Nissan日产汽车－－开设数位中心，以RPA将自动完成日产财务和人力资源业务的任务。

在资讯长Tony Thomas的率领之下，日产汽车的体制产生了重大变革。Tony Thomas自2018年从通用电气公司（GE）加入了日产汽车，而之前他曾担任通用电气公司的资讯长。

Thomas的迅速成功之道，是改用Microsoft Office 365软体为基础，打造出数位化工作场域，而这正是简化和统合企业内不同事业体众多步骤中的第一步。

Thomas的团队也是「支援行动办公」的企业员工，因此他们可以透过智慧手机和平板电脑直接使用企业应用程式，像是Outlook、Skype和Workday等。

他进一步表示，对日产汽车ERP系统的改造，也将有助于资讯在不同系统之间自由但安全地流动，进而产生商业洞察能力。

Thomas同时在企业内部建置了更多软体，希望能够改变汽车制造商外包技术开发的相关长期经验实务课程。建立起该企业的专属数位服务会需要人才，这也是Thomas在印度开设数位中心的主要原因之一，该中心计画将为500名软体工程师提供服务。

这个新数位中心，是Thomas在离开GE工作之后所启用的第一个数位中心，也是在亚洲、欧洲和北美众多软体与和资讯技术开发中心里的第一个。

这些中心的工作人员，主要工作是发展聊天机器人、机器人工作流程自动化、机器学习、Big Data分析与其他相关技术方案。这些技术预期将可改善日产24万名员工的工作体验，同时加速促成日产对自动驾驶汽车的愿景。

Thomas举例，聊天机器人可以让消费者更容易找到与日产汽车相关的资讯，甚至进一步鼓励购买。而RPA将自动完成日产财务和人力资源业务的任务。「利用这种作法，能够同时拥有系统开发速度、透明度和简洁性。」Thomas强调。
以人工智慧做预测 Novant Health 执行副总裁暨数位转型长 Angela Yochem 愈来愈多企业组织正转向采用人工智慧与机械学习演算法，以掌握有关其所在产业各面向的脉动，从销售预测、机械维修到健康问题等各类疑难杂症。

Yochem表示，像是 Novant Health 位处美国东南部的「中风带」（stroke belt，意指该区域心血管疾病病患的发病率偏高），要进行大量的电脑断层扫描，以检查病患是否有脑出血；一旦发现可能病例，就要判别能不能进行手术。

扫描的程序可能要花上几分钟；但如果一个人中风，那么每分钟都很要紧。Yochem透露，在外部供应商的协助下，Novant Health 正利用人工智慧演算法，将电脑断层扫描的资料汇整到云端平台，而且甚至在扫描完成之前就已开始将图形资料上传。这种新措施让医生得以预测，他们能否在短短的14分钟内进行封堵手术。

Novant Health 也建立起模拟分析能力，以便在病情真正发作之前，就预测出其他的重大健康问题。在病患出院时，Novant Health 可以高度准确地预测他们是否可能因发生类似心脏病发作、心律不整，或心房颤动等问题而重回医院的可能性。

Yochem表示，其他的应用案例还包括了预防自杀与鸦片成瘾。

Novant Health 最近启动一项乳房摄影分析专案，该演算法能够预测病患四年内罹患乳癌可能性。

西奈山医院 (Mount Sinai Hospital) 也采用了临床领域的人工智慧。执行副总裁暨资讯长 Kristin Myers 表示，结合电子病历资料与图形及自然语言处理的多模态演算法，正推动着新世代的人工智慧产品发展。这些全新产品可以提升医疗品质，保障病患安全与医疗系统的营运顺利。

Myers表示，西奈山医院也正采用人工智慧聊天机器人让病患可以联系并由机器人获得即时的答复；而机器人也可以决定何时需要由医师更深入的处理。
文章来源：CIO Taiwan

即便ESG已经成为每一位领导人都无法回避的议题，但我们看到，多数企业不是采取成效有限的「改善措施」，就是将心思放在生产一份光鲜亮丽的报告书。如果领导人不打从心底将ESG目标与营运策略结合，任何行动都没有意义。想要兼顾ESG承诺与财务指标，需要一场大胆的变革。

近年来，在标准化及量化企业的「环境、社会与治理」（environmental, social, and governance，简称ESG）衡量指标方面，有很大的进展。投资人也对那些ESG绩效评级较高的公司，或看似认真对待ESG目标的公司，兴趣激增。但令人惊讶的是，在履行ESG承诺方面有重大进展的公司，却寥寥无几。在世界基准联盟（World Benchmarking Alliance）追踪的2,000家全球公司中，大多数业者并没有明确的永续发展目标，而那些有明确目标的业者，也很少有具体的进展，可望顺利实现那些目标。即使是目前有进展的公司，在多数情况下，也只是进行一些缓慢、渐进的改变，并不是在策略上和营运上进行必要的一些根本转变；然而，必须进行那些根本转变，才能达成巴黎协定（Paris Agreement）或联合国永续发展目标（United Nations Sustainable Development Goals）的要求。

如果公司不把ESG因素纳入内部策略与营运决策中，也不向投资人说明ESG绩效的改善如何影响企业盈余，那么它们宣称在永续发展目标方面有进展，顶多只能算是公关说词，最糟情况则是刻意误导。

少数一些公司会把财务绩效与社会绩效连结起来，借此把永续发展纳入本身的策略与营运中，例如，瑞典建商BoKlok、义大利国家电力公司Enel、南非保险公司Discovery、玛氏食品（Mars）的糖果与口香糖事业处玛氏箭牌（Mars Wrigley）、食品巨擘雀巢（Nestlé）。（资讯揭露：这些公司一直是我们任职的公司FSG的客户，或本公司「共享价值方案」的赞助商。）本文提供一套六步骤的流程，其他公司可采用这套流程，把ESG绩效充分整合纳入本身的核心商业模式中。

本文观念精粹

问题 尽管「环境、社会与治理」（ESG）问题受到更多关注，但致力履行这方面承诺的公司却出奇的少。

问题根源 大多数公司没有把ESG因素整合纳入内部策略与营运决策中，也很少甚至没有向投资人说明，ESG绩效的改善对公司盈余有什么影响。

解方 找出对你的事业很重要的ESG议题。在制定策略、财务、营运决策时，考虑ESG影响。与利害关系人协作，重新设计组织角色，并向投资人说明你的新方法。

系统各自独立的问题

二十多年来，我们研究永续发展议题，并与世界各地《财星》100大企业合作处理这些议题，从这些经验中发现，当ESG绩效的衡量及当责系统，与定义获利能力及决定股价的系统完全脱勾时，领导人就会看不见这两种绩效之间的相互依存关系。确实，ESG报告受到的关注提高，但大致上并没有改变公司做出策略决策与资本投资决策的方式，也没有让公司发现到，了解ESG绩效对企业获利能力产生影响的方式之后，所引发的那些紧张关系与机会。因此，大多数公司仍把永续发展视为事后考虑的议题，也就是一个与声誉、法规监管、提出报告有关的事务，而不是企业策略的一个关键要素。资本分配与营运预算的决策方式，依然持续破坏社会与环境，而公司只仰赖微薄的企业社会责任预算、慈善与公关活动，来回溯弥补或转移先前那些决策所造成的问题。

举例来说，埃克森美孚（ExxonMobil）宣布，它的目标是减少本身营运对环境的影响，以「符合」巴黎协定。与此同时，该公司打算继续大举投资新的石油与天然气资产。依照现有的ESG评级制度，埃克森美孚只需申报内部营运的排放，不必考虑其销售的石油与天然气对环境的影响。根据这种有瑕疵的衡量指标，埃克森美孚在近三万家公司的ESG共识评级中，名列前1/4。埃克森美孚大肆宣传要投入150亿美元于低碳解决方案，却忽略了2019年它有高达2,560亿美元的营收完全是依赖化石燃料，使之成为全球第五大温室气体的制造者。简单来说，无论是埃克森美孚对地球的巨大影响，还是其经济前景所面临的生存困境，都没有充分反映在ESG评级中，也没有纳入其管理高层的策略决定。

或者，以生产鸡肉、牛肉、猪肉的泰森食品（Tyson Foods）为例。2016年，泰森食品承诺在2030年以前，把自身的温室气体排放量减少30％。但在那之后，泰森食品的温室气体排放量其实每年平均增加3％。我们的分析显示，泰森食品不可能同时实现其财务预期，又达到它宣布的ESG目标。泰森并非特例。许多公司都做出不符合商业现实的ESG承诺，而且只要ESG指标与财报脱勾，这些矛盾就会继续存在。

如果企业不想只是摆摆姿态，领导人就必须正视获利与社会利益之间的矛盾，接受两者之间的综效，并做出必要的大胆变革，以真正实现巴黎协定列出的各项目标，以及联合国的17项永续发展目标。 我们来详细检视做到这一点的六个步骤。

1. 找出真正对公司重要的ESG议题

一个很好的起点，是参考国际永续准则委员会（International Sustainability Standards Board）按产业列出的重要ESG议题清单；该委员会将之定义成「可能影响特定产业内企业的财务状况或营运绩效的治理、永续或社会因素」。

某些情况下，重大的ESG议题与财务绩效之间的关连，是简单而直接的。埃克森美孚的大部分营收，显然是来自其顾客使用化石燃料；即使该公司在本身的永续发展报告中，并未提报顾客产生的温室气体排放。对全球人寿与健康保险公司Discovery来说，最重大的议题是顾客的健康，这直接影响其财务绩效。但与埃克森美孚不同的是，Discovery直接面对这些议题之间的关连。它使用一套复杂的奖励机制，来鼓励保户（个人及其家属）从事更健康的行为，例如多运动、更好的饮食，和定期健康检查。它也会追踪激励措施的成本、激励措施在改变行为方面的效果，以及行为改变对医疗成本与健康结果的影响。

Discovery使用这种方法，持续优化顾客健康与公司获利之间的关系。该公司进行许多投资，使它有别于其他同业，例如，赠送顾客Apple Watch，让公司可以远距监测顾客的身体活动，并每天追踪超过1,100万笔的顾客运动数据。Discovery把促进顾客健康当成企业策略的一个核心要素，因而创造了独特的竞争地位，推动全球扩张，也带来比同业更优异的获利。兰德公司（RAND）、约翰霍普金斯（Johns Hopkins）等机构严谨的学术研究显示，相较于投保在地竞争对手的保户，Discovery健康险保户的医疗费用减少15％，寿险保户的预期寿命延长10年。

在其他产业，公司的行动对社会与环境的影响，与公司获利之间的关连，可能比较复杂。在食品饮料业，产品的营养价值是一个明显又直接的重大议题；大宗原物料供应商的营运作业，则不是那么明显的议题，而大宗原物料可能占所有财务成本的50％或更多。像玛氏箭牌使用的农产大宗商品，通常采购自南美、非洲、亚洲的小农。相较于那些来自已开发国家的大规模栽种者，从这些小农取得大宗原物料，可以获得很多成本优势，也为小农带来收入，但这些小农采用较不精细复杂的生产方式，带来令人担忧的社会与环境问题，包括童工、缺水，以及森林砍伐（加速了气候变迁）。

玛氏箭牌系统化地对它在全球采购的作物，进行碳足迹及用水密集度的追踪，以及农民的收入的追踪。该公司面临的挑战是：如何向较低收入国家采购以维持成本优势，同时减少当地的贫困与环境破坏。例如，它向印度小农采购薄荷时应用这种方法，使农民的收入增加26％，非永续用水减少48％，同时让公司保有显著的成本优势。

2. 焦点放在策略上，而不是报告上

任何公司对社会与环境的最大影响，是来自根本的策略选择，而非渐进的营运改善。新创公司没有过去的包袱，因此常运用当前的知识来重新思考产业的商业模式，藉以找到策略优势。近30年前，Discovery首次进入保险市场时，善用饮食与行为影响健康的方式，发明了一种获利更好的商业模式，使之有别于其他老字号的同业。特斯拉（Tesla）设法利用消费者对气候变迁的担忧，使用新的软体与技术，开发出第一款流行的电动车。但许多老字号业者仍沿用几十年前、甚至几百年前发展出来的商业模式，而当年发展出那些商业模式时，领导人并不知道，或总是忽视他们的事业对社会与环境的影响。如今他们等到最后一刻才对ESG议题做出反应，所以在这个由社会与环境影响来驱动股东价值的世界里，他们处于竞争劣势。

过去几十年来，几乎所有既有车厂都持续把焦点放在逐步改善自家汽车的燃油经济性，或减少工厂排放，现在它们才争先恐后地追赶电动车的需求。每个产业的公司都需要在商业模式的核心做出这种策略转变，而且转变速度要快。

想要确保你的公司目前有在处理重大的社会与环境挑战，最好的方法是别再把焦点放在报告上的小改变与改善，而应找出及追求大胆的新机会。请正视这个基本问题：要如何把正向的社会与环境结果纳入你的策略之中，借此改造商业模式，并创造差异化，让自己有别于竞争对手。对投资人来说，传达一个清楚又令人信服的竞争策略，以创造共享价值，也就是说明你要如何兼顾财务上的成功及社会效益，这么做比你在ESG指标上有些微改善更有成效。

3. 优化获利的影响强度

公司不能只靠传统的成本效益分析与内部报酬率（IRR）的计算，来做出预算与资本支出的决定，而必须把自身营运对社会与环境的主要影响也纳入计算时的考量。「获利的影响强度」是指公司获利，与公司对ESG议题的最重要正负面影响之间的关系。对电力公司Enel来说，首要议题是其营运足迹对环境的影响，这表示该公司的投资决策应该优化每吨二氧化碳排放量所产生的获利。对雀巢来说，主要关注的议题是其产品的营养价值，以及向小农采购的ESG效应。雀巢可以尽量提高每微克（microgram）产品营养价值所产生的获利，以及尽量改善原物料成本相对于农民收入及采购对环境的影响。平价住宅公司BoKlok是建商Skanska与宜家（IKEA）合资创立的企业，而对BoKlok来说，主要的社会效益来自扩大城市地区的平价优质住房。BoKlok有高达40％的开发案是卖给社会住房协会。这是一种决策架构带来的结果，这个决策架构把获利连结到协会和其他买家必须支付的价格上限。

产品设计、产品取得、营运足迹，是公司必须改变内部决策流程的三个领域，要从只关注财务报酬，转变为进行更复杂的分析，把社会与环境后果也纳入考量。环境或社会因素的改变，以及这些改变所造成的获利变化，这两者之间的数学关系，必须变成公司内部各层级决策的指导架构。这样的决策结果可能导致截然不同的选择，不仅能改善ESG的绩效，也协助公司以改善财务绩效的方式来重新定位。

产品设计。雀巢长期以来一直在关注其食品的营养价值，在2007年以前，它和其他的食品饮料大公司一样，在减少盐、脂肪和糖方面进行温和逐量的改变。但2007年起，雀巢开始把营养这个重大议题，与其策略及新品设计连结在一起。这导致雀巢每年投资逾10亿美元，用于研究开发「营养制剂」，也就是含有可衡量健康效益的营养补充剂，例如降低术后感染或减少癫痫发作次数。这些产品不是放在生鲜日用品商店，而是在药房销售，或由医院提供，并由保险公司给付。这类产品推动了雀巢营养与健康科学事业部的成长，现在是该公司内部成长最快、获利最好的事业部，销售额逾140亿美元。

对主要产品是电力的Enel来说，转往低碳世界发展，创造了新的产品机会。Enel现在为顾客提供电力管理服务：协助屋主减少用电量，与企业合作优化电动车队的营运，指导城市建立基础设施，以尽量持续减少用电，并为电动车提供充电选择。

公司如果没有把其事业所造成的社会与环境后果，直接连结到本身的商业模式与策略选择，就永远无法履行ESG承诺。泰森食品将继续扩大牛肉销售，把这当成获利的主要驱动因素，以达成财务目标，尽管牛肉每吨蛋白质所产生的温室气体排放量，是该公司所有产品中最大的。泰森若是真的有心优化获利，及大量减少温室气体，就必须大幅改变策略，投入更多资金在植物肉（plant-based meat）及细胞培养肉（cellular meat）等替代产品上；这个策略将大幅减少排放，而且随着植物肉这个市场区隔扩大规模与成熟，这项策略也可能增加每吨蛋白质所创造的获利。

产品取得。BoKlok的目标是开发节能住屋，让教师、护士和其他工资较低的劳工也买得起或租得起。BoKlok详细分析人们的薪资、生活成本、典型的每月开销，然后把这些分析当成其售价上限的比较基准。在工厂中制造房屋，既可降低房屋成本，也可以减少建筑过程中产生的碳排放。（BoKlok承诺在2030年以前达到净零碳排放，包括它在制造、采购方面的排放，甚至是它所建造房屋的能源消耗的排放。）BoKlok把取得性与平价都纳入投资决策考量，这大幅影响到它所做的选择，例如，它与瑞典、芬兰、挪威、英国的地方政府协同合作，以购买土地。BoKlok因此获得一个迅速扩大的新商机：该公司从2010年创造了这个工业化平价住房模式以来，已建造了1.4万间房子，而且在已动用资本报酬率（ROCE）方面，它的绩效经常优于Skanska的传统营建事业。

营运足迹。Enel面对的最重大议题，除了顾客的能源使用以外，就是发电产生的温室气体排放。因此，Enel在三年间（2021年至2023年）投资了480亿欧元于可再生能源发电、升级以改善其配电网路的效率，以及为最终用户省电的新技术。这些投资将协助Enel降低对燃煤发电厂的依赖，从2021年的10％降至2023年仅剩1％。这些投资也会大幅提高每吨二氧化碳排放所产生的获利，并把排放量从每度电214克二氧化碳，减少到148克二氧化碳，同时为股东带来5％至6％的息税折旧及摊销前利润（EBITDA）复合年成长率。

对玛氏箭牌最主要的议题，如前所述，是它采购的大宗原物料的足迹。所以，该公司有系统地为每一种原物料所涉及的气候、水、土地、性别收入、人权因素，设定基准绩效衡量指标。每种原物料都有不同的足迹：对可可豆来说，最关键的ESG因素是农民贫困与森林砍伐；对乳制品来说，土地与用水很重要。即使是同一种原物料，也存有许多不同的问题：糖是玛氏箭牌产品的关键成分，但如果糖是取自甜菜，最大考虑因素是用水，而如果是取自甘蔗，则需要考虑贫困与人权问题。

假设玛氏箭牌当初忽视了供应商的社会与环境因素，那么获利极大化的动机，必然会促使它向那些对社会和环境造成最糟糕影响的小农采购。而更复杂与成本更高的农法，往往可以让有关劳工与环境的实务做法有所改善。向大规模的商业化农场采购较高价的原物料，也许可以改善公司的ESG绩效，但这样做也会增加自身的成本，而且无法减少小农的贫困状况，以及小农耕作方式对环境的破坏。把永续因素整合纳入采购流程中，已经让玛氏箭牌维持成本优势，而且借由精心调整的投资来帮助小农、社区、供应链的合作伙伴改变实务做法，也可以减少当地的贫困与环境破坏。

4. 协作以避免在获利与社会效益之间做出取舍

兼顾获利与社会效益的双赢解决方案，其实很容易采用，但大多数公司在面临需要牺牲获利以改善社会或环境绩效的取舍时，往往却步不前。然而，公司经常可以透过与利害关系人协作，来回避这样的取舍。其实，影响到公司获利影响强度的许多工具，只掌握在少数的外部利害关系人手中。

“大多数公司在面临需要牺牲获利以提高ESG绩效的取舍时，往往却步不前，但这些取舍通常是可以避免的。”

几十年来，拉丁美洲甘蔗收割者的工资，是按他们割下的甘蔗重量领取现金。收割的速度决定了他们一天可收割的范围，但收割的甘蔗重量是由他们无法掌控的因素所决定，例如种植的甘蔗类型、灌溉与施肥方式、气候等等。传统上，工头负责发放工资给收割者，他对于工资有完全的自由裁量权，却没有控制措施可以确保每个工人拿到应得的报酬，所以许多收割者拿到的工资无法维持生计。一个目前正在进行的试行专案，已找到方法来处理这个议题，而参与这个专案的包括甘蔗厂、采购商，以及当地的非政府组织。这个专案的做法是：工资的计算是结合每日最低工资与额外薪酬，额外薪酬是按收割的甘蔗量来算。他们以数位方式付款，把工资直接汇入收割工人的手机，以确保他们迅速收到工资。结合这些措施，使得收割者的工资提高了25％，但甘蔗厂的成本增加不到5％，而且随着时间过去，生产力的提升可望抵销增加的大部分成本。

Enel是以一种不同的协作方式达到双赢效果。为了从化石燃料转变成可再生能源，该公司需要世界级的工程人才，但最有才华的环境工程师，并不想为一家非常依赖化石燃料的电力公司工作。于是Enel转向群众外包。它设立「开放创新能力」（Open Innovability）数位平台，该平台可以触及一百多国约50万名的「活跃解题者」。Enel已经在那个平台上发布了超过170个最难解决的技术问题。到目前为止，解题者为那些难题提出约7,000个解决方案。Enel的工程师会评估那些提案，并给获奖者颁发奖金，或者与获奖者成立合资事业。

例如，改用可再生能源需要够大的电池，才能让整个城市的太阳能与风力发电的供应更加平顺，减少波动。这是一个很大的挑战，因为现今的电池储存容量非常有限，而且极其昂贵。随着电动车日益普及，电动车的电池可用来储存电力，并在必要时供电。只要使用汽车电池容量的5％，就可以平衡整个城市的电网。Enel有这个构想，但缺乏让电池为电网供电的软体。美国德拉瓦州有一个六人组成的新创公司，透过开放创新能力平台得知这个机会，并提出软体解决方案。

若要与其他的利害关系人协作，无论是与公司、政府或非政府组织协作，都需要更高程度的跨界信任与协作。为了合作，不能再把社会或环境问题归咎于彼此，每个参与者都必须支持共同的重要事项。在这个过程中，正向结果不再与获利产生冲突，大家一起开发出基准衡量指标、策略与投资。

5. 重新设计组织角色

尽管大家日益关注ESG绩效，但大多数公司很少改变组织角色与结构，以便把永续性整合纳入营运之中。企业社会责任（CSR）部门通常规模很小，而且不参与策略与营运决策。他们主要是关注利害关系人与政府关系、慈善事业，以及ESG报告。但是，如果要把ESG标准整合到关键决策中，公司在进行策略与营运决策时，就必须让拥有永续发展专业的人参与。

Enel已经做了这样的改变。该公司把创新与永续这两个职能结合起来，由「创新能力长」领导。创新能力长以矩阵管理的方式监督一个团队，团队成员来自每个部门，以确保所有的决策都包含永续分析。玛氏箭牌设立「采购与永续长」这个合并职位。BoKlok与Skanska也设立一个执行副总裁的职位，负责监督永续与创新。

激励措施也必须一致。薪酬方案不仅要奖励达成财务目标的绩效，也要奖励达成社会与环境目标的绩效。有些公司「巧妙地」设计ESG相关的薪酬奖金，以便在排放增加或环境破坏加剧时，仍保持奖金发放。显然，这种做法造成激励措施失去效果。认真看待ESG目标的公司，会确保高阶主管的奖金中，有很大一部分取决于是否达成那些目标。在玛氏公司，前300名企业领导人的长期激励性薪酬（本薪与年度奖金之外的薪酬），是看他们在三年间的目标达成度而定，计算公式是由相同权重的财务目标与减排目标所组成。万事达卡（Mastercard）最近宣布所有员工都适用的激励性薪酬，其中包括以三个重大议题为核心的绩效指标：碳排放、普惠金融（financial inclusion）、性别平等。

6. 争取投资人支持

公司必须向投资人说明，要采取哪些策略来改善获利影响强度，传达致力实现明确目标的承诺，并公开执行进度。对关心气候变迁与永续发展目标的投资人来说，阐明公司要如何把正向的社会影响纳入本身的商业模式，效果比有缺陷又矛盾的ESG排名更好得多。

例如，十多年来，雀巢持续减少产品组合中的糖、盐与脂肪，但直到2018年才开始向投资人披露，这些更健康的食品比传统产品的业绩成长更快，利润率更好。长久以来，Enel一直在永续报告中说明它转向再生能源的做法，并为其推动联合国永续发展目标所做的努力感到自豪，但直到2019年11月，它才在「Enel资本市场日」对投资人的简报中，首次强调可再生能源商业模式所带来的财务价值。在接下来的三个月，当大多数股票因新冠疫情而暴跌时，Enel的股价上涨了近24％，管理高层把这个改变归因于沟通策略的转变。除非公司清楚向投资人说明本身ESG改进所带来的财务效益，否则不会看到这些努力的价值反映在股价中。

我们不能继续像现在这样，让公司的社会与环境行动沦为事后干预，与策略和决策脱节。专注于共享价值与ESG影响的经济层面，将促使公司彻底改变商业模式、资本投资与营运，创造有意义的机会以创造差异化和竞争优势。这样做，将创造出一个真正致力于消除社会不平等、恢复自然生态系统的经济。

文章来源：哈佛商业评论9月号

如果你的公司还在考虑是否要做数位转型，可以好好深入了解这个个案情境背景是否跟你的公司有很多地方雷同。若你的公司已经决定要做数位转型，只是不知道如何打方向灯「转型」，我们可以帮你厘清困惑，找出你公司的转型路径图。

富沅纺织成立四十年来，年营收曾达80亿元，但这两年业绩骤降，董事长陈长兴十分担忧，因而考虑儿子陈建邦提议的数位转型，打算在获利较高的成衣部门，与技术纯熟的织染部门中，挑选其中一个来试水；然而，织染与成衣两位部门经理，皆表达各自的顾虑，态度不甚积极。眼见转型势在必行，陈长兴必须要有一个抉择。

一辆黑色大型房车流畅驶出彰滨工业区，坐在后座的富沅纺织董事长兼总经理陈长兴，自从上车后就默默不说话，此时一句问话打断了他的思绪。 「阿爸，刚才看了觉得怎么样？」坐在他身边的独生子陈建邦问道。拥有国内MBA学位的陈建邦，四年前进入父亲创办的富沅纺织，担任业务部副理，负责布料与成衣业务的发展，为日后接班做准备。

今天他们来参加陈长兴同窗好友郭汉章娶媳妇的宴会，顺道参访了郭汉章所创办的鸿昌铸造厂。数年前，郭汉章的长子接下总经理职位后，加强推动工厂自动化，带领一群铸造老师傅进行数位转型，成功翻转公司的营运，升级为高端精密部件的制造服务商。

「想不到几年不见，阿章的工厂已经变得这么进步了！」陈长兴刚才参观时的激动心情还没有完全消退，兴致勃勃地说：「你常常跟我说数位转型，今天看到才知道原来是这个样子的，我想我们也应该加快脚步，毕竟纺织产业环境也变得很不一样了。不过，你真的都想好要怎么做了吗？」

富沅纺织成立四十多年，位于台南市郊区，目前拥有两座织布染整厂与八间成衣厂，除了提供服饰用布料之外，也为知名休闲与服饰品牌进行成衣代工，其中成衣厂的业绩，就占了总营收将近65％。原本全公司的年营收已经站上80亿元的历史高峰，但仍不免受到近两年的疫情冲击，前天的业务会议中，相关主管报告织染与成衣的业绩已经连续三季下滑，并指出主因是疫情，但陈长兴认为业绩持续下滑就是不容否认的事实，也是个重要的警讯，必须积极采取对策，而今天亲眼看到鸿昌数位转型的优异成果，让他更认同陈建邦一直主张推动的数位转型。

要先跨出哪一步？

「是啊！」陈建邦兴奋地回答。他已经游说父亲推动数位转型一段时间了，此时看到父亲第一次这么肯定要加速推动，于是打铁趁热说明：「我们可以透过双核心来推动，包括『织染部门的智慧制造』与『成衣制造部门的自动化』，然后进一步将两边串联整合到我们的ERP系统，走向制造业服务化。」

富沅算是业界很早就导入ERP系统的公司，用于管理材料、订单、采购、成本与库存等等，但多年下来累积的庞大数据资料，只用来制作每个月的报表，没有发挥更大的价值，陈建邦一直认为很可惜。

陈建邦滔滔不绝地说明：「我们在染整这一块，可收集与整合各机台的生产资料，透过大数据的分析来优化生产流程，短期内可让我们的染整效率与成本更具竞争力。长期来说，我们可从累积的资料数据之中，进一步预测布料与颜色搭配的流行趋势，提供给客户。」

陈长兴一直没有搭腔，陈建邦看了父亲一眼，见他很认真地在听自己说明，于是信心满满地接着说：「对于使用大量人力的成衣制造部分，我们可导入自动化设备来优化流程，不仅节省时间、精简大量人力，亦可提升我们对市场的反应速度，甚至让我们未来能发展出新的商业模式，像卫星工厂那样就近服务客户，可在当地快速完成打样、生产到出货的整个流程，让我们能摆脱过往劳力密集的地缘限制，克服目前短链甚至断链所造成的生产与运输问题，更能贴近终端市场开发新客户……」

「你这样是打算一次同时推动这个双核心吗？」陈长兴突然问道。

「啊？」陈建邦突然被父亲打断，一时反应不过来，于是陈建兴接着说：「你若是要在这两个部门同时做，对组织会不会冲击太大？你要特别注意，这么大的计画，千万不要还不会走，就想要飞。刚才你阿章伯有特别提醒我，好做的先做，先做出一些成果，参与的人才会有成就感。而且员工都会观望，看你是在玩真的，还是玩假的……」 陈建邦听出父亲严肃的语气，赶紧解释：「没有啦，这只是我的整体规画，从哪里开始做、哪个部门先做，都还可以再讨论，边做边调整。阿爸，你有想从哪里先做吗？」

陈建邦私心想先推动成衣制造的数位转型，因为可以创造更大的效益，对他接班建立自己的战功很有助益，但他也知道推动的障碍不小，而且还不知道两位事业部经理的态度，不想在此时就明确表态。

陈长兴缓和语气说道：「这种事情你们年轻人比较懂啦，我就是提醒一下不要呷紧弄破碗。阿章有特别提到同业转型失败的案例，这件事情不是那么好做的。还有就是，公司一些大股东已开始关注这件事情，若没有先做出一些成绩，是很难说服他们持续支持公司的数位转型。」

「阿爸你放心，我会好好规画的，」陈建邦回答。

「好了，要上高速公路了，我要休息一下。这件事情我们回公司再详细说，」陈长兴说完就闭目养神。

心急吃不了热稀饭

两天后的下午，富沅成衣制造部经理王秋月来到董事长办公室。陈长兴从彰化回来之后，在陈建邦的建议下，先找王秋月来谈成衣制造自动化的情况，借此了解王秋月对推动数位转型的态度。

「秋月，妳上礼拜给我那个自动化展览的资料，我看有不少新的机器，妳觉得怎样？去年我们采购的那些现在用得怎么样？」陈长兴在简单闲聊了几句之后切入主题。

「我参加过几次自动化展览，这确实是我们产业的发展趋势。如果真能够达到很高度的自动化，的确是有机会节省60％至70％的人力与工序。不过……」王秋月顿了一下，接着说：「我们推自动化的难度也很高，像我们之前导入自动排版马克系统，来协助裁版师傅的剪裁工作，可是不少师傅还是按照自己的习惯与经验来剪裁，造成这套系统的利用率偏低。」

王秋月在三年前因前任经理退休而接任，她拥有高职纺织科的专业背景，而且因善于沟通协调而受到陈长兴的赏识拔擢。

「既然自动化是趋势，就要想办法解决这些问题，」陈长兴回应说：「你不是常常提缺工问题吗，尤其是有经验的缝纫师傅很难找，自动化才是长久解决的办法啊。」

成衣制造由于流程繁杂，需要大量的劳工作业，因此工时长、人力成本过高等问题长期困扰着业界，王秋月为此一直很伤脑筋。

「没错，」陈建邦附和说：「刚好趁疫情影响订单的时候进行自动化，毕竟缺工是长期问题。我有稍微研究过这些设备，3D针织技术或者自动缝纫机器人是不是都很值得采购？」陈建邦压低姿态，展现对资深主管的尊重。

「车缝制程很复杂，非常难以自动化。这道制程不仅要将衣领、袖子、口袋等布料缝制成衣服，也需要缝制力道的拿捏，品质好坏往往取决于缝制师傅的经验，目前这种设备应用在大量生产方面仍然有很大的困难。而且，这些设备投资金额很高，公司真的要投资这么大吗？」王秋月语带保留地说。

「人才也是很大的问题，」王秋月接着说：「譬如公司若要导入自动缝纫机器人，关键在『数位模板』的设计与开发，让设备可移动两片塑胶片所夹住布料的模板，然后进行布料自动缝合。但我们真能掌握这样的技术？训练出这样的人才？」

「我怕现在不做就来不及了！」陈建邦忍不住有些急切：「有几家同业都已经展开布局了，甚至有几家品牌客户也都已经跳下来开发自动化设备，未来我们随时都有可能被取代。」

「那同业与客户自动化进行得怎样？」一直认真旁听的陈长兴突然开口问道。

「嗯，目前成效怎样是还不确定，可是这要花不少时间来做，我们应该要提早做准备，」陈建邦说：「这几年市场变化很快，要靠数位转型来因应，自动化做好了，才能帮数位转型打基础。这几年快时尚与电商带动了很多发展，像是新品快速轮动、高度客制化、供应链缩短等等，这些趋势都很强劲。但我们公司长久以来习惯相对较长的开发周期，从报价、打样、订单确认到量产的准备，而且公司政策也只接受有一定规模量的订单，现在这样的发展趋势，我们必须改变现有的流程，突破既有的框架！」

陈长兴看了一眼王秋月，王秋月点点头说：「我想今天公司要推动数位转型，出发点是很好的，能够帮助我们解决困扰已久的现场问题。不过，这件事情不是我们几个人说好就好，最终还是要员工愿意配合。我们厂内有不少资深员工，一、二十年下来，大家早已习惯既有的生产流程，今天我们要如何引导他们去适应新的做法？除了能力之外，还是得考虑一下员工的心情，他们难免会觉得机器是要来淘汰他们的，真的现阶段就要做这件事吗？」

年长员工忧心忡忡

「董仔，怎会突然想到要来看厂？」织布染整部经理吴昆茂问。他引导陈长兴和陈建邦离开高温的染布厂区，进入开着冷气的技术课办公室，等大家都放松下来之后才开口问。

「就是上礼拜六去彰化喝喜酒，顺便参观了阿章他们工厂，自动化啦、数据啦、都做得很好，他们师傅现在都不用绑死在机台边，用手机就可以指挥现场，真的很厉害。我就想来看看我们可以怎么做，」陈长兴笑着说。他前一天与王秋月谈过之后，今天就带着陈建邦来看自家规模较大的染整二厂。

「我也有听说郭董他们那个很不错，是他后生推动的，」吴昆茂知道董事长和郭汉章是交情很深的老朋友，立刻附和著说。

再过三年就满65岁的吴昆茂，是富沅第一批员工，同事尊称他为「茂伯」。吴昆茂深获陈长兴的倚重与信赖，过去也曾带领过成衣制造部一段时间，相当熟悉公司内部戏称为「八国联军」的设备，任何设备问题找他，总能够找到解决之道。

「不过，」吴昆茂很快接着说：「董仔你嘛知影，我们工厂内有这么多老、中、青的设备，每一台都有脾气，得靠我们这些老师傅的经验才能处理得很好，现在我们这样还不是都能完成生产订单？」

吴昆茂不厌其烦地指出，染整厂需要考虑染制布料的数量，来决定该使用什么染缸，而且每一个染缸都有它的历史与特性，染色过程有需要考虑温度的控制，还有与不同布料材质之间搭配，还有，染料配方、佐剂……

「茂伯，这部分我可以说明一下，」陈建邦试着缓解吴昆茂的疑虑，解释说：「我们染整厂十多年前就已经采用染料与助剂的自动计量与加药设备，来提升效率并稳定生产品质。现在我们已经做得很不错，若是有机器帮忙，可以做得更好。我们在各个机台的感测装置会收集资料，然后传送到ERP系统，进一步汇整到云端做大数据分析。以后工单条码一刷，电脑就会通知相关机台、人员，您刚才提到的染缸、配方、用量等资讯，都可透过视觉化的萤幕来轻松掌握生产状况，快速回应顾客需求，甚至主动提供客户想要的产品与服务。」

「数据整合和分析，有这么容易做吗？我们手上代志拢做袂了，哪有空再去处理这些？也不可能要我们这些老员工去学这些吧！」吴昆茂仍旧不以为然。

陈建邦回应说：「茂伯，织染的数据整合与分析，目前研究单位和资讯与工业电脑厂商，都已经有开发出相关的解决方案，我正在审慎评估之中。我们的竞争对手也已经导入了类似的作法……」

「而且，」陈建邦接着说明：「我们早期是一天染一种布，但这几年因少量多样的需求，加上布料吸湿、抗UV等功能诉求，造成我们染整制程、工序变得更复杂。透过大数据所驱动的智慧生产，不仅减轻现场人员负担，也能大幅提升生产的时间与成本效益，像是以往500码布料染色所需时间，可从原本3小时降低至大约1小时。」

「我还记得为了导入ERP系统，当初花了不少钱，」吴昆茂担心地说：「那时候有员工不适应导入过程中的冲突，就辞职走了。现在要在机台上装感测器来收集资料，会不会让员工觉得，这是要来监督他们有没有认真工作，他们可能也会认为，公司要用自动化来给他们取代，甚至裁员。这会让公司变得人心惶惶！」

「无啦！茂伯您误会了啦！」陈建邦赶紧说。

「不是啦，」陈长兴尝试解释说：「我想建邦刚才的意思是，公司推数位转型不是要去监督大家的工作，而是要去协助现场的员工更有效率、更轻松地完成工作，不用一直待在机台旁边，省下的时间就可以安排做其他工作，比如说经验传承。」

「但是，我都到退休的年纪了，我们厂里五十多岁、快六十的，也有好几个，都这把年纪了，还要他们去学什么机器学习、大数据、云端，人都学不好了，还要教机器学……」吴昆茂摇摇头，没有说下去。

下一步棋怎么走？

从染整二厂出来之后，陈长兴交代陈建邦整理两个事业部经理的想法，针对他们所提问题试拟一些回应，尽快提交到董事长室。陈建邦听完父亲的指示之后，就直接去拜访客户。

在回总部的车上，陈长兴陷入沉思。从成衣制造部开始推动数位转型的效益大得多，也能预先因应未来客户可能会透过自动化制造而不再下单，但看起来成衣制造自动化的量产应用不确定性还很高，这么大的投资实在风险太大。而原本以为织染部推动数据整合的效益尽管远小于成衣部，但技术解决方案比较成熟，应该可以比较快就见成效，但今天看到吴茂昆的态度，比王秋月的排斥心态更严重得多，不见得能很快产生成效。陈长兴叹了一口气，无法决定究竟应该从哪一个事业部着手。

Q.问题：陈长兴应该如何跨出公司数位转型的第一步？是由织染部门数据整合所驱动的智慧制造先出发，还是由成衣制造部门以导入自动缝纫机器人的自动化开始着手？

黄庆堂 财团法人纺织产业综合研究所制程技术开发部主任

从织染数位转型切入，先建立关键能力

富沅纺织公司已成立四十年，四十年来台湾的纺织产业样貌已变得很不一样。许多纺织公司已将成衣制造厂移到海外，真正影响台湾纺织业存续繁荣的，是织染技术。织染技术好，能快速做出品质好的布料，是厂商能接到订单的关键因素。我建议富沅，若短期内无法同时进行成衣和织染的数位转型，可先进行织染的数位化。

数位化能加强织染优势

织染数位化的做法是，在各个机台装置感测器，收集生产资料，然后传送到资料搜集系统，进一步汇整到ERP或云端做大数据分析与应用。以后工单条码一刷，电脑就会通知相关机台、人员，不论是染缸、配方、用量等资讯，都可透过视觉化的萤幕来轻松掌握生产状况，快速回应顾客需求。也就是说，可以透过大数据的分析来优化生产流程，不但提升纺织公司的染整效率、成品品质，同时可降低成本。

纺织业的特性是少量、多样、短交期，复杂性很高，若织染部门成功数位化后，就能快速做出色彩、机能水准都好的高品质布料，能拉大和竞争对手的差异化，品牌商当然更愿意下单给这样的纺织公司。

而有关织染的数据整合与分析，目前已经有开发出相关的解决方案，要进入应该是较容易的。

在织染做好数位化后，未来，结合行销或终端消费的数据，更可从累积的资料数据之中，进一步预测布料与颜色搭配的流行趋势，提供给客户。

在成衣自动化方面，目前只能做到标准品制作的自动化，而无法完全符合纺织业少量、多样，短交期的特性。且如个案所说，车缝制程很复杂，不仅要将衣领、袖子、口袋等布料缝制成衣服，也需要缝制力道的拿捏，品质好坏往往取决于缝制师傅的经验，目前这种设备应用在多样、复杂化生产方面仍相当困难。

而且，自动化设备投资金额很高，假设现在购置了这些设备，也只能解决部分制作的问题（需要人力搭配），等到设备更成熟时，又须重新购置，不但浪费了原先购买的成本，也要重新训练人机协作的员工。我建议富沅可稍待成衣自动化设备更成熟时再采购。

再就两部门推动数位化的阻力大小来看。成衣自动化势必要减少人力，让员工担心被机器取代而心生抗拒。但织染部分做的是数位化，需要现在的老手在工作过程中，将历程记录下来，以收集数据，机器反而是帮助员工将事情做得更好，员工担心被机器取代的疑虑相对低，所以选择先做织染部门的数位化，阻力会较小，比较容易成功。建立了成功的案例后，更容易说服大家日后进行更大规模的数位转型。

其实织染数位化和成衣制造自动化二者是相辅相成的，因为有了品质好及快速、可靠提供的布源，才容易接到更多订单；有了更多的订单，才能收集到更多资料，来同时改进布料和成衣制造。只是要在短时间见到成果，同时激励全员往数位转型迈进，选择从织染部门开始，应是阻力较小、更快达到成效的方式。

（采访整理／邓嘉玲）

廖健宏 群创光电品质管理中心协理

从自动化迈向智能化，成衣部门开创新商机

疫情肆虐及供应链危机，考验著企业经营的能力，但也有不少企业能在这样变动的环境下，找到数位转型的机会点，抢得商机。在此个案中，富沅纺织也遇到相同的挑战，也应加紧脚步，思考如何突破当前困境。

发展创新商业模式

纺织业属传统产业，如何使产线达到弹性生产，以因应少量多样的趋势，无疑是一项艰钜任务。快时尚与电商带动成衣市场瞬息万变，个案公司成衣厂的业绩占总营收将近65％，受疫情影响营收逐季下滑，因此纺织厂需培养快速反应的能力。建议富沅纺织可以从成衣制造部门自动化出发，优化繁杂的生产流程，短期内解决缺工压力，进一步结合原有ERP系统已累积的大量数据资料库，加紧整合和分析，打造智慧工厂管理。在有效的产能规画下降低成本，让日常运作不再花时间找问题，而是解问题。长远来看，透过蒐集客户与市场资讯，掌握关键客层，强化客户价值主张，发展创新商业模式，化被动为主动，改变过去等订单上门的型态，主动靠拢客户，反守为攻，创造营收。一旦能掌握关键客层，并强化客户价值主张，便能开发具利基元素的爆红商品，带动风潮。

快速收割，产生正向循环

但要走向全面自动化实属不易。我认为要推动转型，最重要的是须搭配正确方法论，直捣痛点。个案里，鸿昌铸造厂创办人提及，先从好做的开始，有了小成果后，让参与的人有感，才能带领组织动起来。因此，在自动化的第一阶段，应先评估整体产线流程，找到可以依循「效益大、容易做、可领跑」的站点或设备，做为优先切入项目；解决老师傅的痛点，一来可以提升生产效率，再来是让第一线人员立即有感受惠人机协作的好处，取得小范围成功后，再逐步地扩大战果，强化员工对于推动数位转型的信心。此外，成衣部经理对于转型具备更正向开放的态度，将会是带领团队成功转型的一大助力。

然而个案也指出，数位人才的培育是关键。在这部分，我认为公司能透过产学合作安排人员的教育训练，并引进新世代人才，缩短学习曲线，并赋能内部员工，将老师傅的深厚经验结合新视野，共创价值，让数位文化深耕组织，在企业内部产生正向循环。

经营者的决心是关键

企业经营者带动管理层面改变的决心，是数位转型成功的关键因素之一。建议富沅可以成立推进小组，由企业经营者领军，结合外部资源赋能方法论及相关技术，邀请转型成功典范分享心路历程，将有效加速全员文化观念转变，并透过适当沟通及承诺，消弭员工心理障碍。

接下来就是设定愿景、拟定策略、展开具体方法，带领组织团队共同打造新文化，并且善用资讯科技、智能化与自动化工具带来转型成效，释放人员能量做更具价值的工作，提升企业整体竞争力。

文章来源：哈佛商业评论9月号/周信辉 国立成功大学企业管理学系副教授兼系主任

星巴克2022年第二季开出亮眼佳绩，营收超乎市场预期。经济眼看要衰退，爱喝特殊饮料的Z世代为何还要继续买单？

图片来源：Shutterstock

星巴克最新一季营收创下新高，也超出华尔街预期。

答案，是大杯冰肉桂拿铁，加两下糖浆。

各大餐饮业过去两天公布第二季财报，巨头麦当劳、墨西哥卷饼店奇波雷（Chipotle Mexican Grill）都说，经济不景气，顾客消费力下降。反倒是星巴克开出亮眼成绩，捞进高达82亿美元（2462亿台币），比上一季多了9％。

不过，它的来客数其实只有上升1％。为何营收能大成长？

星巴克执行长舒兹（Howard Schultz）透漏，幕后功臣是客制化冷饮。

独一无二的饮料

现在，冷饮占星巴克饮料营收超过74%。而且，比起热咖啡，消费者点冷饮时更常客制化：先加个糖浆、换植物奶、补个果泥、放一勺水果，最后再来双份浓缩。

舒兹观察，Z世代尤其喜欢专属他们的「个人化」产品。他们在抖音上滑到五彩缤纷的「巴西莓凉饮」、「熊熊软糖饮」、「Twix星冰乐」、「越南冰咖啡」。只要手指一按点开星巴克App、输入这些秘密配方，几分钟后就可以拿取饮品，最后再拍照打卡，自动帮星巴克宣传。

路孚特（Refinitiv）计算，这些零零总总的客制化需求加起来，把星巴克的平均客单价拉高了3.8％。

除了酷暑逼近、Z世代买单，星巴克的客制化魅力其实多年耕耘数位转型、AI运算的成果。

咖啡香来自AI

2017年，曾任职IBM、微软的约翰逊（Kevin Johnson）接手星巴克。这个科技控的新执行长，一上任就展开「数位飞轮（Digital Flywheel）」策略，从点餐、支付、个人化与星礼程4大面相着手，就是要把消费者绑到手机App上，给他们星星、打造成忠实顾客。

2019年，更厉害的来了，星巴克AI系统「深焙（Deep Brew）」启动。

这个AI小家伙像个私人保母。它依据天气温度、顾客的咖啡消费偏好，甚至为了配合门市忙碌状况，推荐不同饮品，引导消费者尝试夏季星冰乐，或是更高阶的单选豆咖啡。

有了「深焙」这个小管家后，星巴克将近4成订单皆来自数位，会员营收贡献超过53％，他们比非会员消费频率高上2～3倍。

多元的客制化可能，也透过数位化而实现了。除了大量建议的点单，消费者在手机上可以更自由、自在地提出客制化需求。

不过，因为一些客制化魔人的出现，星巴克终于在2019年终于设置客制化上限：消费者只能提出12个要求。其实还是不少。

新品研发、展店选点也难不倒它

背后，「深焙」同时也在追踪交通状通与顾客距离，再指示员工何时该开始做饮料，才能确保顾客抵达时，拿到的热咖啡、冰拿铁依然是黄金温度。

随着「深焙」收集更多资料，愈来愈聪明，它也开始主导星巴克的菜单：美国的替代植物奶、芒果冰绿茶、蜜桃红茶与无糖茶，都是由它建议才诞生。

同时，「深焙」也在计算不同社区的平均收入、车流、竞争对手，来决定下一家星巴克开在哪。疫情间，「深焙」更是没闲下来。根据各国不同的疫苗施打速度、疫情扩散状况，它还在计算哪里的星巴克会最快复苏，让主管们有时间把精力先放在这些国家的营运上。

 星巴克要成为科技公司了吗？应该没有。

 人性主导科技

「我们的目标是用人性化AI打造社群，帮员工提升效率，让他们能好好与顾客互动，」约翰逊曾说。科技要贯穿星巴克的初衷，打造社区的第三空间，让人能够交流。

好学的「深焙」现在正在练习聆听店员与顾客的对话，从中辨识顾客的点单。如此一来，店员就可以放松地直视顾客聊天，不用紧盯看平板、输订单。

向来被视为最会经营会员的星巴克，这季活跃会员也多13％，共计2740万人。也就是说，每12个美国人里，就有一个持续在星巴克消费。

线上第三空间

不过，星巴克不断优化客制化点单的策略，却也带来员工过劳问题。顾客不敢当面提出的超高需求，都毫不害羞的在手机上实现了。再加上缺工，引发一连串罢工。

星巴克能持续稳坐全球咖啡龙头的位子，关键在于它不执著于只卖传统定义的咖啡，而是利用社群、科技抓紧最新趋势。虽然一路充满争议，但也不得不承认，它总持续带给我们惊喜。

如同台湾人不能没有手摇饮，美国人现在也蛮疯「抖音饮」。

文章来源：天下Web only编译 罗璿（资料来源：Washington Post、CNBC、Reuters）

如果十年后的你——比今天的你更坚强、更优秀、更成功的你——来到你的面前，你觉得，未来的你会给现在的你什么建议？未来的你，会要你立刻采取什么行动来改变人生？未来的你，希望你怎么生活、怎么工作？你难道不好奇吗，你到底是做了什么才变成更好的自己？

这本书在说什么？

《高成效习惯》的作者是知名高绩效教练布兰登・布夏德（Brendon Burchard），他服务过的客户包括：美国前总统、欧普拉、葛莱美奖歌手、奥运选手、大企业高阶主管，他也是全球酬劳最高的绩效教练之一。在这本书中，他融合了多年来担任菁英教练的专业经验，告诉我们要成为高成效人士最重要的六种习惯。

作者对「高成效」（High performance）的定义是：始终如一、长时间取得超过一般标准的成功。意思是高成效人士的表现不会突然大起大落，而是持续地保持水准之上的稳定表现。而他们所拥有的习惯，就是让他们比别人更成功、更持久、更有动力的原因。

高成效人士共同的好习惯有六种：追求清晰、激发活力、提高必要性、增加生产力、发展影响力、展现勇气。作者以他自身辅导学员的经验，汇整成这本具有理论基础，又有实用性质的著作。如果《原子习惯》是教我们「如何」培养好习惯，那么《高成效习惯》就是教我们培养「哪些」好习惯。以下摘录书中三个让我很有共鸣的重点心得。

1. 关键是任务之间的转换

作者在「激发活力」这个章节提到，活力（energy）愈充沛的人愈可能感到快乐，在主要的兴趣领域攀上高峰的可能性也会愈高。我们可以想看看，如果我们自己在一天当中，总是一个任务接着一个任务连续去做，一定很快就精神耗尽了对吧？但是，为什么有些人总是能够保持活力？关键就在于他们懂得掌握「任务之间的转换」。

什么是任务之间的转换？例如每天早上醒来，是一种从休息到启动的转换。或是开车到公司上班，是一种从个人时间到工作时间的转换。在工作上，开完小组会议之后接着收发 Email，是一种从多人工作到单人工作的转换。而下班之后回家照顾小孩，是一种从工作身分到父母身分的转换。

我们在每一个任务的转换之间，记得做两个步骤。

第一步：释放压力。在开始下一个新活动之前，先不要急着马上开始，而是先闭上眼睛一分钟，口中默念「释放」。释放你的肩颈和脸部的紧张感，放松你的后背，调节你的呼吸。

第二步：设定意图。释放压力之后，再张开眼睛，问你自己：「我要带着什么样的活力进到下一个活动当中？我该如何享受下一个活动？」如果你的下一个活动是开会听别人报告，你可以设定自己带着「准备问问题」的专注活力，听完别人报告完之后对他提出问题。如果你的下一个活动是下班去健身房运动，带着「流汗的人最健康」的运动活力，享受飙汗的快感。

在一天当中，每一个转换之间都做这个练习，会帮你更妥善管理压力，帮助你保持专注、更进入状况。作者认为，一个人的活力和他的天赋没有关系、和他的身体条件没有关系、和他的职位高低没有关系。那究竟跟什么有关系呢？和他的「意图」有关系。

低绩效的人埋头苦干，忘了自己的意图是什么，当然也不会有任何活力。高绩效的人在任务之间暂停片刻，设定好目标之后，活力才会展现出来。

活力不是无意识地被「消耗」，而是有意识地被「产生」。

2. 为别人服务往往表现更好

我们在什么时候会发挥最好的表现？作者发现，只有在我们觉得「必要」的时候，我们才会做出重大改变，获得重大改善。但我们有时候心里面太过执著，只想着做这件事情可以对「自己」有什么好处。然而，我们真正能发挥潜力的时候，往往是为「别人」服务的时候。

作者建议，当我们每次在桌子前面坐下来，就可以自问：「此时此刻，『谁』最需要我的最佳状态服务？」这个自我提问，是要我们想清楚，自己即将执行的任务，可以帮助到「谁」。一旦我们的目标是「超越个人成效」之外的更高阶目标，就会驱动我们以他人的需求作为全力投入的理由。我们为了他人，会比为了自己更愿意付出。在为他人付出的过程，我们找到为什么必须勇往直前、全力投入的原因。

这让我回想到自己一开始写读书心得时，很辛苦、很费时，但我常问自己：「为什么这么辛苦写读书心得？因为这不只对我有好处，而且对别人也有帮助。」只要当我想清楚，别人读到这篇文章可以学到什么的时候，我往往就更有方向，知道该写什么内容。

在工作上也是一样，如果你要做一份给老板的简报，却只想着这个简报要让老板对我「刮目相看」，要同事觉得我做简报技巧「一级棒」，这时候做出来的简报，往往是流于表面的亮丽。当你调整心态去想，如果你是「为了老板」而做简报，这个简报会让他在他的「大老板」眼中很有料，你就会从更「高」的视野来做简报。你的思考会从老板的角度出发、你的讨论范围会涵盖整个团队、你会把大老板最想知道的事情说清楚。当你为了老板的好处而做这份简报，这份简报就会比你原本的来得出色许多。

要知道「谁」最需要你的服务，然后再全力以赴。当你有了服务的对象，当你必须为了他人采取行动时，通常会做得更好。

3. 生产力是专注在高品质输出

生产力高的人，看起来像是怎么样？他们往往不是做事情最快的人，也不一定是做得最完美的人，但是生产力高的人在众人心中，就是有一种很鲜明的形象：他们总是做「对」的事，而且做得很「好」。

我们时常会把效率（efficiency）和效力（effectiveness）搞错，学了一堆如何让工作更有「效率」的技巧，一直想着要做得愈来愈「快」，却很少花时间去想如何做「正确」和「有效」的事情。这就是高成效和低成效的人之间的差异，高成效的人把绝大部分时间，用来做关键的「高品质输出」（prolific quality output），他们专注在那些会带来「成果」的事情。

就像在工作上，处理 Email 很快、很熟练、很系统化，有特别的好处吗？研究指出，辛辛苦苦整理分类的 Email 收件匣不能真的帮你提高产出。2011 年有一项针对 345 名 Email 使用者的研究发现，收件匣管理分类「愈复杂」的人，在寻找真正需要的资讯时，效率远远不如那些只是在搜寻框「直接搜寻」关键字的人。

那什么才是「高品质输出」？以我自己写部落格为例子，「每周写出一篇读书心得」就是我最关键的高品质输出。除了这件事情之外，其他的事情都只是「次要」的。我可以一周内不上 Facebook 回复读者的留言，但是我要写出一篇心得。我可以一周内不在社群媒体发表任何贴文，但是我要写出一篇心得。我可以一周内不回复任何合作邀约的 Email，但是我要写出一篇心得。你记得我有哪一周忘了写读书心得吗？每一周都有写。你记得我有哪一周都没回留言、没有发表贴文、没有回复 Email 吗？你不记得，连我自己也不记得，因为他们只是「次要」的事情。

成败的关键不是做很「多」事情，也不是每一件事情做得多「快」，而是你有没有「持续」创造出关键的「高品质输出」。当你都有持续完成最关键的产出，那么其他次要的事情，只要做到及格以上，别人就会以为你怎么能同时做那么多事，又做得那么好。

哲学家 Daniel Putnam 曾经说过：「现在人想要自我欺骗，最常用的一招就是随时保持忙碌。」不要用一堆无关紧要的杂务骗自己很忙碌，最有生产力的人，往往显得十分从容。生产力不是做得更快，而是持续不断地产出最有价值的事。

后记：高成效的人很刻意

《高成效习惯》这本书读起来让我有一种「《与成功有约》练习题版本」的感觉，每一个段落和章节的尾声，作者都会附上跟内容相关的「问与答」或「行动指引」。如果你正在找一个能大幅改善你的工作表现、人际关系和生活品质的方式，这本书的六种习惯或许就是那一帖良药。

书中有一句话是这么说的：「高成效人士并不会经过十年努力之后，在最后一刻才胜出。他们是稳定取胜、按部就班前进。高成效人士的表现会让同侪觉得他们自已追不上，而且这种高水准的表现是持续性的。」更有意思的是：「在他们成功之后你再去观察他们，会发现他们的成功并不令人意外。」

也就是说，书中这六种习惯不是从天空掉下来，而是你要很「刻意」去养成的。高成效的人之所以成功，就是因为他们对待每个环节都十分刻意。他们的成功是刻意被创造出来的，才不是什么没读书就考一百分。绝大部分的成功都是充满了刻意，而不是意外。

所以，我才在文章开头问了：「十年之后成功的你，会对现在的你说什么？」当你现在养成高成效人士的习惯，成功就不是一个遥不可及的幻想，而是注定在某一天会发生的命运。你可以像任何人一样，取得卓越的成就。你可以根据自己的希望展开人生，而不需要任何人的批准。

你能够登峰造极，只因为这是你的刻意选择。

文章来源：WAKI 瓦基

在现行数位化的潮流中，人人都在谈AI、流程自动化机器人(Robotic Process Automation, RPA)与大数据的应用；科技新报在《个人 / 企业科技大趋势调查》中，针对企业之数位化发展方向进行分析(如图1)，显示未来三年人工智慧(86.4%)会被大量导入，其次为大数据分析(73.6%)及商业流程自动化(70.3%)皆为应用的重点，种种迹象皆显示未来人工智慧与自动化势在必行，而在这样的潮流之下，数位转型究竟能为企业带来多少效益，企业应如何规划才能赶上这一波潮流，成为最重要的研究课题。与您分享我在台湾人工智能产业协会Line群上看到的这篇RPA分析文章。

你听过RPA机器人流程自动化吗？RPA是什么意思、可以应用在哪些地方？

其实它取自Robotic Process Automation的缩写，是指透过软体技术的应用，达到自动协助办公室工作者完成日常工作的解决方案。只要透过自动化流程及规范的设定，即可让RPA机器人模拟人在电脑上进行各种不同系统的行为，以协助完成产值较低的工作。

全球的RPA相关技术产业在2020-2021年均取得重大进展，RPA更将在2022年迈入新境界。据Gartner研究报告指出，尽管疫情使企业营收成长空间受限，不过到了2024年，RPA市场预计仍将以两位数的速度增长。

2022年必知的10个RPA关键趋势

趋势 1. 使用智能自动化

智慧自动化 (IA) 将 RPA 和人工智慧 (AI) 结合，以提高「端到端」流程效能，并加速组织数位化。使用 AI 增强 RPA 的企业，可拓展业务流程自动化的可能性，且几乎可以应用在任何情境。具有认知能力的机器人可以持续从数据中学习并做出决策，成为混合型组织中更有价值的工作伙伴。

以总部位于巴西的公路管理公司 Arteris 为例，该公司建立了一个基于智慧自动化和分析的共享服务中心，以 IA 协助该公司扩展更大的规模经济，提升了 50% 的营运效率，也加速了月底的结帐速度。

趋势 2. 设立 RPA 卓越中心 (CoE)

所谓卓越中心，指的是负责实施 RPA 的核心小组。RPA CoE 可以由 IT 专家、RPA 顾问、流程经理，以及各单位的职能专家组成。RPA CoE 的角色在于建立治理模式、寻找最佳实践方式，并累积经验，以持续优化投资回报率。

成立 RPA CoE 有许多好处，例如：缩短机器人开发周期，并高度整合 RPA 与 IT 部门的效能。除此之外，RPA CoE 也能提供企业内部有关 RPA 的培训、服务和支援。

趋势 3. 使用语义自动化

语义自动化与传统受限于指令的方法十分不同。未来机器人将可透过执行活动或任务来学习，并在没有人类给予详细指令的情况下，进行模仿行为。使用语义自动化，使机器人理解流程资料，是不可或缺的一环。无论是开发人员或一般商业使用者，均可简易地让机器人执行任务和工作流程。RPA 的解决方案，将协助企业更有效率地拓展商务。

趋势 4. RPA 将成为数位超车的关键利器

RPA 公认是早期用户和采用高度自动化程式布署的企业，所用来战胜竞业的绝佳利器。不过，若要以 RPA 达成数位超车，企业须布署完整的框架，来设计、执行和管理混合型工作组织。据 Forrester 预测，美国财星杂志 500 强中的 5% 企业，都将采用极具规模的 RPA 自动化，以达成卓越和创新的目标。

趋势 5. 低代码平台 （Low-Code Application Platform）

当前的公民开发者（citizen developers）使用 IT 认可的开发和运行环境，即可创建新的商务程式。而唯有流程自动化的场景增加，企业才能规模化布署自动化营运。若要达成上述营运目标，则需透过无代码 SaaS 平台，以利更迅速地开发可用的 RPA 解决方案。

低代码平台主要提供视觉化、直觉性的开发方式，可运用在自动执行任务、端到端流程与工作。其最大的优点之一，是透过简单的拖曳介面，即可开发一项直觉化的操作程式，让组织中的相关人员都能轻松使用。

趋势 6. 广泛导入跨部门

「财务」和「会计」是目前最常使用 RPA 的部门，不过，随着企业整体流程优化的需求日益显著，RPA 将加速扩展到其他营运部门。无论是前端的客服、后端的商品交易处理，或内部人资工作等，凡是端到端的整体工作流程，都将是 RPA 可以落地实践的应用场景。

趋势 7. RPA 整合

随着 RPA 功能的日益发展，RPA 将需要与其他技术整合，以维持方案的优势。这表示 RPA 将更紧密整合其它工具与技术，以达成功能互补。例如：整合流程挖掘、RPA 和 AI 演算（如电脑视觉），并布署在生产线上。

趋势 8. 中小企业采用 RPA 的意愿将提高 

在疫情后，中小型企业（SME）已经意识到流程自动化对其保持商务竞争力和弹性的重要性。德勤（Deloitte）对企业高层进行全球调查，高达 73% 的受访者表示，他们的组织已步上了智慧自动化的道路。在未来几年，中小企业将继续加速采用 RPA 解决方案，以简化流程并提高效率。

趋势 9. RPA 将衔接企业资源规划系统（ERP）

许多公司面临的当前挑战是，该如何让现有的 ERP 系统或过时的系统，跟上数位转型的脚步。ERP 系统中通常储存了大量难以提取和迁移的关键业务数据，如果选择手动将数据输入新系统，不仅费力又耗时，且容易出错。

若善用 RPA，则可利用两种解决方案来处理。其一是让团队通过几个小时的培训，使员工可以设计自己的机器人，并用于自动化完成繁琐的任务与工作流程。其二是借由录制流程，再透过自动化程式代码生成并操作软体机器人，用以自动完成这些工作流程。

Gartner 等行业分析师预测，ERP 将因 RPA 产生重大转变，其中「人工智慧」和「自动化」将扮演重要角色。

趋势 10. 机器人流程自动化即服务（RPAaaS）将成为主流

万物「即服务」模式已广泛获得接受和采用，组织可以选择采用 SaaS，ITaaS，PaaS 等各种服务。随着 RPA 的普及和广泛的运用场景，许多自动化系统整合商将推出 RPA 即服务（RPAaaS）模式。正如 2020 年所验证的那样，使用 SaaS 的组织能够更快地创新，并在花费并未多于成本、也未造成负担的情况下蓬勃发展。同样的道理也将验证于 RPAaaS。例如：纳斯达克在其财务运营中利用 RPA 即服务来提高生产力、提高效率，同时节省金钱和时间，甚至还能降低风险并掌控合规性。

小结

全球的 RPA 相关技术产业在 2020-2021 年均取得重大进展，2022 年更将可能是 RPA 进入新境界的起点。自动化的强劲趋势，将继续巩固 RPA 在企业必备核心技术中所占的地位。

参考资料

▸  10 Key RPA Trends to Watch Out for in 2022

PUBLISHED BY: Aurther Barre ／ PUBLISHED ON: December 10, 2021

全球ESG权威乔治．塞拉分（George Serafeim），今年8月出版ESG重磅专书《目的与获利》（Purpose and Profit）。书中强调，未来企业成功的定义，是基于其正面影响，而不再是赚了多少钱；更重要的是，ESG与企业获利，将是绝对的正相关。

哈佛商学院讲座教授乔治．塞拉分（George Serafeim），以其近十年来在哈佛商学院及其他研究机构，与其他共同作者发表的五十多篇研究报告，以及他在企业经营、董事会和投资方面累积的实际经验为基础，完成了他在ESG领域迄今最重要的著作《目的与获利》（Purpose and Profit）。

在一本书中囊括理论面与执行面

《目的与获利》全书分为两大部分。第一部分「并行不悖：为更远大的企业目的创造机会」，阐述为什么ESG在过去十几年来，逐渐成为全球重视的议题。原因是几大趋势崛起，而这些趋势不约而同地将企业的目的和社会的目标，用新的方式连结起来。重要内容包括：

企业的目的会随着时间改变，反映我们希望公司能为世界带来什么样的贡献（第一章）；人们对工作的期望愈来愈高，客户对有生意往来的公司亦然（第二章）；科技、社群媒体与新的数据指标，使我们对企业行为要比以往了解更多，企业不再能够为所欲为（第三章）；还有，企业的行为表现和过去有很大的不同，开始提供公共财，承担社会角色，以产生正面结果（第四章）。

第二部分强调「执行：如何落实目的驱动的计画」，即探讨如何实践ESG，把焦点放在公司、投资者和员工如何利用社会趋势，在业务、投资和人生激发有影响力的改变。讨论重点包括：

在策略上，公司如何利用新的分析法来剖析行善（第五章）；由新趋势促成价值创造的六个原型（第六章）；投资者的角色以及他们认知行善在资本市场能有好的回报，这两点对公司在正轨上发展非常重要（第七章）；每个人如何透过这些社会趋势的视角来看自己的选择和生涯，在组织内尽可能发挥最大的影响（第八章）。

行善同时兼顾获利

本书强调，执行ESG能获得的回报愈来愈高，在某些情况下，甚至是生存的必要条件。

书中更对企业最关心的获利部分，提供了坚实证据。从作者过去十年发表的研究结果来看，以目的为导向以及在ESG议题表现良好的公司，每年股票报酬要比竞争对手多3％。

书中指出，当新冠疫情于2020年初爆发时，股市短期内曾经大跌、各行业业绩衰退，但那些积极因应新冠疫情、努力保护客户、员工和供应商的公司，在2020年三月股市大跌一个月内，业绩超过同行2％。

本书作者塞拉分致力ESG相关领域的研究超过二十年，累计分析超过一万家的企业，书中引用许多知名企业如联合利华、微软、百事可乐、亚马逊、Gap等实际例证，说明以社会为目的，对公司的获利绝对有好处。

第一章就提到，联合利华前执行长保罗．波曼（Paul Polman）推行的永续生活计画。

每年，联合利华都会发布一份年度报告，包括该公司在解决一些最具挑战性的社会问题取得的成就。这些计画和行动不是慈善，而是利用其永续发展的目标使自己的业务成长，并在这个过程中与消费者和员工建立更紧密的关系。在波曼担任执行长期间，联合利华的股价上涨两倍多。2018年，该公司的永续生活品牌（Sustainable Living Brands）成长速度要比公司其他品牌快69％。

又如百事公司（PepsiCo）。该公司前执行长卢英德（Indra Nooyi）为了使公司朝向更永续的方向前进，提供更健康的食品和饮料让消费者选择，提倡「兼益之道」，亦即兼顾目的与获利。在她掌舵期间，百事的股价翻倍，创下历史新高。

两大关键面向：当责和透明度

「目的」与「获利」，为何能够并存？最重要原因就是人们终于找到了一个衡量「做好事的效益」的具体指标，这在书中第三章「透明度与当责」有详细剖析。本章指出，因为网路、社群崛起，现今企业界的所做所为已几乎都摊在阳光之下，祕密无所遁形，是一个透明度大增的时代。

然而，在思考透明度是否能激发企业的良善行为时，不易得出因果关系的结论，而行为不良的公司也不大可能自曝其短。因此需要设立基准：企业报告的数据是否合理？是否可对公司进行比较？是否可让外界洞察企业行为是否特别具有意义，特别好或特别差？

针对这些主题，书中提出了二个探索面向。一是当责──讯息的揭露是否能导致更好的行为？另一则是价值相关性──了解一家公司在ESG的表现，是否能提供有用的讯息，能更了解这家公司？

在企业提交ESG报告书之初，研究人员提出一个比较复杂的假设：当责和透明度不只是使企业的表现更好，也可能提供讯息，使未来财务绩效的预测更准确。换言之，财务讯息是一个滞后指标。那么，是否某些永续发展指标较佳的公司未来会有更好的绩效表现──不只是在永续发展方面，而是在整体的财务表现方面？

2012年创立的永续会计准则理事会（Sustainability Accounting Standards Board，简称SASB），成立目的，就是制定、推广适用于个别产业的永续标准。SASB标准及由此产生的数据，消除企业主管的抗拒，让他们愿意讨论做哪些事是有利于更大的社会福祉和世界。

这种效应已出现在商业世界的每一个角落。现在，投资人提出的问题，至少有一半与ESG议题有关。这种良性循环已引发一场竞争，激励所有公司力求上进、更努力创新。

创新是改变的引擎

本书有许多塞拉分的创见，例如他告诉企业，要做出ESG的差异化，关键在于是否能产出差异化的创新。在第五章「做好事又能获利的策略路径」中提到：因为创新，公司才变得伟大。

为了落实ESG，不只是改变公司的一些行为，还涉及整个公司的转型，甚至还能开发出新的核心能力。

例如凡士林（Vaseline）的策略眼光，就展现出惊人力量。如果你的产品是一罐几乎已有150年历史的石油凝胶，你也许以为这种产品没有什么创新的可能性。然而，在不久之前，凡士林的领导人努力寻求突显自家产品与众不同的方法。

他们与医疗专家讨论之后，发现这个产品是全世界急救箱的必备之物，尤其是在开发中国家。因为有凡士林，因煮饭或使用煤油灯不慎烧烫伤或是手部龟裂的人，都可用凡士林急救，缓解疼痛。

后来凡士林开发一个分销策略，帮助数百万生活在危机或冲突中的人护理皮肤──这就是品牌差异所在，也是一个明智的、能带来社会影响力的策略。

投资人是监督的力量

此外，要让企业的获利与目的能够兼得，投资人的态度至关重要。事实上，资本市场的观念也已大幅转变，本书第七章提出具体说明。

2017年，一项股东决议迫使能源巨头埃克森美孚（Exxon Mobil）揭露公司在减排方面所做的努力，以减少气候变迁对公司业务的影响。这项决议拿下62.2％的赞成票。这是一个强而有力的讯号，代表股东关心环境议题，为了地球，不惜采取行动对公司施压。

埃克森美孚遭到激进投资人逼宫的事件不是异常例子。2020年10月，跨国日用消费品公司宝侨（Procter & Gamble）67％的股东投票通过一项议案：供应链的森林砍伐应有所限制。此举乃是与公司董事会唱反调。

如果永续发展已成为一家公司未来得以蓬勃发展的关键，那么投资人就有权利和责任推动公司往这个方向发展。从宏观层面来看，投资人已知道这些议题有多么重要──机构投资者必须确保在一百年后仍有一个可以投资的世界。

本书强调，被认可投入ESG力道较大的企业，会有比较好的形象、更符合政府法规、更受到消费者信任，让投资人更加认同……这些最终都会反应在公司获利上。 但这个过程并不会自然发生，目的和获利的连结必须用心培养和加强。要达到改变世界的目标，所有人都必须付出，而且必须真的在乎。

人人都可加入变革

可以怎么做呢？书中提出以下的建议：

如果你是一家公司的领导人，你必须开始衡量并说明公司的影响力加权绩效。

如果你是一名员工，可以与高层主管沟通，要求公司展现影响透明度。

如果你是投资人，必须要求你投资的公司公布其影响透明度，并利用影响力加权数字来评估机会和风险。

如果你是政策制定者，应该努力推动法令，强制企业公布其影响力加权会计报告，并基于利益和影响力来课税及提供诱因。

每一个人都是消费者，应该尽量向具有正面影响的公司购买产品。

综观全书，塞拉分写下的这段话可以做为一个总结：

目的与获利是并行不悖的，这个观点强化我对商业的热爱，不只从组织和社会的角度来看没错，从个人的角度来看也是如此。

如果对你个人而言，你的工作让你觉得充实、能得到回馈，你就会更努力，而且必然会设法创新。这个世界能有更好的汽车、更好的咖啡、更好的建筑材料、更好的一切。一旦生产力提升，就会反应在利润上；尽管你会担心利润受到影响，最终收益还是会增加。

读完本书之后，你应该能用新的视角来看自己的生涯和世界，相信现在就是追求梦想的最佳时机，而你必然能在这个世界获得回报。

文章来源：哈佛商业评论2022/8月号

找出顾客尚待满足的需求，向来是创新的主要驱动力，也是创业者的基本信念；然而，这不是一件容易的事。在资讯爆炸的数位时代，领导人该如何精确锁定顾客的「隐藏需求」，从中发现创新价值的光芒？

创业精神的一个基本信念就是：创新的关键，在于找出并满足人们未满足的需求。顾客想要的产品和服务，要能够用比现有的选项更好、更快、费用更低廉的方式，来解决他们的问题。然而，即使是以观察入微的能力闻名的创新者和组织，常常也不容易看出并正确解读那些需求。

本文观念精粹

问题 即使是知名的创新者，通常也无法正确找出和了解消费者未满足的需求。

解方 有一套包含四部分的架构可以帮忙。你可以放大检视个别主流使用者（显微镜策略），或是在使用者的整体行为里寻找模式（全景策略）。同理，你可以贴近观察非核心使用者（望远镜策略），也可以研究这整个群体展现的一些模式（万花筒策略）。

数位助攻 数位工具可以在不造成干扰的情况下，即时取得数据。它们可协助你观察大型群体，让你得以找出利基使用者，并与他们互动交流，而且可以迅速检视筛选大量数据，找出其中的趋势。

以亚马逊（Amazon）为例。该公司决心要「全心专注于顾客」（customer obsessed），却忽略了另一个利害关系群体的需求：它网站上的商家。亚马逊压缩厂商的费用，迫使它们与其他供应商和亚马逊自家仿制的类似产品竞争，并限制商家陈列店面视觉客制化的能力，以及限制它们的支付选项。

Shopify进入市场，带来一套易于使用、订价合理的工具，让商家能够设置自己的网路商店，并允许它们保留对顾客关系的掌控。Shopify光是靠着处理亚马逊一直以来忽略的那些需求，就在2021年创下净销售额46亿美元、市值1,710亿美元的成绩。那一年，亚马逊收购澳洲的新创公司Selz，该公司制作同样能协助企业设立网路商店的工具；这项收购案等于是亚马逊默认了自己的错误。

我们身为研究人员、教师和顾问，在工作中研究了数十位创新者、创业家和组织，以了解他们如何辨识（有时候是误判）未满足的需求。我们从中发现，若想要提高正确看出顾客的问题和渴望的机率，你必须具备多元的观察方法和观察点。在本文中，我们会描绘一套分为四部分的架构，协助你这么做。我们会描述成功的创新者如何运用其中每一个要素，以及数位科技能够如何拓展较为传统的观察方法。

寻找未被满足的需求，可采取两种主要的方法：改善你对主流使用者的观点，以及借由检视非传统使用者，来挑战自己的观点。在这两个方法中，你都可以狭隘聚焦或是扩大视野。你可以聚焦于个别的主流使用者及他们的日常体验（我们称之为显微镜策略）；或者扩大视野，以发现他们整体行为当中的模式（全景策略）。同理，你可以贴近检视你核心以外的使用者（望远镜策略），或是以更宽广的视角检视这个群体所展现的模式（万花筒策略）。（请见「四种观察方法」。）

显微镜策略

放大检视主流使用者所历经的体验，有助于你找出焦点团体、访谈或问卷没有挖掘到的需求。这是许多独自运作的创新者顺理成章的起点。他们通常会从个人体验中得到提示，从而察觉到某个被忽略的议题，他们迫切想要去解决。

例如贾维耶．拉拉瓜提（Javier Larragoiti）在青少年时期注意到，他患有糖尿病的父亲，因为讨厌代糖的味道，经常偷偷违反饮食规定。后来他在当生化工程研究生时，设计出一种制造木糖醇的低成本方法，这种物质的味道几乎和糖一模一样，但是对于血糖值的影响却不相同。木糖醇长久以来就一直用于口香糖和其他产品，但是原本制程（萃取自一种桦木）的成本太高昂，无法做为日常单独使用的甜味剂。拉拉瓜提发现，如果以墨西哥玉米田的农业废料做为制造原料，成本会低廉很多，而且还有另一个好处，就是减少燃烧那种农业废料所产生的有害排放物。

有些组织已善用一些概念，例如使用者体验、以人为中心的设计等，在使用产品的现场收集见解。还有一些组织则向人类学家取经，有些是内部专家，有些则是外部顾问。乐高（Lego）就是一个具代表性的例子。众所周知，乐高直接观察孩童如何玩游戏，这些第一手观察协助公司摆脱濒临破产的困境，成为全球最大的玩具制造商。（关于乐高和其他企业如何借重社会科学家，请见本刊2014年3月号文章〈展开顾客田野调查〉。）

「密切观察」的做法，在科技产业的价值尤其重要。英特尔（Intel）内部的人类学家，曾经连续数天造访游戏玩家的住家，以深入了解他们的热情、挫折、需求和需要，而所有这些作为，都有助于开发出能满足那些需求和需要的晶片。「相较于其他公司，所有的科技公司都面临与顾客更为脱节的风险，」英特尔的人类学家肯．安德森（Ken Anderson）说。他向《大西洋月刊》（Atlantic）解释，工程师通常会迷恋科技本身，误以为使用者也是如此。难怪据说微软（Microsoft）是全球聘雇人类学家第二多的雇主，仅次于美国政府。

数位技术可以如何助攻

智慧型手机、物联网感测器、穿戴式科技和智慧型家用装置的蓬勃发展，让组织可以在不干扰使用者的情况下，即时取得数据，远胜于过往能做到的程度。不同于意见调查和其他传统评量工具的是，数位科技可实时追踪实际上的行为变化，因此可以避免自主报告和回想时的偏误。如此收集到的数据，准确度和丰富度都更高，在健康相关领域特别有用，而且不只限于人类。

不同于意见调查和其他传统评量工具的是，数位科技可实时追踪实际上的行为变化，因此可以避免自主报告和回想时的偏误。

玛氏宠物照护（Mars Petcare）是玛氏公司这家甜食业者的一个事业部，玛氏宠物照护在2016年收购制造智慧项圈的新创事业「口哨实验室」（Whistle Labs）。智慧项圈类似犬用的Fitbit智慧手环。这个装置和相关应用程式，能帮助狗主人追踪宠物的健康和活动情况，并在牠们走失时寻找定位。但这项事业对玛氏的真正价值，不在于销售项圈的营收，而在于那个应用程式收集到的匿名数据（经使用者允许才会收集）。玛氏借此与宠物饲主建立直接的关系，也得到一个管道，可找出他们未被满足的需求。分析那些数据之后得到的资讯，显示按照狗的品种、年龄和体型而需要的不同活动。这推动了高品质宠物食品方面的创新：针对特定的纯种狗和混种狗而优化的产品，并搭配客制化的健康食品。数据分析也能显示可能是生病迹象的宠物行为，例如睡眠中断、抓或舔舐行为增加。由此而来的见解，有助于制定更全面的价值主张。

全景策略

除了聚焦于个别主流使用者，你也可以通过查看汇总数据，比如回报的错误、投诉和意外事件纪录等，来推断他们未满足的需求，因为这些数据会放大微弱的讯号。

1989年，纽西兰一名机械工程教授凯斯．亚历山德（Keith Alexander）想要买一张蹦床给女儿。他的妻子反对，说蹦床不安全。他着手找资料，想要说服妻子并非如此，结果却发现她是对的：研究显示，蹦床造成的伤害事件愈来愈多。

亚历山德深入研究那些数据之后发现，大部分被归为随机的意外事件，其实都源自于蹦床的产品特质：金属弹簧和外框，以及缺乏防止跌落的保护围栏。根据这些资讯，他设计出一种没有弹簧、附有围网的后院用蹦床，把一个原本是小规模的利基市场，变成活络的全球市场。

数位技术可以如何助攻

数位工具让人们更容易观察个人的大量行为。我们可以从多种来源收集数据，并分析数据以找出趋势。

例如，智慧型手机可以把数位健康计画，传送给慢性病患，像是糖尿病和心脏病，而手机的感测器可以把数据回传到资料库，显示病患整体遵从医嘱的情况。改变生活方式数位计画的使用者，停止执行计画的中断率很高，让冰岛的医生崔格维．索吉尔森（Tryggvi Thorgeirsson）大为震惊，他明白，这些应用程式里有一个人们未满足的需求：趣味。这些计画在设计上完全诉诸于大脑的理性面；制定计画的人假设，计画参与者的健康状况有威胁生命的可能，因此足以让他们有动机要贯彻计画。

索吉尔森决定运用游戏设计的各项元素，以提高病患的参与程度和坚持率。他和冰岛游戏公司CCP Games合作，建立新的数位平台Sidekick Health。公司可以从远端感测病患的情况，得知哪些人口在哪些情况下，对哪些运动的参与程度最高。机器学习可协助公司，提供专门针对使用者的个人需要和偏好而设计的运动。这个平台已大幅提高正向的临床成果和参与度：最近的临床试验显示，这个平台的使用者达成减重目标的机率，是接受标准教练课程者的三倍，完全按照计画执行的机率高出30％。

数位科技也是一项关键工具，能找出有忧郁症状人士的隐藏需求。2015年，乔．阿嘉瓦（Jo Aggarwal）和她的先生拉马康．冯帕地（Ramakant Vempati）创造StayClose这个应用程式，透过智慧型手机内建的一些功能（追踪移动情况、睡眠和通讯方面的变化），来侦测老年人的忧郁迹象。事实证明，这项应用程式的可靠性很高，而且显示这个问题相当普遍。但情况也显示，出现忧郁症状的人，很少愿意就医治疗。于是，阿嘉瓦和冯帕地设计了Wysa，这是由人工智慧（AI）驱动的聊天机器人程式，可以辨识超过70种的亚型情绪，并以同理心和同情心来回应。虽然StayClose不曾成为热门产品，但是它协助获得的见解，促成Wysa的开发，而Wysa现在拥有超过350万名涵盖所有年龄的使用者，分布于全球各地。

望远镜策略

如果你一直使用同样的工具，检视同样的情境脉络中的相同对象，并与他们互动，那么你可能面临风险，错失非传统、非常态的机会。若想挑战你习惯采取的观点，你可能需要研究边缘使用者、极端使用者或非使用者。罕见使用者的需求，通常会被视为杂讯而被排除。但是，只要放大检视位于周边地带的使用者，你或许可以找到和大众也有关联的痛点。

现场音乐活动筹办人克里斯．薛德利克（Chris Sheldrick）注意到，音乐人和他们的团队面临一个不寻常的问题：演出工作的地点，通常位于没有正式地址的开放式场地。事实证明，16位数的GPS座标并不适用，这不是因为座标数字不精确，而是因为这些数字很容易出现人为错误：很容易误植、误读或误听。薛德利克并没有把这个问题当成是营运上无法避免的意外，他知道这是一个未满足的需求：人们需要更简单的方式来描述所在地。他创造出What3words这个应用程式，用三个字的组合来标记地球上任何三公尺见方的地点。What3words已成为GPS之外的一个有价值的选项，有许多组织采用，包括英国紧急与车辆道路救援服务、达美乐披萨（Domino’s Pizza）、旅游指南品牌孤独星球（Lonely Planet），和Airbnb。

你也可以采用另一种创新方式，就是把焦点放在那些基于个人限制，而对传统产品有使用障碍的人；为他们设计的解决方案，可能让你触及更广大的使用群体。有声书原本是为了有视觉障碍的人所创造，而电动牙刷的发明，起初是为了服务动作技能有限的人。家用品创业者山姆．法柏（Sam Farber）在与关节炎患者谈过之后，构思出OXO Good Grips厨房器具系列产品。事实证明，那些用具的厚橡胶制握把，对每个人来说都更顺手好用；就像有声书和电动牙刷一样，这些厨房用具很快就突破最初的利基市场，成为数百万人使用的主流产品。

你甚至可以从错误使用你产品的人那里得到收获。消费性家电巨擘海尔留意到，中国农村的消费者抱怨他们的洗衣机排水管会堵塞。维修技术人员发现，那些消费者用这些家电清洗根茎类蔬果，然后拿到市场上去卖。于是，海尔设计出一种可以满足这两种用途的机器，而第一批生产的1万部机器立刻售罄。更重要的是，这种对隐晦需求的敏感度，协助海尔成为洗衣设备的全球领导供应商。

数位技术可以如何助攻

罕见使用者、极端使用者、使用困难者、误用者：从定义上看，这些人口在传统上几乎是难以接触到的群体。不过在今日，利基群体常会聚集在社群网站上，像是在Reddit、脸书（Facebook）、Quora、LinkedIn等，因此观察他们、与他们互动、向他们请教，都变得更加容易。这些平台可以提供大量见解，因为Reddit大约有280万个主题版、LinkedIn有200万个群组、脸书有超过6.4亿个社团。其中许多群体可以透过Google搜寻或GummySearch之类的特殊搜寻服务，很容易就接触到。

乐高再度提供这方面的例子。在过去，「成年粉丝通常被视为麻烦的来源，」乐高的高阶主管杰克．麦基（Jake McKee）告诉《国家地理杂志》（National Geographic）。成人乐高迷（Adult Fan of Lego，简称AFOL）会给公司写粉丝信，提议新产品，但公司的回应千篇一律：「我们不采纳不请自来的构想。」 网际网路改变了这一切。乐高经理人突然可以观察到AFOL这个社群的参与和创意。成人使用者的群体数量，从1999年的11个，在2006年增加到60个，分布地区也从以北美为主，拓展到全球。成人爱好者仍然是边缘使用者，但是他们很明确喜好挑战性较高的积木组，而这种积木对于成人和青少年都有吸引力。2007年，芝加哥建筑师、也是乐高爱好者亚当．瑞德．塔克（Adam Reed Tucker）联络乐高，提出复制著名建筑的构想。乐高与他合作，创造出原型产品西尔斯大楼（Sears Tower）。这套产品不但迅速完售，而且订价还是同样大小的儿童版产品套组的两倍。后来，乐高推出高人气、获利佳的乐高建筑系列，其中包括帝国大厦、雪梨歌剧院和比萨斜塔。更加重要得多的是，这显示乐高的观点有了重大转变，理解到能够向成人使用者社群学习。

万花筒策略

若要挑战你目前的观点，你也可以从整体角度检视远离核心的使用者，以寻找有哪些共通性可显示出未满足的需求。你可以把这项策略看成像是在万花筒里寻找图案。这么做的困难，在于你思考的范围要跳脱一些常见的对象，例如供应商、经销商和竞争者，而对于在根基稳固的公司内工作的创业者来说，这么做尤其困难。

你所属组织的策略焦点和心态，或许会暂时蒙蔽你，让你看不到一些利害相关群体。以Volvo为例。多年来，这家公司致力以制造更安全的汽车来打造自身的声誉，引进许多后来成为产业标准的功能。但是在十年前，它注意到一群截然不同的相关人士：单车骑士。

瑞典截至2010年的保险数据显示，单车骑士的意外伤害案件数量，比其他任何用路人都高。这项数据揭露了关于安全性的一项未被满足的新需求，而Volvo的回应方式是展开一波汽车创新，目标是保护所有的用路人，而不只是保护开车的人。这些创新包括：单车感测器和自动煞车、车外安全气囊，还有可以侦测驾驶人疲劳、分心或酒醉，并采取介入措施的感测器。其中有些创新甚至是专门为了防止伤害其他物种。例如，Volvo运用雷达技术，让驾驶人无论日夜都能够看到前方距离300公尺的路况，并能自动侦测进入汽车行驶路径的鹿、麋鹿、驼鹿等大型动物的身形。

还有一种方式可进行万花筒策略式的发现，就是接触那些对目标领域有更宽广视野的机构，例如非政府组织、组织监管机构、资讯汇集单位和中介机构等。2010年海地大地震发生后不久，哥伦比亚大学建筑研究所（Columbia’s Graduate School of Architecture）的一位教授，给学生出了一份功课，内容是设计援助产品。

还有一种方式可进行万花筒策略式的发现，就是接触那些对目标领域有更宽广视野的机构，例如法规监管机构和非政府组织。

大部分建筑学生的提案都不出预料，也就是容易组合的居所计画。但是，安娜．史托尔克（Anna Stork）和安德丽雅．史瑞施塔（Andrea Sreshta）却采取不同的解决方法。她们看到媒体报导，欠缺照明的难民营在夜间发生性侵和其他犯罪事件，深感忧心。受害者往往因为害怕遭报复而不敢检举，但是，有管道可以接触到联合国观察员、援助工作人员和志愿护理人员的记者，揭露了这个问题的严重程度。

史托尔克和史瑞施塔体认到，除了住所、食物、水和医疗用品等基本需求之外，居民还有夜间安全这项未满足的需求。她们提出的解决方案，就是LuminAID，这是一款轻巧、充气式、使用太阳能的照明灯具。这项产品不但获得非政府组织Shelterbox的采用，之后也在露营人士当中，开辟出一块商业市场。

数位技术可以如何助攻

社群倾听工具、撷取非结构化数据的演算法、语意AI等数位科技，让我们可以迅速筛选大量数据，并辨识其中的模式。与焦点团体或问卷调查不同的是，使用者生成内容（user-generated content，简称UGC）通常能在「体验的当下」就取得相关见解，清楚呈现使用者在使用手边的产品或服务时，因碰到具体的故障情形、困难或欠缺的功能而表现出的情绪状态。

以葛兰素史克制药（GSK）的消费者健康事业（现在的Haleon）为例。2020年，这家制药巨擘与市场研究和顾问公司益普索（Ipsos）合作，调查非处方流感与感冒药产品类别里的新兴趋势。研究人员在网路上抓取过去三年的使用者生成内容，并运用语意AI进行分析，结果在针对病患、医师和药师的一些平台上，以及有关自然疗法和亲子教养等相关主题论坛中，挖掘到未满足的需求。

研究人员描绘出这些需求的重要性和成长状况，呈现出对于增进免疫力的自然产品有急剧上升的需求，包括给幼儿用的这类产品。这些数据也显示，人们很不满意缓解咳嗽和发烧症状产品的效果。

研究人员进一步改善那个AI筛选工具，聚焦检视主要使用者（包括为此感到沮丧的父母）采用哪些DIY解决方案，来满足他们的部分需求。其中一项做法，是用滚珠香水瓶来填装鼻腔去充血剂，如此就可以轻松地将药物涂抹在熟睡婴儿的鼻腔口。还有一个是某种止咳剂，可针对脑干的咳嗽反射弧而立即奏效。虽然这两项创新都还没有商业化，但是这些对策能突显使用者的痛点，并激发新的思考方向。「这个方法协助我们了解到，善用社群数据可以如何提供一些可据以行动的有力见解，显示有哪些未满足的需求和创新的机会，」GSK全球转型与能力主管詹姆斯．萨罗斯（James Sallows）说。

融会贯通

若要加强自身发现未满足需求的能力，你应该采用我们描述的每一项策略。虽然这项工作没有固定的起点，但大部分的组织发现，比起挑战他们既有的观点（望远镜策略和万花筒策略），改进对主流使用者的观点（显微镜策略和全景策略）比较容易进行，也更符合直觉，因为若要挑战自身既有观点，就必须刻意努力跳脱已知的顾客和市场去观察。

这四项策略本来就应该综合运用。这些策略的大多数价值，来自转换观点，以及整合从中出现的见解。例如，你通常需要同时采用显微镜策略和全景策略，才能得到主流使用者状况的完整图像，也就是既见树也见林。

泰瑞莎．霍奇（Teresa Hodge）因白领犯罪（white-collar crime；编按：指以钱财为目标的非暴力犯罪）服刑时观察到，那些出狱时还兴奋地迎接新开始的女受刑人，有很多人在一年内又回到监狱。霍奇倾听她们的故事之后明白，除非她们有工作，否则很难在重返社会后立足，但她们有入监的纪录，因此基本上没有人会雇用她们。与此同时，霍奇的女儿萝琳（Laurin）身为主修社会学的学生，正在研究一些全国性的数据，包括监禁、再就业、累犯，以及这类事件对家庭的影响（即扩大视野）。她的研究证实，偏低的再就业率是一个普遍但被忽略的问题。于是，霍奇出狱之后与女儿一起成立「使命：启动」（Mission: Launch）这个组织，帮助更生人创业。她们也开发R3 Score这项数位工具，让想要确保工作、住所或得到贷款的更生人，用来进行详细的风险评估。

数位科技让我们更容易结合运用不同的方法，例如同时采取显微镜观点和全景观点。玛氏宠物照护透过智慧狗项圈，锁定个别犬只的健康和运动需求、找出和犬只品种相关的营养事项，并监测整体狗饲主社群所关注的健康问题，例如宠物的体重超标。

机器学习语意筛选工具，能让你同时观察多个人口群体。一如前文所述，GSK可以做到跨群体搜寻（包括病患、医师、药师、家长等群体），找出使用者未满足的需求，通常也能找出特定次群体的未满足需求（如新手父母）。只要稍微调整这个流程，这项工具也可以确认，有哪些领导使用者正在创造自己的解决方法。

但如果你以为，找出未满足的需求将会完全转变为数位领域的工作，那你就错了。数位科技虽然可以揭露过去隐而未现的模式和数据，但也会掩盖重要的线索，包括感受、直觉和情境脉络，而这些只能透过人们亲自解读才能取得。最好是把实体与数位方法视为互补。结合使用这两者，你就可以拥有比过去更深远、范围更辽阔的视野。

文章来源：哈佛商业评论2022/7月号

关于本文的艺术作品／德国摄影师汤姆．纳吉（Tom Nagy）的著名风格，就是用大幅影像展现出自然景观、城市景观与工业设施广阔磅礡的气势。

海尔身为中国的家电制造龙头，是如何在新冠疫情爆发时，突破封城与关厂的困境，在两周内就紧急设计出合规的移动隔离病房，为武汉各家医院雪中送炭？关键就在其与众不同的数位平台「卡奥斯」，发挥了极为敏捷的创新能量。

2020年2月初，中国正在应付第一波新冠疫情，海尔集团身为全球最大的家用电器制造商之一，正面临一项挑战与机会。他们的客户Heji Home（一个中国居家用品的品牌），希望海尔协助他们生产移动式隔离病房，捐给武汉的一家医院；这个城市是新冠病毒的首度爆发点。这类设施需要有符合严格医疗标准的通风、消毒与污水处理系统。这两家公司过去都未曾生产过这类设施，也没有独自生产这类设施所需的设计资源与供应链能力。于是双方携手合作，即使当时因疫情肆虐而大范围封城，以及其他企业因农历新年停工，他们仍设法开发出可运作的原型产品，在两周内就送至那家医院。

在接下来几周内，他们迅速制造更多装置，送达当地各家医院。Heji Home与海尔继续协作，在接下来几个月内开发出该装置的其他版本，例如移动式核酸筛检站、移动式疫苗接种站，以满足新的需求。

本文观念精粹

现实情况 大多数企业都设有支援特定功能的平台，例如供应链管理、产品设计或营运等功能，而且严格管控哪些公司可以加入自家的平台。

海尔的方法 这家中国家电制造商扩大本身的平台，以协助进行更广泛的协作，包括从创新、设计，到供应材料与零件，再到解决技术问题与提供新的服务等方面的协作。

做法效益 这个平台使海尔得以充分利用其生态系统中的专业知识与资源、快速掌握新的商机、迅速回应种种破坏性挑战，并且在许多活动中展现效率。

要达到这样的敏捷性，这两家企业必须迅速找到好几个产业里的合作伙伴，包括工业设备、健康照护、建筑等产业，而且所有参与的各方都相互信任，并且愿意协作进行设计。海尔与Heji Home之所以能在短短几周内，完成产品原型的制造与测试、配置供应链，并准备好制造产能，全都是因为有海尔的数位平台。 海尔这个数位平台称为「卡奥斯」（Cloud of Smart Manufacturing Operation Platform，简称COSMOPlat，意即「云端智慧制造作业平台」），基本上，这个平台不同于传统的数位供应链平台和其他类型的数位平台。卡奥斯平台能够推动更大范围的协作，从创新与设计，到供应材料与零件，再到解决技术问题和提供新的服务，都能协作进行，而且任何成员都可以用这个平台去动员各方来回应，以因应新的机会，或者应付破坏性挑战。此外，并非只有海尔的供应商才能加入这个平台。有的平台成员是由海尔的供应商邀请加入，也有的成员是自家员工在研讨会、专业会议或媒体报导当中听说之后加入。海尔也计画让卡奥斯成为独立企业，为其他产业的公司提供服务。

许多公司若是拥有数位平台，并具备海尔平台的那些功能，也能因此受益。本文将概述海尔发展出卡奥斯的过程，检视卡奥斯与其他多国籍企业的数位平台有何不同，并描述海尔与其供应商如何运用这个平台所创造的资讯与关系，迅速解决问题，本文还会提供一些指引，给希望建立类似平台的企业参考。

海尔平台的不同之处

海尔的数位平台创建于2012年，目的是改善公司的基本采购功能。平台的一些早期版本，设计的功能是下订单、协调生产计画，以及管理库存、付款与其他例行交易作业。然而，海尔的创办人暨执行长张瑞敏不久就决定，这个平台不仅要协助执行例行的供应链功能，还要能调动运用公司内外的关键资源。他希望这个平台协助解决一些问题，例如供应中断、需求意外改变、品质相关问题等等，来改善供应链的敏捷性，并迅速且有效率地抓住新的商机。于是，海尔开始为平台加入新功能，并在2016年正式改名为「卡奥斯」。

目前海尔已经将卡奥斯推广部署至大约20个国家；虽然它的直接效益很难量化，但公司高层相信，卡奥斯已经协助创造了实质效益，包括缩短从接单到出货的时间、提高生产效率、降低缺货率、加快收款速度，以及提升产品客制化的能力。平台的其他企业成员表示，卡奥斯为他们带来很大的助益。康派斯（Compaks RV）是一家位于山东省荣成市的企业，制造拖挂房车、露营拖车与休闲车款；该公司将生产周期从35天缩短为20天，采购成本降低7.3％，客户订单增加62％。其他企业成员，如Heji Home与统一陶瓷科技（一个中国陶瓷器具品牌）等也表示，卡奥斯让他们能改善多个领域的表现，例如产品开发、采购成本、生产周期、销售与净利等领域。

海尔的数位平台能够缩短从接单到出货的时间、提高生产效率，并且提升产品客制化的能力。

在过去五年间，我们研究了其它企业建立的十多个平台，结果发现海尔的卡奥斯与那些平台有几项重大的不同。其中一项，就是卡奥斯能够提供更广泛得多的整合，以促进价值链上下游的许多企业协同合作。许多大企业都拥有专门用于管理供应链的数位平台。有些先进的平台〔例如奇异（GE）的Predix和西门子（Siemens）的MindSphere〕，可协助平台成员运用先进的科技，例如工业4.0数位功能（物联网连结、云端运算、数据分析、人工智慧），以改善工厂与产品在该领域的运作效率。另外一些平台，例如台积电的「开放创新平台」（Open Innovation Platform），将重点放在产品开发，以台积电的例子来说，就是设计新的晶片。至于卡奥斯，则既是供应商管理系统，也是创新引擎。

开发海尔智慧冰箱

海尔运用卡奥斯平台来协调智慧型冰箱的开发、生产与分销。以下简介这个过程。

使用者的意见。卡奥斯协助海尔在短短几周内确定有哪些设计选项，然后从成员包括既有和潜在消费者的线上社群，取得回馈意见，了解他们偏好的冰箱隔间大小、是否想要用手机监控冰箱里的东西等等。这么做呈现出海尔未曾完全考虑到的顾客需求。举例来说，海尔发现人们会把许多不同的东西放在冰箱里，例如护肤产品、草本萃取物及母乳，这些都需要不同的温度、溼度和气流。海尔把这些见解转化为叙述性的统计数字，供设计团队参考。

技术专长。卡奥斯让海尔得以吸引位于不同阶层、具备必要能力的合格供应商。举例来说，海尔曾在卡奥斯上贴出公告，征求一些方法来减少冰箱玻璃门和门框之间漏气的状况。西卡（Sika）这家工业黏着剂、密封剂与表面处理领域的全球领先企业，先前曾加入卡奥斯以参与另一个专案，这次也表示可以提供协助。海尔和西卡一起分析了门上的作用力大小，还有黏着剂必须达到多大的黏着强度，以找出解决办法。西卡也协助海尔使用特殊设计的机器人，以自动化方式进行黏着剂涂抹作业。这样的过程一般需要六个月，西卡与海尔则在两个月内完成。

物流与客服作业。卡奥斯让许多第三方供应商得以取得「最后一哩」的物流、仓储、家电维修服务，也收集关于冰箱的维修及顾客对这款冰箱的反应数据。参与冰箱专案的所有平台成员，都能取得这些数据，如此他们就能迅速处理各种问题，例如取得备用零件，并安排立刻送交维修人员。

管理产品生命周期。海尔运用卡奥斯的「数位双生」功能，制作冰箱的虚拟模型。在设计阶段，模拟产品规格与制程技术如何交互作用，有助于专案团队优化这两者。到了生产阶段，也可以使用数位双生来监测实体制造环境，以侦测制程是否失控，并持续改善机器的设定。数位双生可用来监测冰箱在人们家中的效能，并向顾客发出警示，提醒更改设定以改善能源使用情况、减少食物浪费，并正确维护他们的产品。海尔的设计人员也取得这些资讯，用以改善冰箱的效能，并以自动化的方式优化设定。

卡奥斯和其他公司平台的另一个不同之处，在于对供应商网路的控制程度。许多公司决定自家平台可以让哪些供应商加入，并指定那些供应商要参与哪些任务。相较之下，海尔并不限制只有海尔的供应商能够加入卡奥斯，也没有明定哪些公司执行哪些工作，而是直接在卡奥斯上公布对某项问题的说明，让任何供应商（包括目前的和潜在的供应商，甚至是来自不同产业的供应商）提出解决方案，或进行协作以找出解决方案。许多拥有平台的大公司还会严格控制协作流程，但海尔并没有这么做，而是让相关各方共同努力寻求解决方案，不需要海尔持续参与。以这种有机的方式来运用其他组织的能力，并取得所需的资源，在下列情况下特别有助益：提出新产品或服务的机会很短暂，而公司尚未具备必要的设计能力或供应商，或是公司面临重大或突发的破坏事件。

扩大供应链与平台的角色

若要打造卡奥斯这样既是供应链管理系统，也是创新引擎的的平台，公司领导人必须扩展视野。他们应将这种平台视为可带来下列效益的工具。

1. 迅速扩大供应商网路

许多企业专注于改善现有供应链的效率与敏捷性。一种常见做法，是由原厂设备制造商勾勒出现有的多阶层供应网路，与网路成员建立资讯连结，并打造追踪系统，以监测并协调各供应商之间的产品与资讯流动。但在过去五年间，与气候和疫情有关的作业中断已清楚显示，当新的危机或是机会出现时，企业可能必须大幅改变既有的供应链，或建立新的供应链。像卡奥斯这样的数位平台，能大大加速引进新合作伙伴的过程，有时候还可以从意想不到之处找到伙伴。

2. 不仅限于采购

供应链进行数位化的主要目标之一，通常就是管理供应网路成员之间的原料与货物流动（如订单、交货、库存与预测），以及与这些成员直接相关的服务流动（如付款和物流）。但如果出现的机会需要开发出截然不同的新产品和服务，企业可能就需要一系列新的参与者：这些公司拥有设计与产品测试能力、拥有相关的智慧财产，而且能协助迅速增加生产、交货，并提供售后服务。数位平台有助于迅速找出这些参与者，让他们可以很容易相互合作。平台另一个有用的功能，就是针对这些才正在成形的产品与服务，找到并引进有助于开发与生产那些产品和服务的广泛专业知识和技能。数位平台能协助扩大建立一些必要的能力，例如：进行3D打样，以便用数位方式评估新设计的各种不同版本；提供虚拟实境，以便查看或体验新设计在各种不同情况下的运作情形；提供虚拟原型制作工具，以验证新设计的物理特性、工程性质和相容性。

3. 创造新商机与解决方案

有关新的机会或问题的解决方案，可能来自这个生态系统的任何层面。但是，仅提供一个数位平台，并不足以说服成员提出解决方案，或是参与制定解决方案的行动。必须让这些成员相信，加入协作会对他们有好处，而这就需要先明订参与的规则，以及成本与利益要如何分配。

深入探究

现在让我们检视卡奥斯系统的架构。这个平台包含三个模组。

1. 合作创新与设计

这个模组协助不同的企业协作以设计产品及零件，确保能以高效率的方式制造这些产品和零件，并且能以安全、实惠的方式来运输及交货。这个模组还能促进沟通与共享知识。举例来说，新款家电的某个零件，可能需要一家陶瓷公司与电子控制箱的供应商合作。在设计团队构思技术问题的解决方案时，这个模组可提供资讯交换协定，以促成这些设计团队进行沟通。这个模组提供专案管理的范本、监测重要阶段性目标的达成日期，并且管理智慧财产的使用许可。这个模组能找出拥有适当产能、地点、自动化、品管和产品测试标准的工厂，以协助产品从原型一路发展到大规模生产。这个模组还能用来对潜在的终端使用者进行意见调查，取得关于设计的回馈意见、听取任何问题，并了解产品应纳入哪些其他功能。这些行动可以由卡奥斯的任何成员发起，不只是海尔的供应商才能发起。

2. 整合生产资源

这个模组可协助采购、管理订单，以及协调最终产品生产时的原料流动。这个模组能够设定供应链，让不同阶层的供应商能够探索各种能力，并协调彼此的产能。这个模组会详细列出整个制造流程、原料处理系统和人力需求，并且支援进行产品可行性测试、制作原型和提高产量的规画。大多数其它的供应链管理平台，都没有能力整合多重供应阶层，也无法动态地改变供应网路。

3. 分销与服务

这个模组能让平台成员，协调或整合各家公司在分销、物流与售后服务方面的能力，以支援新产品的需求。举例来说，这个模组能让各方共同决定要使用哪些行销通路，以及如何开发通路伙伴；判断存放新产品库存的地点（最后的组装厂、特定分销中心，或是零售商的仓库）；以及设计履约出货与交货的流程。这个模组也协助进行各项服务支援与维修（这些工作应该由内部人员处理或外包，存放备用零件的方式与地点等等），以及退货管理。

任何企业不必经由海尔或任何其他人正式邀请，就能申请加入上述任何一个互动模组，只需要填写申请表，并提供相关资格及能力的书面证明。一旦公司登记了，海尔就会进行大致的审查，通常只需要一天的时间。如此企业就能取得卡奥斯平台上的非机密资讯，例如对于需要解决方案的问题所做的大致说明，以及可能有哪些成员正在处理这些问题。许多其它的大公司会在一开始，就对提出申请的公司进行完整的正式验证流程，这可能要花数周进行，但海尔是让感兴趣的企业，以相对轻松的方式探索卡奥斯平台。若某家企业想加入某项专案，海尔会进行严格的评估，审查这家公司的生产与技术能力，以及过去在品质、订价与永续方面的纪录。这种尽职审查可能包括造访现场，通常会在几天内完成。要是审查发现严重问题，海尔便会放弃这家供应商，不让它使用这个平台。

海尔打算继续扩大卡奥斯的能力。新功能会包括能源与减碳管理、数位金融，以及跨境贸易服务。海尔还会拓展「数位双生」（digital twin）的功能，也就是使用实体物件或系统的虚拟模型，来改进这些物件的设计、制造、运作与提供服务的方式。

发展类似的平台

若要打造像卡奥斯这样的平台，企业必须很知名且商誉良好、拥有管理多阶层供应商的经验，以及具备相当程度的数位技术专业知识；这些要求条件，使得许多中小企业无法推动这种计画。好消息是，这种平台可以从小规模开始做起，逐渐成长，而不需要在一开始就投入大量资源。正如海尔的做法，企业可以打造具备有限功能的模组，逐渐增加更多功能，然后把那些模组连结起来，改善各模组之间的沟通。这个过程可以从做中学，先在早期取得一些成功（即使是小规模的成功也无妨），让企业内部和外部的利害关系人建立信心，并且节省一些经费，用于推动后续步骤。

像卡奥斯这样的数位平台，在常态时期和危机期间都能带来好处。这种平台让成员更快速、更有效率地安排和执行工作，而不必采用其他昂贵的做法，例如存放大批应急材料、零件与最终产品，或是准备大量的缓冲产能或物流处理量能。同样重要的是，这能协助企业的价值链有机地演变发展，以便更妥善满足今日的需求，以及未来将出现的需求。

文章来源：哈佛商业评论2022/7月号

执行单位：中国生产力中心 商业创新与训练组

上课日期：2022/8/26 (五)9:00~17:00共7小时

报名时间：即日起 ~ 2022/8/25止

课程介绍：

市场规模与竞品分析有助于了解市场的状况及竞争产品的优缺点，了解你做竞品分析的目的，才能选择适合的方法分析。

授课讲师：

詹长霖博士：AIM久胜创新管理顾问(股)公司总经理兼首席创新长、诠欣股份有限公司独立董事、财团法人台湾生物科技发展教育基金会董事、台湾科技大学校友总会理事

经历：美国BMGI大中华区首席创新长/副总经理及MBB、浙江大学创新与创造力开发联合研究中心主任、扬智科技(股)公司总经理室品保中心主任及股票上柜公司家登精密工业(股)公司监察人、全宇昕科技股份有限公司监察人等。

荣誉：2021年台湾科技大学校友总会管理学院杰出校友奖、全球500强商学院院长最认可的TOP100培训专家，授予”2013最佳创新力专家”等。

课程大纲：

议题引导，带领各组学员在不同情境问题中互相讨论，增加彼此专业领域的了解与互动。

1.产品市场区隔与目标市场定位:

(1)产品与市场间的交互关系：安索夫矩阵分析应用

◎用「既有」与「新」的区分创造2×2矩阵，迅速了解市场状态

(2)STP法分析应用

◎常见市场区隔变数的选择与应用

◎目标市场设定与新产品定位

2.竞争者(竞品)分析

(1)以顾客待完成任务(Job To Be Done)定义新产品竞争对手

(直接 / 现有竞争者；间接竞争者；潜在竞争者；替代品)

(2)特色差异表应用：设定与竞争对手相比的产品差异性

3.市场规模分析

(1)目标市场的规模预测

◎产值与市场规模之差异

◎常见次级资料应用(统计资料库、调研报告、关键字研究工具)

4.QA与交流时间

教学方式：课堂讲授、影片个案分析、分组演练

上课地点：台北市承德路二段８１号Ｂ１ (台北承德)

课程负责人：(02)26982989 #03246 赖子安 小姐

联络信箱：03246@cpc.tw

立即报名：https://bit.ly/3bOgU3l