多樣、複雜化生產方面仍相當困難。

而且,自動化設備投資金額很高,假設現在購置了這些設備,也只能解決部分製作的問題(需要人力搭配),等到設備更成熟時,又須重新購置,不但浪費了原先購買的成本,也要重新訓練人機協作的員工。我建議富沅可稍待成衣自動化設備更成熟時再採購。

再就兩部門推動數位化的阻力大小來看。成衣自動化勢必要減少人力,讓員工擔心被機器取代而心生抗拒。但織染部分做的是數位化,需要現在的老手在工作過程中,將歷程記錄下來,以收集數據,機器反而是幫助員工將事情做得更好,員工擔心被機器取代的疑慮相對低,所以選擇先做織染部門的數位化,阻力會較小,比較容易成功。建立了成功的案例後,更容易說服大家日後進行更大規模的數位轉型。

其實織染數位化和成衣製造自動化二者是相輔相成的,因為有了品質好及快速、可靠提供的布源,才容易接到更多訂單;有了更多的訂單,才能收集到更多資料,來同時改進布料和成衣製造。只是要在短時間見到成果,同時激勵全員往數位轉型邁進,選擇從織染部門開始,應是阻力較小、更快達到成效的方式。

(採訪整理/鄧嘉玲)

廖健宏 群創光電品質管理中心協理

從自動化邁向智能化,成衣部門開創新商機

疫情肆虐及供應鏈危機,考驗著企業經營的能力,但也有不少企業能在這樣變動的環境下,找到數位轉型的機會點,搶得商機。在此個案中,富沅紡織也遇到相同的挑戰,也應加緊腳步,思考如何突破當前困境。

發展創新商業模式

紡織業屬傳統產業,如何使產線達到彈性生產,以因應少量多樣的趨勢,無疑是一項艱鉅任務。快時尚與電商帶動成衣市場瞬息萬變,個案公司成衣廠的業績占總營收將近65%,受疫情影響營收逐季下滑,因此紡織廠需培養快速反應的能力。建議富沅紡織可以從成衣製造部門自動化出發,優化繁雜的生產流程,短期內解決缺工壓力,進一步結合原有ERP系統已累積的大量數據資料庫,加緊整合和分析,打造智慧工廠管理。在有效的產能規畫下降低成本,讓日常運作不再花時間找問題,而是解問題。長遠來看,透過蒐集客戶與市場資訊,掌握關鍵客層,強化客戶價值主張,發展創新商業模式,化被動為主動,改變過去等訂單上門的型態,主動靠攏客戶,反守為攻,創造營收。一旦能掌握關鍵客層,並強化客戶價值主張,便能開發具利基元素的爆紅商品,帶動風潮。

快速收割,產生正向循環

但要走向全面自動化實屬不易。我認為要推動轉型,最重要的是須搭配正確方法論,直搗痛點。個案裡,鴻昌鑄造廠創辦人提及,先從好做的開始,有了小成果後,讓參與的人有感,才能帶領組織動起來。因此,在自動化的第一階段,應先評估整體產線流程,找到可以依循「效益大、容易做、可領跑」的站點或設備,做為優先切入項目;解決老師傅的痛點,一來可以提升生產效率,再來是讓第一線人員立即有感受惠人機協作的好處,取得小範圍成功後,再逐步地擴大戰果,強化員工對於推動數位轉型的信心。此外,成衣部經理對於轉型具備更正向開放的態度,將會是帶領團隊成功轉型的一大助力。

然而個案也指出,數位人才的培育是關鍵。在這部分,我認為公司能透過產學合作安排人員的教育訓練,並引進新世代人才,縮短學習曲線,並賦能內部員工,將老師傅的深厚經驗結合新視野,共創價值,讓數位文化深耕組織,在企業內部產生正向循環。

經營者的決心是關鍵

企業經營者帶動管理層面改變的決心,是數位轉型成功的關鍵因素之一。建議富沅可以成立推進小組,由企業經營者領軍,結合外部資源賦能方法論及相關技術,邀請轉型成功典範分享心路歷程,將有效加速全員文化觀念轉變,並透過適當溝通及承諾,消弭員工心理障礙。

接下來就是設定願景、擬定策略、展開具體方法,帶領組織團隊共同打造新文化,並且善用資訊科技、智能化與自動化工具帶來轉型成效,釋放人員能量做更具價值的工作,提升企業整體競爭力。

 

文章來源:哈佛商業評論9月號/周信輝 國立成功大學企業管理學系副教授兼系主任

星巴克營收創新高,數位飛輪AI系統「深焙(Deep Brew)」神助攻

星巴克2022年第二季開出亮眼佳績,營收超乎市場預期。經濟眼看要衰退,愛喝特殊飲料的Z世代為何還要繼續買單?

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圖片來源:Shutterstock

星巴克最新一季營收創下新高,也超出華爾街預期。

答案,是大杯冰肉桂拿鐵,加兩下糖漿。

各大餐飲業過去兩天公布第二季財報,巨頭麥當勞、墨西哥捲餅店奇波雷(Chipotle Mexican Grill)都說,經濟不景氣,顧客消費力下降。反倒是星巴克開出亮眼成績,撈進高達82億美元(2462億台幣),比上一季多了9%。

不過,它的來客數其實只有上升1%。為何營收能大成長?

星巴克執行長舒茲(Howard Schultz)透漏,幕後功臣是客製化冷飲。

獨一無二的飲料

現在,冷飲佔星巴克飲料營收超過74%。而且,比起熱咖啡,消費者點冷飲時更常客製化:先加個糖漿、換植物奶、補個果泥、放一勺水果,最後再來雙份濃縮。

舒茲觀察,Z世代尤其喜歡專屬他們的「個人化」產品。他們在抖音上滑到五彩繽紛的「巴西莓涼飲」、「熊熊軟糖飲」、「Twix星冰樂」、「越南冰咖啡」。只要手指一按點開星巴克App、輸入這些秘密配方,幾分鐘後就可以拿取飲品,最後再拍照打卡,自動幫星巴克宣傳。

路孚特(Refinitiv)計算,這些零零總總的客製化需求加起來,把星巴克的平均客單價拉高了3.8%。

除了酷暑逼近、Z世代買單,星巴克的客製化魅力其實多年耕耘數位轉型、AI運算的成果。

咖啡香來自AI

2017年,曾任職IBM、微軟的約翰遜(Kevin Johnson)接手星巴克。這個科技控的新執行長,一上任就展開「數位飛輪(Digital Flywheel)」策略,從點餐、支付、個人化與星禮程4大面相著手,就是要把消費者綁到手機App上,給他們星星、打造成忠實顧客。

2019年,更厲害的來了,星巴克AI系統「深焙(Deep Brew)」啟動。

這個AI小傢伙像個私人保母。它依據天氣溫度、顧客的咖啡消費偏好,甚至為了配合門市忙碌狀況,推薦不同飲品,引導消費者嘗試夏季星冰樂,或是更高階的單選豆咖啡。

有了「深焙」這個小管家後,星巴克將近4成訂單皆來自數位,會員營收貢獻超過53%,他們比非會員消費頻率高上2~3倍。

多元的客製化可能,也透過數位化而實現了。除了大量建議的點單,消費者在手機上可以更自由、自在地提出客製化需求。

不過,因為一些客製化魔人的出現,星巴克終於在2019年終於設置客製化上限:消費者只能提出12個要求。其實還是不少。

新品研發、展店選點也難不倒它

背後,「深焙」同時也在追蹤交通狀通與顧客距離,再指示員工何時該開始做飲料,才能確保顧客抵達時,拿到的熱咖啡、冰拿鐵依然是黃金溫度。

隨著「深焙」收集更多資料,愈來愈聰明,它也開始主導星巴克的菜單:美國的替代植物奶、芒果冰綠茶、蜜桃紅茶與無糖茶,都是由它建議才誕生。

同時,「深焙」也在計算不同社區的平均收入、車流、競爭對手,來決定下一家星巴克開在哪。疫情間,「深焙」更是沒閒下來。根據各國不同的疫苗施打速度、疫情擴散狀況,它還在計算哪裡的星巴克會最快復甦,讓主管們有時間把精力先放在這些國家的營運上。

 星巴克要成為科技公司了嗎?應該沒有。

 人性主導科技

「我們的目標是用人性化AI打造社群,幫員工提升效率,讓他們能好好與顧客互動,」約翰遜曾說。科技要貫穿星巴克的初衷,打造社區的第三空間,讓人能夠交流。

好學的「深焙」現在正在練習聆聽店員與顧客的對話,從中辨識顧客的點單。如此一來,店員就可以放鬆地直視顧客聊天,不用緊盯看平板、輸訂單。

向來被視為最會經營會員的星巴克,這季活躍會員也多13%,共計2740萬人。也就是說,每12個美國人裡,就有一個持續在星巴克消費。

線上第三空間

不過,星巴克不斷優化客製化點單的策略,卻也帶來員工過勞問題。顧客不敢當面提出的超高需求,都毫不害羞的在手機上實現了。再加上缺工,引發一連串罷工。

 

星巴克能持續穩坐全球咖啡龍頭的位子,關鍵在於它不執著於只賣傳統定義的咖啡,而是利用社群、科技抓緊最新趨勢。雖然一路充滿爭議,但也不得不承認,它總持續帶給我們驚喜。

如同台灣人不能沒有手搖飲,美國人現在也蠻瘋「抖音飲」。

 

文章來源:天下Web only編譯 羅璿(資料來源:Washington Post、CNBC、Reuters)

高成效習慣–你能夠登峰造極,只因為這是你的刻意選擇

如果十年後的你——比今天的你更堅強、更優秀、更成功的你——來到你的面前,你覺得,未來的你會給現在的你什麼建議?未來的你,會要你立刻採取什麼行動來改變人生?未來的你,希望你怎麼生活、怎麼工作?你難道不好奇嗎,你到底是做了什麼才變成更好的自己?

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這本書在說什麼?

高成效習慣》的作者是知名高績效教練布蘭登・布夏德(Brendon Burchard),他服務過的客戶包括:美國前總統、歐普拉、葛萊美獎歌手、奧運選手、大企業高階主管,他也是全球酬勞最高的績效教練之一。在這本書中,他融合了多年來擔任菁英教練的專業經驗,告訴我們要成為高成效人士最重要的六種習慣。

作者對「高成效」(High performance)的定義是:始終如一、長時間取得超過一般標準的成功。意思是高成效人士的表現不會突然大起大落,而是持續地保持水準之上的穩定表現。而他們所擁有的習慣,就是讓他們比別人更成功、更持久、更有動力的原因。

高成效人士共同的好習慣有六種:追求清晰、激發活力、提高必要性、增加生產力、發展影響力、展現勇氣。作者以他自身輔導學員的經驗,彙整成這本具有理論基礎,又有實用性質的著作。如果《原子習慣》是教我們「如何」培養好習慣,那麼《高成效習慣》就是教我們培養「哪些」好習慣。以下摘錄書中三個讓我很有共鳴的重點心得。

  1. 關鍵是任務之間的轉換

作者在「激發活力」這個章節提到,活力(energy)愈充沛的人愈可能感到快樂,在主要的興趣領域攀上高峰的可能性也會愈高。我們可以想看看,如果我們自己在一天當中,總是一個任務接著一個任務連續去做,一定很快就精神耗盡了對吧?但是,為什麼有些人總是能夠保持活力?關鍵就在於他們懂得掌握「任務之間的轉換」。

什麼是任務之間的轉換?例如每天早上醒來,是一種從休息到啟動的轉換。或是開車到公司上班,是一種從個人時間到工作時間的轉換。在工作上,開完小組會議之後接著收發 Email,是一種從多人工作到單人工作的轉換。而下班之後回家照顧小孩,是一種從工作身分到父母身分的轉換。

我們在每一個任務的轉換之間,記得做兩個步驟。

第一步:釋放壓力。在開始下一個新活動之前,先不要急著馬上開始,而是先閉上眼睛一分鐘,口中默念「釋放」。釋放你的肩頸和臉部的緊張感,放鬆你的後背,調節你的呼吸。

第二步:設定意圖。釋放壓力之後,再張開眼睛,問你自己:「我要帶著什麼樣的活力進到下一個活動當中?我該如何享受下一個活動?」如果你的下一個活動是開會聽別人報告,你可以設定自己帶著「準備問問題」的專注活力,聽完別人報告完之後對他提出問題。如果你的下一個活動是下班去健身房運動,帶著「流汗的人最健康」的運動活力,享受飆汗的快感。

在一天當中,每一個轉換之間都做這個練習,會幫你更妥善管理壓力,幫助你保持專注、更進入狀況。作者認為,一個人的活力和他的天賦沒有關係、和他的身體條件沒有關係、和他的職位高低沒有關係。那究竟跟什麼有關係呢?和他的「意圖」有關係。

低績效的人埋頭苦幹,忘了自己的意圖是什麼,當然也不會有任何活力。高績效的人在任務之間暫停片刻,設定好目標之後,活力才會展現出來。

活力不是無意識地被「消耗」,而是有意識地被「產生」。

  1. 為別人服務往往表現更好

我們在什麼時候會發揮最好的表現?作者發現,只有在我們覺得「必要」的時候,我們才會做出重大改變,獲得重大改善。但我們有時候心裡面太過執著,只想著做這件事情可以對「自己」有什麼好處。然而,我們真正能發揮潛力的時候,往往是為「別人」服務的時候。

作者建議,當我們每次在桌子前面坐下來,就可以自問:「此時此刻,『誰』最需要我的最佳狀態服務?」這個自我提問,是要我們想清楚,自己即將執行的任務,可以幫助到「誰」。一旦我們的目標是「超越個人成效」之外的更高階目標,就會驅動我們以他人的需求作為全力投入的理由。我們為了他人,會比為了自己更願意付出。在為他人付出的過程,我們找到為什麼必須勇往直前、全力投入的原因。

這讓我回想到自己一開始寫讀書心得時,很辛苦、很費時,但我常問自己:「為什麼這麼辛苦寫讀書心得?因為這不只對我有好處,而且對別人也有幫助。」只要當我想清楚,別人讀到這篇文章可以學到什麼的時候,我往往就更有方向,知道該寫什麼內容。

在工作上也是一樣,如果你要做一份給老闆的簡報,卻只想著這個簡報要讓老闆對我「刮目相看」,要同事覺得我做簡報技巧「一級棒」,這時候做出來的簡報,往往是流於表面的亮麗。當你調整心態去想,如果你是「為了老闆」而做簡報,這個簡報會讓他在他的「大老闆」眼中很有料,你就會從更「高」的視野來做簡報。你的思考會從老闆的角度出發、你的討論範圍會涵蓋整個團隊、你會把大老闆最想知道的事情說清楚。當你為了老闆的好處而做這份簡報,這份簡報就會比你原本的來得出色許多。

要知道「誰」最需要你的服務,然後再全力以赴。當你有了服務的對象,當你必須為了他人採取行動時,通常會做得更好。

  1. 生產力是專注在高品質輸出

生產力高的人,看起來像是怎麼樣?他們往往不是做事情最快的人,也不一定是做得最完美的人,但是生產力高的人在眾人心中,就是有一種很鮮明的形象:他們總是做「對」的事,而且做得很「好」。

我們時常會把效率(efficiency)和效力(effectiveness)搞錯,學了一堆如何讓工作更有「效率」的技巧,一直想著要做得愈來愈「快」,卻很少花時間去想如何做「正確」和「有效」的事情。這就是高成效和低成效的人之間的差異,高成效的人把絕大部分時間,用來做關鍵的「高品質輸出」(prolific quality output),他們專注在那些會帶來「成果」的事情。

就像在工作上,處理 Email 很快、很熟練、很系統化,有特別的好處嗎?研究指出,辛辛苦苦整理分類的 Email 收件匣不能真的幫你提高產出。2011 年有一項針對 345 名 Email 使用者的研究發現,收件匣管理分類「愈複雜」的人,在尋找真正需要的資訊時,效率遠遠不如那些只是在搜尋框「直接搜尋」關鍵字的人。

那什麼才是「高品質輸出」?以我自己寫部落格為例子,「每週寫出一篇讀書心得」就是我最關鍵的高品質輸出。除了這件事情之外,其他的事情都只是「次要」的。我可以一週內不上 Facebook 回覆讀者的留言,但是我要寫出一篇心得。我可以一週內不在社群媒體發表任何貼文,但是我要寫出一篇心得。我可以一週內不回覆任何合作邀約的 Email,但是我要寫出一篇心得。你記得我有哪一週忘了寫讀書心得嗎?每一週都有寫。你記得我有哪一週都沒回留言、沒有發表貼文、沒有回覆 Email 嗎?你不記得,連我自己也不記得,因為他們只是「次要」的事情。

成敗的關鍵不是做很「多」事情,也不是每一件事情做得多「快」,而是你有沒有「持續」創造出關鍵的「高品質輸出」。當你都有持續完成最關鍵的產出,那麼其他次要的事情,只要做到及格以上,別人就會以為你怎麼能同時做那麼多事,又做得那麼好。

哲學家 Daniel Putnam 曾經說過:「現在人想要自我欺騙,最常用的一招就是隨時保持忙碌。」不要用一堆無關緊要的雜務騙自己很忙碌,最有生產力的人,往往顯得十分從容。生產力不是做得更快,而是持續不斷地產出最有價值的事。

後記:高成效的人很刻意

《高成效習慣》這本書讀起來讓我有一種「《與成功有約》練習題版本」的感覺,每一個段落和章節的尾聲,作者都會附上跟內容相關的「問與答」或「行動指引」。如果你正在找一個能大幅改善你的工作表現、人際關係和生活品質的方式,這本書的六種習慣或許就是那一帖良藥。

書中有一句話是這麼說的:「高成效人士並不會經過十年努力之後,在最後一刻才勝出。他們是穩定取勝、按部就班前進。高成效人士的表現會讓同儕覺得他們自已追不上,而且這種高水準的表現是持續性的。」更有意思的是:「在他們成功之後你再去觀察他們,會發現他們的成功並不令人意外。」

也就是說,書中這六種習慣不是從天空掉下來,而是你要很「刻意」去養成的。高成效的人之所以成功,就是因為他們對待每個環節都十分刻意。他們的成功是刻意被創造出來的,才不是什麼沒讀書就考一百分。絕大部分的成功都是充滿了刻意,而不是意外。

所以,我才在文章開頭問了:「十年之後成功的你,會對現在的你說什麼?」當你現在養成高成效人士的習慣,成功就不是一個遙不可及的幻想,而是註定在某一天會發生的命運。你可以像任何人一樣,取得卓越的成就。你可以根據自己的希望展開人生,而不需要任何人的批准。

你能夠登峰造極,只因為這是你的刻意選擇。

文章來源:WAKI 瓦基

數位轉型關鍵–打造你的數位員工RPA(機器人流程自動化)

 

在現行數位化的潮流中,人人都在談AI、流程自動化機器人(Robotic Process Automation, RPA)與大數據的應用;科技新報在《個人 / 企業科技大趨勢調查》中,針對企業之數位化發展方向進行分析(如圖1),顯示未來三年人工智慧(86.4%)會被大量導入,其次為大數據分析(73.6%)及商業流程自動化(70.3%)皆為應用的重點,種種跡象皆顯示未來人工智慧與自動化勢在必行,而在這樣的潮流之下,數位轉型究竟能為企業帶來多少效益,企業應如何規劃才能趕上這一波潮流,成為最重要的研究課題。與您分享我在台灣人工智慧產業協會Line群上看到的這篇RPA分析文章。

20220816-1
圖片來源:網路

你聽過RPA機器人流程自動化嗎?RPA是什麼意思、可以應用在哪些地方?

其實它取自Robotic Process Automation的縮寫,是指透過軟體技術的應用,達到自動協助辦公室工作者完成日常工作的解決方案。只要透過自動化流程及規範的設定,即可讓RPA機器人模擬人在電腦上進行各種不同系統的行為,以協助完成產值較低的工作。

全球的RPA相關技術產業在2020-2021年均取得重大進展,RPA更將在2022年邁入新境界。據Gartner研究報告指出,儘管疫情使企業營收成長空間受限,不過到了2024年,RPA市場預計仍將以兩位數的速度增長。

2022年必知的10個RPA關鍵趨勢

趨勢 1. 使用智能自動化

智慧自動化 (IA) 將 RPA 和人工智慧 (AI) 結合,以提高「端到端」流程效能,並加速組織數位化。使用 AI 增強 RPA 的企業,可拓展業務流程自動化的可能性,且幾乎可以應用在任何情境。具有認知能力的機器人可以持續從數據中學習並做出決策,成為混合型組織中更有價值的工作夥伴。

以總部位於巴西的公路管理公司 Arteris 為例,該公司建立了一個基於智慧自動化和分析的共享服務中心,以 IA 協助該公司擴展更大的規模經濟,提升了 50% 的營運效率,也加速了月底的結帳速度。

趨勢 2. 設立 RPA 卓越中心 (CoE)

所謂卓越中心,指的是負責實施 RPA 的核心小組。RPA CoE 可以由 IT 專家、RPA 顧問、流程經理,以及各單位的職能專家組成。RPA CoE 的角色在於建立治理模式、尋找最佳實踐方式,並累積經驗,以持續優化投資回報率。

成立 RPA CoE 有許多好處,例如:縮短機器人開發週期,並高度整合 RPA 與 IT 部門的效能。除此之外,RPA CoE 也能提供企業內部有關 RPA 的培訓、服務和支援。

趨勢 3. 使用語義自動化

語義自動化與傳統受限於指令的方法十分不同。未來機器人將可透過執行活動或任務來學習,並在沒有人類給予詳細指令的情況下,進行模仿行為。使用語義自動化,使機器人理解流程資料,是不可或缺的一環。無論是開發人員或一般商業使用者,均可簡易地讓機器人執行任務和工作流程。RPA 的解決方案,將協助企業更有效率地拓展商務。

趨勢 4. RPA 將成為數位超車的關鍵利器

RPA 公認是早期用戶和採用高度自動化程式佈署的企業,所用來戰勝競業的絕佳利器。不過,若要以 RPA 達成數位超車,企業須佈署完整的框架,來設計、執行和管理混合型工作組織。據 Forrester 預測,美國財星雜誌 500 強中的 5% 企業,都將採用極具規模的 RPA 自動化,以達成卓越和創新的目標。

趨勢 5. 低代碼平台 (Low-Code Application Platform)

當前的公民開發者(citizen developers)使用 IT 認可的開發和運行環境,即可創建新的商務程式。而唯有流程自動化的場景增加,企業才能規模化佈署自動化營運。若要達成上述營運目標,則需透過無代碼 SaaS 平台,以利更迅速地開發可用的 RPA 解決方案。

低代碼平台主要提供視覺化、直覺性的開發方式,可運用在自動執行任務、端到端流程與工作。其最大的優點之一,是透過簡單的拖曳介面,即可開發一項直覺化的操作程式,讓組織中的相關人員都能輕鬆使用。

趨勢 6. 廣泛導入跨部門

「財務」和「會計」是目前最常使用 RPA 的部門,不過,隨著企業整體流程優化的需求日益顯著,RPA 將加速擴展到其他營運部門。無論是前端的客服、後端的商品交易處理,或內部人資工作等,凡是端到端的整體工作流程,都將是 RPA 可以落地實踐的應用場景。

趨勢 7. RPA 整合

隨著 RPA 功能的日益發展,RPA 將需要與其他技術整合,以維持方案的優勢。這表示 RPA 將更緊密整合其它工具與技術,以達成功能互補。例如:整合流程挖掘、RPA 和 AI 演算(如電腦視覺),並佈署在生產線上。

趨勢 8. 中小企業採用 RPA 的意願將提高 

在疫情後,中小型企業(SME)已經意識到流程自動化對其保持商務競爭力和彈性的重要性。德勤(Deloitte)對企業高層進行全球調查,高達 73% 的受訪者表示,他們的組織已步上了智慧自動化的道路。在未來幾年,中小企業將繼續加速採用 RPA 解決方案,以簡化流程並提高效率。

趨勢 9. RPA 將銜接企業資源規劃系統(ERP)

許多公司面臨的當前挑戰是,該如何讓現有的 ERP 系統或過時的系統,跟上數位轉型的腳步。ERP 系統中通常儲存了大量難以提取和遷移的關鍵業務數據,如果選擇手動將數據輸入新系統,不僅費力又耗時,且容易出錯。

若善用 RPA,則可利用兩種解決方案來處理。其一是讓團隊通過幾個小時的培訓,使員工可以設計自己的機器人,並用於自動化完成繁瑣的任務與工作流程。其二是藉由錄製流程,再透過自動化程式代碼生成並操作軟體機器人,用以自動完成這些工作流程。

Gartner 等行業分析師預測,ERP 將因 RPA 產生重大轉變,其中「人工智慧」和「自動化」將扮演重要角色。

趨勢 10. 機器人流程自動化即服務(RPAaaS)將成為主流

萬物「即服務」模式已廣泛獲得接受和採用,組織可以選擇採用 SaaS,ITaaS,PaaS 等各種服務。隨著 RPA 的普及和廣泛的運用場景,許多自動化系統整合商將推出 RPA 即服務(RPAaaS)模式。正如 2020 年所驗證的那樣,使用 SaaS 的組織能夠更快地創新,並在花費並未多於成本、也未造成負擔的情況下蓬勃發展。同樣的道理也將驗證於 RPAaaS。例如:納斯達克在其財務運營中利用 RPA 即服務來提高生產力、提高效率,同時節省金錢和時間,甚至還能降低風險並掌控合規性。

小結

全球的 RPA 相關技術產業在 2020-2021 年均取得重大進展,2022 年更將可能是 RPA 進入新境界的起點。自動化的強勁趨勢,將繼續鞏固 RPA 在企業必備核心技術中所佔的地位。

參考資料

▸  10 Key RPA Trends to Watch Out for in 2022

PUBLISHED BY: Aurther Barre / PUBLISHED ON: December 10, 2021