「人的脑与心，距离只有30公分，我却花了30年走，」晶华董事长潘思亮在商周书房分享。他甚至指著自己的脖子说，「我现在还可能只走到这里。」

这段话太震撼，他语毕，全场静默。

从脑到心，他的这条领导修炼之路，转折点在2020年的疫情。「那是我第一次学着用『心』去做决策，」当时全世界的饭店业几乎被摧毁，所有经营者都为自己的生存而战，不是减薪、裁员，就是关门。

如果是以前那个来自华尔街的财务高手潘思亮，他的理性脑再怎么算，都会算出自保的解法。

但他想起10年前与父亲的一段对话。那是父亲最后一次参加晶华春酒，父亲说，身后要把白手起家的一生打拼所得，全部捐献出去，潘思亮不解，「如果是我，我真做不到。」

父亲说，「我人老了，只能开支票、捐钱，但你能透过经营（晶华），去影响与帮助别人，比我开支票更有意义。」

「当时，我听不懂，」但在疫情的十字路口，这段对话成了他的指北针，「如果在员工最困难的时候，我们把这些人推开，那我们过去说的价值又算什么？」

当下，他关掉用了一辈子的发达的脑，而跟随了自己的心，做出不裁员的决定。

「我把自己推向悬崖，一不小心，就粉身碎骨。」一个在财务上的危险决策，却彰显了企业的初心，也成了逆境重生的那把金钥匙。

员工们看到老板的真心，每个人都拼了！

大家把一天当一个星期用，原本一年8个专案变成80个专案，喊了5年的数位转型一个月就做出来，洗衣房阿姨斜杠网红，第一个外送车队、得来速车道都开了出来。

真心，转动了这家饭店；初心，让人人知道为何而战，齐心的力量超乎想像，晶华成了疫情下全球唯一获利的饭店，还发出羡煞同业的两个月年终奖金，整个饭店脱胎换骨，「我就像开了一家新饭店。」

晶华在台湾缔造的世界奇蹟，来自心的力量。他体悟了父亲的智慧：「只有把自己奉献出去，才是真正的给予。」

原来，经营的本质是成就别人，不是满足自己；经营不应该是锦上添花，而是在最困难的时候帮助需要的人，而这打造了一个正向能量循环系统，生生不息。

潘思亮有感而发的说，一群人齐心打拼，可以创立一家企业；企业要做大，必须建立典章制度，就像手机里各式各样的App；但企业要活得长久，却得靠手机里看不见的作业系统（OS），而那就是企业文化。

从脑到心，从有形到无形，从计算到给予，潘思亮这条30年的经营之路发人深省。

文章来源：商周书房

随着电动车时代到来，汽车正在变得越来越智慧，而「软体定义汽车」代表软体可对驾驶服务体验有更多创新。国际领导车厂品牌 Volvo 看见这股未来趋势，早已积极地思考未来的智慧车从软体、使用者体验、安全性能以及开展移动生态圈的商业可能性。

最核心的车载软体系统该用哪一家，就成为车厂与科技公司可以携手协力创造的新场域。Volvo 大胆地携手科技巨头 Google，成为全球首间采用 Google 车用软体 OS Android Automotive 的国际车厂，作为融合数位科技与实际驾驶的品牌新尝试。

新型态的电动智慧车需要从电控系统、联网、智慧辅助驾驶系统等多方面融合，但电动车不只是一台装有四个轮子的智慧电脑，UX 使用者体验成为平衡行车安全性与软体应用的最核心关键。

UX 设计再进化，打造移动使用者生态圈

Volvo 用户体验设计经理 Anna Arasa 过去十年都专注于车内车载资讯系统的 UX 体验与安全设计，并且也和 Google 团队持续合作导入 Android Automative 系统至 Volvo 车款。

Volvo 1927 年品牌创立，就以人为产品设计的最终核心。例如现代的三点式安全带就是在 1959 年由 Volvo 专利发明，并无偿开放专利给全世界的车厂使用，其目的就是为了驾驶安全。自此，可以看见 Volvo 发展的每一步、设计的每款车型与功能，其背后的考量最终核心都是为了增进客户的体验与行车安全。同样秉持着以人为本的产品设计核心，Volvo 开始积极地思辨未来车上的驾驶软体该有什么样的特色。

Anna 指出，这次和 Google 的合作也是秉持以用户为核心的考量，「为了要让科技适应人的驾驶行为，而不是让用户去适应新科技，Volvo 决定成为第一个与 Google 合作的车厂，来创建一个移动使用者生态圈。」

Anna 分享，消费者早已高度依赖以手机为通讯、娱乐与生活服务的中心，但是进到了车子里面，却没有一个可以连结消费者日常生活使用习惯的系统。过往车厂倾向研发自己的车用 OS 系统，虽说功能齐全，但介面各家都有不同的风格，代表车主只要一进到车内，就必须抛弃习以为常的手机与 app 应用程式，去习惯一个全新的地图导航或是车载娱乐媒体。这样的 UX 设计是不直观的，甚至也因为使用不便利可能造成更大的驾驶体验断层。

导入 Android Automative 系统的 3 大必要性

Volvo 观察到导入 Android Automative 系统的三大必要性。一是用户越来越注重在车内空间的体验时光，Anna 分享她的团队观察到越来越多的用户即使在不开车的时候，待在车内的时间也变长。他们可能在使用车内的萤幕观看影音媒体，或是待在车内使用手机。

从驾驶安全层面来说，Volvo 也观察到不直观的车载资讯媒体，会让驾驶在行车时需要分散注意力，与操作更多步骤才能达成他想要的功能，进而降低行车安全。Anna 也观察过往许多用户的解决之道就是把手机「投影」到车用萤幕上，做一个暂时的解决之道以获得他们所需的影音媒体或是资讯服务体验，「但是这样用户还要担心手机没电，Volvo 认为驾驶不应该需要担心这些问题」。

从一个全观的角度思考使用者体验，对于现在的车厂来讲无比重要，「因为车主想要有更多的科技在他们的车子里，科技已经是他们日常生活的一部分了」。而从车主在车外到行驶，再到下车后有非常多的接触点（ touchpoint）都是 Volvo 在思考可以如何增进互动与优化体验之处。

车内使用者体验革新！打造从手机到电动车的一致性体验

然而，对于 Volvo 来说，要自己开发全套图资、媒体影音系统以及所有用户可能需要的 app，还要让用户可以有从手机到电动车一致性的体验是很具有挑战性的。综合以上原因，更加让 Volvo 笃定地确认需要从车内的使用者体验开始革新，思考向外寻求协作的可能性，而不是走一般车厂一条龙闭门研发的模式。

「我们希望让用户使用的是专门做给『行车』使用的车载软体系统。」Anna 表示。Google 从 2017 年释出的 Android Automotive 系统在很多方面都可说是 Volvo 完美搭档。

以 Android 为基础架构的 Android Automative 是专门做给车的 OS 系统。开发者可以透过这套系统发布 app；用户也可以直接透过车上萤幕，使用 Google Play 商店，下载 Spotify、YouTube 等常用的媒体使用。

甚至可以透过 Google Assistant 语音助理打电话、传送讯息、调整车内空调温度，享受不用手即可完成操作的流畅感，也可在开车到家前就透过语音助理设定好家中智慧家居的开关。

车主也可以依据自己的需求，透过 Android Automotive 去客制化设定自己想要的行车体验。甚至，这个 OS 系统日后可以透过 Over the Air (OTA）云端方式更新必备资料。

图说：以 Android 为基础架构的 Android Automative 是专门做给车的 OS 系统。开发者可以透过这套系统发布 app；用户也可以直接透过车上萤幕，使用 Google Play 商店，下载 Spotify、YouTube 等媒体使用。

Google、Volvo 强强联手，打造无缝衔接驾驶体验

Google、Volvo 的结合最大优势来自于带给车主的无缝衔接体验。Anna 举例，电动车在长途行驶必定得思考电池电量问题，尤其电池电量还会因为路况、温度等多种因素而有所影响。

Volvo 做到的就是结合电动车电池与驾驶状态，协助车主评估该在哪个地点充电还有充几分钟。这背后就必须要结合 Volvo 系统与 Google Maps 图资，才能做出这样客制化的建议。

还有在车内资讯显示萤幕上，Anna 与团队也花了很多时间在思考车内资讯显示如何便利且安全。因此 Volvo 在萤幕顶端加上一个联络栏位（contact bar）就包含了车主最常使用的功能，尽可能让车主在行进过程中不需要多次触控萤幕，以提升行车安全性。

图说：结合车内系统与 Google Maps 图资，便能掌握电动车电池与驾驶状态，协助车主评估该在哪个地点充电，打造无缝的使用者体验。

两大不同产业的巨头联手，创造出世界上第一个车用 OS 系统。这样的创举来自于两个团队 4 年以来的跨国协作。Google 虽说擅长软体与行动的使用者体验，但是对于车用设计的眉角也需要和 Volvo 密切协作，双方才可能谱出一首创新交响曲。

Anna 认为两地团队的协作激发出的火花是非常有机与创新的，也帮助 Volvo 从不同角度更加了解使用者行为。

目前这套 Android Automotive 系统已经导入 Volvo 全车系，而 Anna 认为这只是初阶段的成功，往后还需要仰赖开发者与用户贡献更多不同的车用 app 情境与开发，让 Volvo 与 Google 的移动生态系得以发扬。

当数位世界已经开始渲染到车内，Volvo 始终秉持着「以人为核心」的科技驾驶流畅体验，为未来智慧车的竞争战场打开了新篇章。

文章来源：TechOrange

领导者有愿景不够，愿景很清晰明确也还不够，愿景要能收效，必须要有强大的力道，才能让别人放下自满的态度，转而有干劲去采取行动。除非你的愿景能点燃心灵、心智、热情与创意，否则就无法吸引人才，也得不到团队的认同；这些是你达成目标的必备元素。如果愿景不够动人，他人也不会认同你的愿景，而且你还会失去本来在世界舞台上可能会有的影响力和贡献。愿景无法激励人心，最终必将失去人心。

你的愿景能鼓舞别人吗？如果具备以下 4 项特质，就保证做得到。首先，愿景要聚焦在「不是什么」，而非「是什么」。第二，愿景是跃进式的，不是累加式的。第三，愿景有风险，但不愚鲁。第四，愿景要着重于「未来是什么模样」，而非「如何到达未来」。

愿景是一幅能激励人心、清楚明白、务实且具吸引力的组织未来蓝图，而这个未来优于现在。

如果你的明日愿景和今天差不多，那么，以定义的 4 个标准来检验，根本无法满足任何一项。你必须确保愿景能超越今天、敦促大家采取行动迈向明天。现在让我们更深入探究每一项特质。

愿景是跃进型，而非累加型

当你的行动从一小步、一小步的累加型，变成实现跃进型的先驱大构想，你会知道你的愿景将能激励人心。2007 年 1 月 9 日，贾伯斯发表第一部没有键盘也没有触控笔的手机，大步跳进未来。这里讲的不是发明更好用的键盘，他的成品代表的是一种全新的科技。他说：「iPhone 是革命性的神奇产品，基本上，比起任何其他手机领先 5 年。」他说对了。

累加式的愿景是推出比较好用的实体键盘，动作更流畅、按键大小更理想，诸如此类。但贾伯斯体认到智慧型手机在使用上有一大限制，那便是大型、固定的机械按键组会占据空间，有碍装置的应用。想像一下，你在只有目前的一半或更小的萤幕上使用应用程式，那会如何？贾伯斯判定必须消除键盘，他做了一项跃进式创举，以需要时才出现、不需要时就消失的虚拟键盘取代实体键盘，把空间挪出来给更大、更好的萤幕。

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贾伯斯预料到诺基亚（Nokia）和黑莓机的用户群（以及这些领域的领导者）会出言批评，他说：「我们天生就拥有终极的点指装置，那就是我们的手指，iPhone 善用这点，打造出自滑鼠问世以来最创新的使用者介面。」即便如此，质疑的声浪很快就出现。微软前执行长史蒂夫．巴尔默（Steve Ballmer）就说：「这无法打动商务人士，因为没有键盘！」我很确定他很后悔这么说。

《个人电脑世界》（PCWorld）杂志的反应同样存疑：「我们还不确定软体键盘和预测输入文字好不好，这些系统相当不错，但用实体键盘输入完整文字仍然比较容易，对于需要编纂大量电子邮件的人来说，iPhone 可能不是最佳选择。」

马赛克（Mosaic）网页浏览器的共同创作人、网景（Netscape）共同创办人，同时也是黑莓机的死忠分子，亿万富翁马可．安德里森（Marc Andreessen）对此也大表怀疑。他与贾伯斯共进午餐时，问道：「天啊，史帝夫，你没想过没有实体键盘会是一大问题吗？大家可以接受直接在萤幕上打字吗？」史帝夫说：「人们会习惯的。」

其他人则直截了当预测 iPhone 将会失败，包括这样的标题：「我们预言 iPhone 将会惨败。」有些针对产品发表评鉴的人主张：「虚拟键盘用来输入电子邮件和简讯的好用程度，就像转盘式电话一样。」这些批评者错了。苹果的跃进式愿景大大启发了用户，很多人深受吸引，2016 年 7 月时，苹果庆祝卖出第 10 亿支手机。以前认为实体键盘非常重要的人，现在都已经习惯大萤幕带来的好处。

重点在于「不是什么」，而非「是什么」

1897 年戈特立．戴姆勒（Gottlieb Daimler）打造出第一辆以汽油为动力的计程车，同一年，费德瑞克．葛雷纳（Friedrich Greiner）在德国斯图加特（Stuttgart）成立了第一家以机动车组成车队的计程车公司。把时间往后快转约 100 年，2006 年时，纽约市有 2.4 亿以上的人搭计程车。显然，计程车业并非新点子。这是我所谓的「是什么」。

接棒的人是加勒特．坎普（Garrett Camp）和崔维斯．卡拉尼克（Travis Kalanick）。他们把重点放在「不是什么」，简单来说，他们的计程车公司没有车队，也不聘用司机，他们创办了 Uber。事情是这样的，坎普和卡拉尼克在巴黎招不到计程车，返回美国之后，坎普有空时就东想西想，想出一个以应用程式为基础的共乘服务构想。大约一年后，坎普向卡拉尼克推销他的初始想法。以下是我想像中他们的对话。

「嘿，崔维斯，还记得那天晚上我们在巴黎招不到计程车的事吗？」

「哪里忘得了？我们差点冻死！」

「对啊。我有一个很疯狂的点子，」坎普说，「如果我们想出一个办法，把招计程车的流程变得更简单，那会怎么样？也许我们可以用一套应用程式，把顾客和车子直接连结在一起。」

卡拉尼克补充道：「这能让大家按几个键就招到计程车，但是，」他又说，「这代表我们需要筹资买很多车吗？」

「其实我们不用拥有任何计程车……」

卡拉尼克打断他：「你说真的？接下来你要说我们不用请司机了吧？」

「说得好。我们也不用聘请领薪水的司机。」

这幅愿景大大扭转了既有的计程车业务模式。司机变成自雇者，之前没开过计程车的人也可以？听来很荒谬。司机使用数位地图接客户，并规划抵达目的地的最快路径？这真是听都没听过的事。前所未闻的构想，还包括车费、付款与收据都可以透过他们设计的应用程式处理。他们讲的是要建构一幅看来根本做不到的愿景。

如今， Uber 已经成为全球规模最大的陆上运输公司，而且他们没有自有车辆。他们的创新愿景如今看来也没这么疯狂，对吧？就像作家邓肯．华兹（Duncan Watts）说的，这是因为一旦你知道答案，一切就变得显而易见；后见之明都可以看得很清楚。坎普和卡拉尼克本来可以走一条比较安全、保守的路，在现有的计程车生态体系里结盟，或者，他们也可以连一步都别跨出去，任凭一大堆的战术性障碍和「要怎么做」的后勤问题，浇熄他们凭空想出来的点子。

但他们反其道而行，迈开脚步跨入未来，预见脱离现有计程车、礼车与接驳服务最佳实务操作以外的可能性。短短 10 年， Uber 从看来荒谬无稽的未来愿景一飞冲天，壮大成一家约有 1 亿名用户的全球性公司。

他们的愿景激励了千百万顾客，这些人发现，这种新交通方式简单到让人难以抗拒。这幅愿景也激励了一群司机（包括想要兼差赚钱以改善经济状况的人），他们原先没有别的方法可以踏入开计程车这一行。我在想，如果 Uber 提出的是四平八稳的未来愿景，或者他们聚焦在「是什么」、而非「不是什么」，那今天又会是什么光景？

愿景有风险，但不鲁莽

宏大到让你觉得不安的愿景，与单纯只有愚鲁可言的愿景之间有差别，但你要如何分辨？以下有几个可用来验证的问题。你很可能失败吗？如果是，那就是愚鲁，而不是风险。你的团队信服吗？重要的利害关系人在这方面都有向心力吗？若没有，那就是愚鲁，而不是风险。风险会危及你的使命吗？如果是，除非你的使命本来就已经岌岌可危，而全新的愿景是你的生存计画，除此之外，就是愚鲁，而不是风险。

很多企业投下愚鲁的赌注并活了下来，甚至还兴旺得很，但这是一种幸存者偏误（survivor bias），不代表你就应该跟着走相同的路。想一想那些做出愚鲁赌注、失去一切，如今早已不存在的企业，能让你有所警惕。伟大且能激励人心的事物总会有点风险，但不应愚鲁。

重点是「未来是什么」，而非「如何到达未来」

愿景的重点在于未来是什么模样，而不是你计画如何到达未来。

愿景和策略都很重要，但有先后之别，愿景（是什么）永远都在策略（如何做）之前。没有目的地，就不用去谈哪一条路径能抵达终点。如果你有了清晰的愿景，终究能找到正确的策略，抵达你想要去的终点。少了愿景，任何策略都救不了你。

把焦点放在能鼓舞人心的「是什么」上面，大家就会找到自己「要去做的理由」。先把重点放在「如何做」的问题在于，我们就此不再相信更好的明天，我们再也看不出如何才能有更多成就。我们又把愿景扳了回来，变得「很实际」。由于人常常会实现自我应验预言（请见问题三），实现这种愿景不过就是实现很低的期望；我们的成长远低于可能的程度，我们做到的远少于能做到的地步，我们体验到的远远不及应有的部分。

我不走这条路，反之，我发展出一幅我认为非常动人的愿景。我知道，如果连自己都没有因为愿景而感到兴奋，就无法让其他人展臂拥抱。我要让自己看得到理想的未来，不去执著于如何才能办到。思考「如何做」永远会压抑「是什么」，这表示，你永远也做不到真正想做的事。

文章来源：《让部属甘心跟着你》

今日的销售人员绩效表现每况愈下，根据调查，能够达成个人年度目标的比率已经降低到57％。部分关键在于买方采购人员正以更灵活的方式掌握资讯，导致销售人员很难抢得先机。AI工具可以扮演绝佳的辅助角色，问题是：该怎么运用？

插画／诺瑞亚．玛德里（Núria Madrid）

虽然有愈来愈多公司把精细复杂的科技应用于销售流程，研究却显示，大部分公司都没能有效运用这些科技（有些公司甚至完全没有使用）。就连数位能力精熟的销售组织已经建置数十年的顾客关系管理系统（customer-relationship- management system，CRM），也没受到充分善用。销售精技（Sales Mastery）顾问公司2022年针对332位销售经理的「销售绩效计分卡」调查显示，15％的回复者表示，他们公司没有积极使用CRM，而有42％的回复者说，他们只用这个系统来储存有关现有顾客和潜在顾客的资讯。

难怪销售人员的处境困难。根据销售长见解公司（CSO Insights）针对将近一千位销售领导人的全球调查，达成个人年度业绩目标的销售人员所占比率，从2012年的63％降到2019年的57％。那些领导人被要求评估自己团队在16项不同销售活动上的绩效表现时表示，他们的团队在其中15项工作上的成效不如五年前。而根据我们访谈的销售高阶主管的说法，销售人员近来的绩效已进一步大幅降低。

“根据全球调查结果，达成个人年度业绩目标的销售人员所占比率，从2012年的63％降到2019年的57％。

部分问题在于，采购流程的演变速度比销售流程更快。采购人员拥有的资讯比过去更丰富，因为能取得各式各样的网路资源，有助于他们在与销售人员会面之前，就先评估产品。另一项因素或许是，销售代表花太多时间从事与销售没有直接相关的事情。销售精技公司2022年的调查发现，销售人员平均花32％的时间进行销售，而其余68％的时间都用于无法产生营收的活动。

本文观念精粹

问题 虽然今日的AI销售工具拥有强大而精细复杂的能力，公司却未能有效运用这些工具，有些公司甚至还没有开始使用。

原因 采购流程的变动迅速，而企业没有赶上这些变化。采购人员拥有比过去更多的资讯，可以取得多种线上资源，协助他们做决策。

解决办法 公司可以运用销售成功矩阵（Sales Success Matrix）判断如何改善他们对销售科技的运用，并决定哪些种类的AI工具或许最能符合他们的需求。

本文的两位作者（崔勒与迪奇）研究销售组织的流程和关系超过二十年。第三位作者（夏彼若）自1970年代以来，一直都开课讲授这个主题。第四位作者（葛罗伊斯堡）多年来都在研究人工智慧（AI）和数据分析对组织的意涵。我们共同发表过针对这些主题的数十篇文章和论文。2021年，我们也针对超过500家销售组织进行调查，以评估AI在提升销售绩效上扮演的角色。我们在研究和顾问工作中观察到一种良性循环：应用于流程的AI工具愈多，所产生的数据也愈多。数据愈优良，演算法就愈优良。更优良的演算法，会带来更好的服务和成果。这些会回过头来增加AI工具的运用，持续推动这个循环。因此我们相信，组织愈快实施AI解决方案，而且AI解决方案的应用愈广泛，这些解决方案的成效就愈好。成功会呈指数成长。而不采用AI工具的竞争风险也在增加。

可惜对销售领导人来说，要实施以AI为基础的销售流程，并非像下载新软体那么简单。

在本文中，我们会检视目前已有哪些做法可运用AI来促进销售，并说明如何运用AI来做更多的事。我们会详细说明，已成功采用AI的销售领导人如何优化AI的绩效。我们也会提供自我评量工具给销售领导人，可用以协助他们启动或改善AI销售历程。

提高顾客参与

首先我们来检视一个案例，看看AI在销售领域的应用如何带来重大转变。这个案例，是电脑安全解决方案领导厂商麦克菲企业（McAfee Enterprise，后来被并入Trellix）在2021年5月告诉我们的。这家公司内部开发平台上的AI，会分析自家顾客所有系统里的数十亿个感测器，以找出安全威胁，并排定这些威胁的轻重缓急顺序。这个平台预测每一项威胁的潜在影响、警示顾客，然后提出修正行动。AI除了提升安全团队的效能，对于销售组织也是有价值的工具。曾任该公司全球销售策略与营运副总裁的琵拉．申克（Pilar Schenk）表示，麦克菲的销售专业人员运用那套AI，来了解非顾客及尚未使用那个平台的现有顾客面临的潜在风险。那套AI汇总了感测器的数据，提供销售人员具体的建议，显示他们应该主动联络自己责任区里的哪些公司，以及原因何在。接下来，销售人员遵照公司销售组织的「高速销售」平台（High Velocity Sales，HVS）上的教战守策行事；守策内容说明他们应该如何与潜在顾客互动，也会提供他们接洽顾客时需要的辅助素材。

这套方法改变了销售人员和买方的互动。销售人员不必要求潜在顾客分享自家系统里的资讯，而是主动说明AI分析为那些公司找出来的风险，并提供如何因应这些风险的建议。麦克菲在2020年1月把感测器生成的见解纳入HVS之后，一直在追踪运用这项数据的销售人员的绩效，结果发现，他们开启与潜在顾客对话的能力提升了十倍。初期对话转化为销售机会的数量也增加三倍。此外，他们的续约率增加了5％。他们的主管也受惠：在使用HVS平台之前，这些主管花9％到10％的时间指导他们团队的成员。但是这个平台现在可以持续分析他们手下销售人员的活动，指出哪些人在哪种类型的机会上，需要哪种类型的协助，因此主管不再需要投入许多时间设法厘清这些事情，而他们花在指导的时间也跃升到大约30％。

“销售人员不必要求潜在顾客分享自家系统里的资讯，而是主动说明AI分析为那些公司找出来的风险。

销售成功矩阵

为了协助公司判定自身已准备好可实施哪些类型的AI，我们开发了一项工具，称为「销售成功矩阵」（Sales Success Matrix）。这个矩阵有两个轴：关系层级与流程层级。销售组织可以在这上面找到自己的位置，用以指引它们找出目前最能提振销售的AI工具类型，并指出它们接下来或许可以采行的步骤。对大部分公司来说，最终目标是达到关系与流程的最高层级，在这些层级的顾客忠诚度和竞争优势都是最强的。

关系层级

销售成功矩阵列出销售组织与顾客之间的五种关系类型：交易型供应商、优先供应商、解决方案顾问、策略协作伙伴，以及受信任的共创伙伴（co-creator）。AI在这五种类型的关系里都有作用，只不过效益不同。

交易型供应商。这是最低的关系层级。这种顾客的交易迅速、重复进行、规律，而且通常采取自助服务或网路销售。若要在这个层级维持获利和竞争力，公司必须缩减成本、善用自动化，并把买卖双方之间的互动降到最低，而AI演算法可以协助做到这些。在这个层级的AI，一个常见例子是电子商务网站推荐：购买某项商品的顾客也买了这些品项。推荐的依据不只是根据类似买方的活动，还有过往的购买历史或是汇入的数据，例如网路搜寻、买方的人口统计特征，以及付费的搜寻结果排序。

优先供应商。在这个层级，组织已经成功地让自家商品建立足够的差异化程度，足以建立可观的顾客偏好。这种差异化让卖方有机会获取顾客资讯，而这些资讯可以用来赢得该顾客更多的生意、获得顾客推荐、交叉销售其他产品和服务，并继续取得关于新出现的需求或竞争活动的更多资讯。例如，许多优先供应商会提供管理面的服务（如追踪印表机的墨水量并自动补货），这有助于为顾客尽量减少缺货和停机的情况，同时增加买方自己的营收和获利。AI可以分析过往的使用型态、相对的用户数量和维修纪录，以协助这个层级的卖方预测顾客的需求。

解决方案顾问。在第三个层级，卖方提供一套复杂的产品和服务，整合成一个系统。为了维持竞争力，卖方必须让买方相信，这个整合方案能提供的价值，高于买方自行组合各项组件的价值。一般而言，卖方的获利来自组件和整合这些组件。软体即服务（software-as-a-service）的公司就属于这个类别。它们的销售团队内通常会有一个成员担任「顾客成功」的角色，负责追踪产品使用情况，鼓励顾客采用其他功能。AI应用可以提供解决方案顾问的协助是，根据顾客纪录和「类似群体」的使用数据，提供有关如何增加顾客「黏着度」、把顾客流失率降到最低的建议给那些顾问。Trellix运用AI来改善与顾客和潜在顾客的关系，就是解决方案顾问运用科技的最佳例子。

策略协作伙伴。在这个层级，买方与卖方之间的关系更为稳固，而且连结更多，也更繁复。关系通常属于地区性，或甚至是全球性的。交易的规模和维持关系的时间都增加了，因此需要更高管理阶层的介入。这个层级需要的销售方法，迥异于销售人员与采购人员打交道的传统方法。客户管理的工作真的是遍及整家企业，而且是跨职能的，还要进行多次不同的谈话，并配置安排内部与外部的资源。买方与卖方之间在非常多面向上互动，因此复杂性大幅提高。随手简单记录或是以试算表追踪业务机会，都已不再足够。在这个层级的公司可以利用AI分析一家顾客，把它的财务绩效与最接近它的竞争对手做比较、找出落差并排序，然后针对顾客的需求和供应商的能力，量身建议可能的解决方案。

受信任的共创伙伴。在这个层级，卖方不仅协助顾客执行策略，还会进一步在建构策略方面与顾客协作。传统上，这是最顶级的销售方法。但是，并非每一位顾客都想要或愿意付钱购买顶级事物。此外，许多公司都欠缺成为这类型供应商的技能。这些关系如此复杂、占用如此多资源，又需要最高管理阶层如此深的参与，因此在过往，公司都只能拥有寥寥几家这种顾客。它们通常需要所谓的「超越企业本身」（extraprise）的客户管理，让买卖双方的多个层级和职能都可以直接沟通。例如，双方的财务长可能会讨论供应链问题和应变规画。在这方面，AI销售工具可能牵涉公司内部及外部的多方人员。比方说，引擎制造商的工程师可能要和飞行器制造商的工程师合作，打造一具喷射机引擎的「数位双生」（digital twin），以预测维修需求，同时也要让航空公司的维修部门代表加入讨论。这个层级的互动不但多样、密集，而且具前瞻性，同时也是专属于这家客户的。

在过去，有三分之二的卖方位于最低的三种关系层级（交易型供应商、优先供应商，以及解决方案顾问），而只有9％达到最高层级（受信任的共创伙伴）。一般来说，交易型供应商和优先供应商层级的目标，是要运用AI来改善效率、降低成本，同时维持或改善顾客服务。在接下来的那些层级（解决方案顾问及策略协作伙伴），主要目标是成效更高的销售工作，而AI通常能支援更成熟干练的销售专业人员。在受信任的共创伙伴层级，使用AI的目标则是与顾客深度而密集地协同合作。

除了协助公司增加销售，妥善应用AI也有助于推进顾客关系到更高层级。但是在每个层级，尽管商业、科技、人们工作的方式和地点都迅速变动，仍有一些事物是不变的：顾客还是会问，你对我有何了解？你对我的业务有何了解？你和你们能增加什么价值？卖方必须回答这些问题，才能建立和提升关系。AI无法让你免于回答那些问题，也无法消除那些问题，但能够让你的答案更好、更丰富。

“除了协助公司增加销售，妥善应用AI也有助于推进顾客关系到更高层级。

流程层级

科技的进步、新种类资讯和数据的取得，已深刻地改变了企业思考销售流程的方式。AI工具能够改善所有流程的绩效，从仅针对特定情况的特设流程（位于低端）到非正式流程、正式流程、敏捷流程和客制化流程，全都包括在内。

特设流程。在这个层级，每位销售代表都能够各行其是。除了产品或服务的资讯之外，业务代表受过的销售训练相对较少，或者完全没有。他们从第一线得到的回馈意见不受重视，甚至常常不受欢迎。提供销售支援意味着，行销或销售的最高阶主管或者执行长，会出面陪同销售人员完成较大的交易。在这种流程中，效率是热门关键词，而销售组织可以用简单的AI来改善效率，比如说扫瞄电子邮件，把潜在客户的联络资讯加进CRM系统。

非正式流程。在这个层级，公司会向旗下的销售代表建议明确的销售方法，并鼓励他们运用这种方法，但是不会追踪他们是否真的采用，也不会去衡量结果。在许多情况下，公司提供的销售训练很少。较有经验的销售主管和销售人员甚至可能会贬低公司建议的流程，避免采用：「那是总部的做法，在这里没有用！」但是AI驱动的CRM系统能协助销售人员加快工作速度、改善他们对客户的见解、衡量成果，最终让他们更理解并完善他们的流程。

正式流程。在这个层级，公司经常强力要求使用明确的销售流程（有时候会要求严格遵守），并定期检视成效。这些公司能够看到成败率和销售线索转换率开始改变，并分析原因，然后采取回应行动。AI能够协助公司更准确地执行所有这些工作，而且大幅提升执行速度，立即提供机会让销售团队改进。

敏捷流程。在这个层级的公司，不但已经有正式的销售流程，也有CRM系统在持续产出有关市场情况的各项指标。这有助于公司迅速因应外部变动。它们甚至能借重分析法和商业情资、充分利用AI完整的能力，借此进一步提升敏捷度。这些公司可以在较早期且情况尚未明朗的阶段，察觉到风向的变化（例如采购周期各步骤的期间拉长），因此可以主动将威胁降到最低，并善用机会。

客制化流程。这个层级的公司在自身敏捷法AI经验的基础之上发展，并开始预测变化，而不只是灵活地因应变化。要做到这点，必须拥有「预测分析」这项关键能力，但如果要真正实施预测分析，就必须要有AI和机器学习去持续扫瞄销售、行销和其他数据流，找出可能的威胁和机会。AI能产生更多见解和弹性，让卖方能够为顾客量身打造讯息和提案，并实施目标客户行销（account-based marketing，ABM）和目标客户销售（account-based selling，ABS）。

在最低的两个流程层级（特设流程与非正式流程），AI还是可以用于提升效率。在第三个层级（正式流程），AI能提升活动的成效，例如教练指导和提出报告等活动。在最高的两个层级（敏捷和客制化流程），AI进行数据探勘，以产出有关顾客已满足与未满足需求的深入见解。

一般而言，如果你的组织想要与顾客建立更复杂的关系，就应该也采用更高层级的流程。比方说，公司若要成为策略协作伙伴或是受信任的共创伙伴，就几乎一定需要敏捷或客制化流程（它们也需要适当的数据和分析法）。同样地，高成效的AI应用可以让这些公司达到所想达到的流程层级。

接下来，我们要探讨三种实施AI以进行销售的案例。

第一个例子是埃森哲顾问公司（Accenture）如何从无到有，建构自己的专属AI销售解决方案；这个例子可以提供一些心得教训给想成为策略协作伙伴的公司。第二个例子说明汉威联合（Honeywell）如何与AI驱动的CRM工具供应商Aviso合作，彻底重新设计本身在销售预测与销售流程管理方面的各项流程和系统；这个案例可提供一份路线图给想提升流程敏捷度的公司。最后一个例子描述SAP如何与Grapevine6（现在已纳入Seismic LiveSocial）建立合作伙伴关系，把AI应用于客户社群数据；这个例子概述的方法，可协助优先供应商成为解决方案顾问。

案例1／埃森哲：AI驱动的销售智慧引擎

埃森哲的价值见解平台（Value Insights Platform，VIP）是一个由AI和机器学习驱动的数位研究助理平台。它能深入分析公司法人说明会内容纪录，借此评估公司现有客户与潜在客户的业务重大事项。在开发VIP之前，技能优异的分析师平均至少要花六个小时检视一场法说会的内容，以便从中获取有关公司关键优先要务的见解。对比之下，VIP能在480分钟内处理7,500场法说会的内容，相当于一场法说会的处理时间只要3.8秒。

VIP的好处不只是节省时间。这个平台在确认具体的客户优先要务之后，例如在五年间实现节省220亿美元的目标，接着会提出具体的解决方案来配合这些目标。无论客户是想要优化营收、推升营运效率，还是减少碳足迹，VIP都能检视该客户相对于同行的绩效、找出解决方案，并计算成功达成那些目标对财务的影响。

这套AI的预测能力，让埃森哲的销售团队和技术解决方案建构人员，能够采用一种难以匹敌、以价值为基础的销售方法，而VIP提供辅助见解的速度，为埃森哲带来市场中的一项关键优势。VIP目前在全球大约有两万个用户，在过去两年间已协助埃森哲创造超过10亿美元的销售额。

案例2／汉威：AI驱动的预测管理

2018年，科技公司汉威联合开始寻找工具，以帮助自家各个事业单位改善销售预测的准确度、根据更扎实的资讯做出决策，并预测短期与长期的绩效。汉威为航太业、性能材料业、安全与生产力产业打造解决方案，拥有多支全球团队，而且混搭使用多种销售工具和试算表。它想要有一套自动化系统，能把所有的销售流程整合在单一平台上、提供即时的见解，并提振效率。

汉威在评估几家合作伙伴和供应商之后选择了Aviso。Aviso除了建立一套统一的全球预测流程，也提供客制化的解决方案，让汉威有能力按照地理区、团队、产品线和商业模式（新的或重复使用的商业模式），来分析交易组合和预测。汉威后来在这套系统里增加了交易智慧能力，以取得关于销售流程中各项销售案的见解，为销售案的健全度评分，并找出能帮助销售代表达成业绩目标的最高优先交易案。

Aviso的工具让汉威的销售团队能够提供各自对业务成功的看法和预测，并得到一项综合的预测，以及他们所负责项目的个别预测。Aviso也为各个销售人员客制化专属的仪表板，可以综观他们自己的预测、客户、沟通内容，以及其他各项资料。Aviso的工具协助销售主管发现趋势和交易机会，还能找出成交的障碍，并采取行动化解那些障碍。

后来，Aviso引进对话智慧服务，可以从电话、网路会议和电子邮件当中获取资讯，做为自家平台上的一项解决方案，提供见解给汉威的销售主管，让他们更深入了解所有预测交易的状态。这么做创造了非常正面的成果。汉威的年度平均改善成果，包括了总预估营收增加1.5亿美元，还有一些事业单位节省超过100万美元的CRM成本。此外，销售流程中各项销售案的各种活动、销售代表与顾客的线上互动，分别成长超过80％，而新交易笔数也增加超过70％。

案例3／SAP：AI驱动的社群销售

德国软体公司SAP与其销售和行销团队合作，开始使用Grapevine6这个社群互动平台。Grapevine6在2020年被Seismic收购，之后更名为Seismic LiveSocial。销售专业人员用自己的社群媒体帐号连结到这个平台，而平台会为每个销售专业人员建立两份个人档案。第一份档案涵盖销售人员的专业兴趣（目标、市场、挑战），第二份则是他的个人兴趣（运动队伍、嗜好等等）。然后，LiveSocial的AI引擎会运用这些资讯，每天仔细搜寻来自超过一万个来源的数百万笔媒体文章，找出可能与该销售人员相关的内容。销售人员检视标记的内容，如果适当的话，就分享给他们的客户。LiveSocial会追踪顾客有去互动的贴文，提供见解显示他们的兴趣。这套AI协助SAP把自家销售人员定位成主题专家，很清楚市场上的最新变化，而其他公司也可以运用这项手法，把它们的关系提升到解决方案顾问的层级。

SAP内部有超过一万名销售专业人员，还有它的合作伙伴，都在使用LiveSocial。其中许多人合并使用这个平台与「LinkedIn销售导航」（LinkedIn Sales Navigator，寻找并联络潜在客户的工具）。根据同时使用这两项工具的客户管理人员的说法，他们的成交率和平均交易规模都因此大幅增加。他们在LinkedIn上的社群销售指数（Social Selling Index，SSI，这是销售成效的衡量指标）也增加20％。而拥有最高SSI分数的SAP客户管理人员，销售绩效增加了55％，成交笔数是同行的3.6倍，而且交易规模比同行高出516％。此外，他们业绩达成或超过目标的可能性是同侪的3.4倍。整体而言，SAP有20亿欧元的进行中销售案和10亿欧元的成交销售案，归功于它的社群销售计画。

AI销售起步走

为了从AI解决方案得到最大效益，组织必须建置必要的硬体、软体和流程。它们也需要把高品质的数据输入AI工具，还需要适当的人员善用那些数据。

组织应该采取哪些步骤，才能成功实施AI销售解决方案？

第一，它们应该清楚阐述AI策略：它们想要达成什么成果？

第二，它们应该检视组织结构是否能支持这项AI策略：它们是否有设立团队去达成AI目标？

AI工具是一个整合架构里的一部分，架构里包含人员、流程、传统技术和知识：这些组成要素是否协调朝着一致方向进行？接下来，组织必须确保拥有一些恰当的系统，用于收集数据、绩效管理、训练和沟通。

恰当的文化也是成功之钥。全组织上下的人员都必须具备了解和应用AI工具的技能，而且从最高层人员开始就必须具备。AI方案必须从资深高阶主管开始做起，但若要全面采用这些方案，争取所有参与其中员工的支持是关键。组织必须有支持实验和学习的文化。推行过程应该要谨慎管理，采用所有新方案成功都必备的变革管理策略。其中必须包括设定目标、进行标竿比较和当责。（欲知更多成功诀窍，请参阅边栏「AI销售的『5要』和『5不要』」。）

别落于人后

随着愈来愈多公司开始实施AI销售解决方案，没有这么做的公司会发现自己愈来愈难立足。这些工具的成效会随着时间而提高，因此先行者会取得有意义而且可持续的领先地位。我们2022年调查的回复者当中，有81％的人表示，没有AI销售工具的组织会处于「重大竞争劣势」，或是错失「他们CRM的一项重要／关键扩增功能」。不过，在已经实施或正在实施AI解决方案的回复者当中，这个比率提高到94％。换句话说，具备AI销售解决方案第一手经验的人，对于这些解决方案的重要性有更强烈得多的感受。

“这些工具的成效会随着时间而提高，因此先行者会取得有意义而且可持续的领先地位。

有些公司成功地把AI和自动化应用于销售流程已经将近十年。另外有些公司的实施经验更久得多。那些还没有开始实施或曾经尝试但失败的销售组织，可能会永远被抛在后头。

AI销售领域充满了希望和挑战。这项科技演进迅速，重新塑造了卖方销售与买方采购的方式。Trellix、埃森哲、汉威和SAP都证明，结合AI与明确的销售流程、稳健的顾客关系，可以创造高销售额。无论你与顾客的关系有多深厚、你的销售流程有多复杂，AI都能协助你的公司尽量提高获利。

文章来源：《哈佛商业评论》12月号

别再拿「柯达、诺基亚」来形容在时代浪潮中转身不及时的公司了。至少柯达，在智慧车浪潮中，转身得果断又迅速。昔日影像业巨头，如今开始拥抱智慧汽车时代，他们开始造电池，而且是电动汽车动力电池。

对于柯达来说，进入电动车的电池技术绝非只为赶流行，而是他们有核心技术。柯达发现，他们之前生产胶卷的技术储备、生产设施、供应链….与动力电池生产技术高度类似，仿佛过去这 142 年的时间，他们都在为动力电池准备。不但切换成本小，还瞬间创造出上百个新工作机会。

柯达怎么造电动车电池？

具体来看，柯达生产 35mm 胶卷所需的某些感光乳剂涂层和涂布工艺流程，可以用到电动车电池生产过程中。

胶卷通过均匀涂布感光乳剂在透明的软片片基上进而制成，这种感光乳剂通常由溴化银和明胶组成，其中的溴化银起主要的感光作用，明胶起到载体和加强光敏性的作用。

不用醋酸纤维树脂这种常见材料，柯达使用某种聚合物当作 35mm 胶卷片基。而这种聚合物片基所需的感光乳剂涂层，恰好是美国电池公司 Wildcat 研发的「超级电池」（Super cell）所需的材料。

除了用材方面可以实现转化迁移，生产方面，仅需稍作调整，柯达价值 7000-8000 万美元(约合新台币22亿-25亿元)的全尺寸涂布机，可用来生产组装电动车电池正负极所需的涂层基底。

意思就是，柯达原来的胶卷涂布机，经过改装后，摇身一变就成了锂电池涂布机，能够将提前准备好的电池正 / 负极浆料均匀涂覆到箔片上成为极片。

锂电池的生产流程

胶卷的涂层结构十分复杂，有的彩色胶片涂层数多达十几层，每一层涂布的化学物质也极为不同。相应地，某些层是用来捕获一定波长和强度的光，而有些层被用来滤光。

所以对于这一转变，柯达 CEO康蒂恩扎（Jim Continenza）也表现得很有信心：「涂布这道工序，对电池生产制造来说至关重要，而恰好没有人比柯达更擅长涂布技术了。」

其实不仅限于电动车电池，包括家用储能电池在内，甚至是市面上所有电子产品的充电电池，柯达都能把之前的涂层材料和涂布工艺流程，复制和沿用下去。

而且柯达官方表示，他们正在考虑未来生产固态电池、氢燃料电池的原材料。事实上，柯达在这方面早有布局。过去几年他们就在尝试，用涂布机给电动车 / 储能 / 氢燃料电池提供所需涂层。他们还计画到明年，让这台试点涂布机真正投入使用。

对于这一系列新变化，柯达从原来不得不裁员，到现在一下子带来了将近 100 个职位空缺，其中就包括涂布工人。

柯达同时还投资电池公司 Wildcat，这对于柯达来说，有点绝境逢生的意思。不但发挥了自己的传统优势，还借着投资打入了车圈。

Wildcat Discovery Technologies，成立于 2006 年，总部位于美国加州圣地亚哥，在锂电池研发方面是行业佼佼者，与汽车、电子产品、医疗行业均有合作。

公司的创始人彼得・舒尔茨（Peter Schultz）博士，他是美国国家科学院院士、国家科学院医学研究所成员。就在上个月，该公司刚刚宣布完成了 9000 万美元（折合约为 28 亿元新台币）D 轮融资，领投方为美国第六大电力供应商 —— 科氏工业集团旗下的子公司，柯达和 Fifth Wall Climate 跟投。

他们曾经还获得过美国能源部拨款，用来研发固态电池材料。至于技术亮点，他们研发了专用的高通量研究平台（proprietary high throughput research platform，简称 HTP）。

基于这个平台，不仅能够快速开发新电池材料，例如阳极、阴极、电解质和隔膜材料；而且科学家们在实验室里，仅需观察某几种材料，就能实现对上百种化学材料进行探究。

当然，他们表示，开发新电池材料最终是为了改善电池性能、降低生产成本。进一步来看，该平台主要有以下几大用途：

快速对电池电解质、阴阳极材料进行优化；

发现新材料；

改善活性材料，包括新成分、掺杂剂和涂层；

探究如何能实现规模量产。

关于此次与柯达合作的“超级电池”，有三大自研技术值得关注，分别是钴和无镍高能量密度阴极、复合固态电解质、锂金属阳极。Wildcat 公司表示，有望在 2 年内实现该电池的商业化。他们接下来想要达成的目标是：与当今最好电池相比，下一代电池的能量密度提高超过 90%。

文章来源：NetEase

每一个人都要相信自己，有能力可以去改变生活，改变组织，改变世界。

在当前VUCA变革时代，初创企业、新进入者创新逆袭的关键是要另辟蹊径，换道超车。

创新破万”卷”:创新是应对各种全球变革和挑战、破解各种“内卷”的根本途径。

每一个人都要相信自己，有能力可以去改变生活，改变组织，改变世界。

在当前VUCA变革时代，初创企业、新进入者创新逆袭的关键是要另辟蹊径，换道超车。

创新破万”卷”:创新是应对各种全球变革和挑战、破解各种“内卷”的根本途径。

我们在座的每一个人都要相信自己，你有能力可以去改变生活，改变世界。

1999年，马云在杭州创办了阿里巴巴，差不多同时代，马化腾在深圳创办了腾讯，刘强东在北京创办了京东，现在都已经是世界级的行业领先企业。2010年雷军创办了小米，现在已经是世界500强企业；2012年张一鸣创办了位元组跳动，现在抖音、TikTok确实在改变世界。所以说改变世界需要多长时间呢？不一定要花一生时间，可能就几年。

我们再举几个浙大系创业者的例子。阿里云的创始人——王坚；2015年黄峥创办了拼多多，到现在短短6、7年时间，已经是8亿人在用的一个APP，最新市值八百多亿美金。2001年，浙大管院校友陈宗年、胡扬忠他们创办海康威视，现在海康威视已经成为全球安防行业领军企业，一年营收八百多亿。

再看看同学身边的例子。空气洗手，前几年浙大本科生的一个项目，能够在洗干净手的前提下节水90%，获得了第二届全球重大挑战峰会的唯一金奖，后来也成立公司去把想法真的去商业化了。还有浙大信电学院本科生陈天润同学（现在是电脑学院22级直博生），他去年获得全国“互联网+”大赛的季军和金奖，他做的是一种多功能智慧印表机，后来真的创业落地了，做3D智慧印表机，魔芯科技已经估值过亿，最近还上了CCTV新闻，报导他的科技创业故事。

这些都是正在我们身边发生的事情。所以我们在座的各位都要有信心，我们完全是可以通过自己的创新创业去改变生活、改变组织、改变世界。

要创业，先创新

为什么创业很多会失败？本质上是因为缺少创新。为什么缺少创新？本质上是因为缺乏创造力和想像力。斯坦福大学科技创业项目（STVP）Tina Seelig教授有一个“发明圈”理论，把创新和创业、创造力、想像力的关系给说明白了。

浙江大学一直宣导基于创新的创业（Innovation based Entrepreneurship）.包括科技创新、商业模式创新、服务创新、文化创意与设计创新、社会创新等。今年我们发布了《2022浙江大学校友创业蓝皮书》，我们统计发现，浙大系目前28个独角兽创业公司，几乎都是在做基于创新的创业。

为什么要做基于创新的创业？很多的创业其实并没有为行业、为社会创造新的价值，只是在为社会打工。

第一种是生存型创业者，例如一些个体户从义乌批发袜子、手套，晚上在夜市上摆摊。这种当然也是一种创业，但其实本质上你只是在为社会打工。我们大学生一般当然不至于为了生存而去创业。

第二种是机会型创业者（主动套利者）。例如新冠疫情刚开始期间，有人发现做口罩机赚钱。但这个类型并不好复制，机会容易随着情势变化也会有所变化。

第三种是资源（关系）型创业者，靠拥有一些稀缺资源、人脉关系去创业，但这也不是人人可以复制的，不是每个人都有这种资源。

第四种是运气型创业者（中奖者），也不知道为什么就成功了。比如说两年前买了几个比特币，结果发现现在很赚钱，然而这个也不可复制。

第五种就是我们比较宣导的创新型的创业，依靠创新来开辟新的价值空间。例如通过产品创新、工艺创新、商业模式创新，把成本从三块钱降到一块钱，这个就是基于创新的创业。降低成本，或者增加附加价值，这个就是基于创新的创业。

创业者的逆袭：VUCA 时代的创新思维

当前我们面临的是VUCA时代：越来越不稳定、不确定、复杂、模糊，比方说突如其来的新冠疫情。同样面对技术与市场的大变革，有些原先如日中天的大企业从巅峰跌落，如诺基亚、柯达、摩托罗拉等。但与此同时，也有些后起之秀，在当前大变革时代异军突起。为什么他们能够快速崛起？

目前全球市值最高的汽车品牌是谁？特斯拉，目前市值6000多亿美金。马斯克2008年才进入汽车行业，只用了短短十余年时间，就让特斯拉超越了过去几十年来汽车行业老大——丰田，现在市值是丰田的三倍，已经成为新能源车的领导者。特斯拉是如何超越丰田的？不是靠图元级模仿和依靠性价比优势，而是另辟蹊径，换道超车。

目前全球市值最高的半导体公司是谁？英伟达，市值3900亿+美金，相当于是英特尔市值三倍。英伟达近几年是怎么样超越英特尔的？也是另辟蹊径，换道超车。

近几年发展速度最快的电商平台是谁？拼多多？抖音电商？他们都是凭借社交电商、兴趣电商等商业模式创新，另辟蹊径、换道超车，创新逆袭。

如何创新逆袭？近年来我在总结大量后起之秀创新逆袭案例基础上，基于破坏性创新（disruptive Innovation）理论，提出一个创新逆袭矩阵（又称颠覆性创新矩阵或破坏性创新矩阵），总结出创新逆袭背后的规律。

有三种基本的创新逆袭路径：

（一）技术上另辟蹊径：例如高通晶片综合性能其实不如Intel 晶片，但高通凭借其移动晶片功耗低、成本低优势快速抢占了智慧手机的新市场；

（二）商业模式上另辟蹊径：比方说瑞幸咖啡和星巴克，卖的都是咖啡，但是商业模式有根本区别。星巴克强调的是家庭、办公室之外的“第三空间”的线下体验。而瑞幸天生就和它不一样，主打的是互联网咖啡外卖。

（三）服务（使用者体验）上另辟蹊径。如果技术和商业模式方面和别人差不多，那还有什么逆袭机会？要么想办法在服务与使用者体验等其他创新方面突出差异化。比如非洲手机之王传音，在非洲手机市场占有率超40%，不是因为技术最先进，也不是商业模式多么花哨，而是深耕非洲市场，当地语系化体验做得最好，如“美黑”效果、“四卡四待”等针对非洲市场需求的特色功能很受当地欢迎。

怎么样进入市场呢？也有三种可能的市场切入点：

（一）低端/边缘市场切入。作为一个初创公司、后发企业，一开始很难正面的和行业巨头在主流市场硬碰硬的打，可以先避其锋芒，从巨头不屑于或还没精力深耕的低端边缘市场切入，例如一开始先切入下沉市场的拼多多。

（二）新品类/新市场切入。开辟一个巨头还没做的一个新市场/新品类，像九阳开辟了家用豆浆机的新市场；大疆开辟了消费级无人机的新市场，这是创业者的机会。

（三）高端切入。例如特斯拉第一辆车就是Roadster电动跑车，先占领电动车的高端市场，建立口碑，后来再陆续以ModelS、Model3等进军主流市场。

作为一个创业者，你想创新逆袭，无非这么九种可能性。这个创新逆袭矩阵，提供了一个结构化分析框架。

创新破万“卷”：如何应对全球变革和挑战

我们面临的工作、生活、社会上很多的问题，现在大家觉得越来越“内卷”了。内卷又称“内卷化”，译自英语involution，各行各业内部的非理性竞争都以“内卷”称之。内卷形容工作或考试的非理性的内部竞争、内部消耗或停滞不前，带来“没有发展的增长”。简而言之，无法带来社会正向收益的竞争，就叫作“内卷”。创新是破解这些“卷”的最根本的途径。

面对当前世界及经济社会面临的很多变革挑战和复杂的社会问题，归根到底，也是要靠创新，包括科技创新、商业模式创新、社会创新等来找到解决方案。

怎么样降低东南亚贫困地区早产儿的死亡率？这是2004年斯坦福设计学院（d.school）开设的一门课《面向贫困人口的设计》的一个作业。一般的恒温箱太昂贵，要2万美金左右，东南亚国家贫困地区的医院用不起，教授要求把成本降到原来的1%，你会怎么做？跨专业组成专案团队的学生们经过认真讨论、实地调研和多次反复运算、最后有个小组成功设计出了只有25美金的简易恒温睡袋，成本甚至降到了原来恒温箱的千分之一，不光出色完成了课程作业，而且课程结束后，他们成立了一个非盈利组织Embrace来使他们的想法真正落地，真正帮助这些弱势群体，每年拯救成千上万的早产儿。这就是一个用创新创业去应对这些重大的挑战的典型例子。

印度Narayana Hrudayalaya 胸外科医院，他的手术成功率和美国最好的胸外科医院相似，年手术量比中国最好的胸外科阜外医院多近27倍，医院的利润率7.7%又高于美国同行平均水准6.9%。他是靠什么办到的呢？流水线的企业化管理，同时保证质和量，是一个管理创新。

如何让盲人可以自如的上街买东西？视氪科技创始人于红雷，他是浙大光电系硕士。盲人戴上他的眼镜后，你看不见但是你可以听见光明，就是戴上以后它可以提醒你前方3米有一个什么样的障碍，你可以提前避开了，这也是用创新创业去让生活更美好的一个例子。

最后一个例子，如何让儿童远离劣质玩具和用品？就像老爸评测创始人魏文锋校友当时也是因为自己的女儿用了有毒的包书皮，他是为这个事情杠上了。他其实也就2015年开始创业，现在越做越好，已经养活三百多号人，估值已经40亿的一个企业。

总结一下，今晚想给大家强调的是，大家都有改变世界的可能性，大家要有信心。

大部分人不太适合去创办公司，但人人需要创新能力、创业精神。

请大家记住苹果创办人Jobs的这句话：“一个简单的事实是，你身边被你称为生活的一切事物都是由那些并不比你聪明的人造就的。你可以改变生活、影响生活。一旦你认识到这点，你的人生将变得不同。”

文章来源：郑刚教授 浙大ZTVP

惯性思考是常见的创新杀手(Innovation Killer)，如何突破惯性思考，有很多种方法，这边分享TRIZ创新工具实务上克服惯性思考的基本应用原理给有兴趣的朋友们参考。

能否突破惯性思考模式是创新的关键，突破惯性思考模式的解决方案常常有个显著的特征，那就是在被某一个问题困惑已久，想破头也找不出答案时，当知道解决方案的时候，会有“A~ha! 原来如此! 当初怎么没有想到！“ 这种想法出现。会有这种反应，就代表该方案是一种突破惯性思考模式的解决方案！

在过去应用TRIZ 创新工具提供解决方案的过程中，常常会出现很多具有这种特征的解决方案！当事人往往在知道答案以后，会有一种想法就是 “ 这方案概念明明很简单直接有效，为什么当初会没想到” 的想法。

不过，如果仔细思考一下就会发现，越是简单直接有效的解决方案，越容易被现有系统的惯性思考模式所束缚，为什么？

这是因为当以微观的角度来思考问题时，会被系统现况的物理条件所限制，当再转换由巨观的方式来思考问题时，常常会发现巨观资讯角度下的概念方案，往往会与现有系统脱勾，也就是连接程度或相关性不足，在将巨观的概念方案具体应用到系统微观层面时，无法解决系统的物理限制！这种情况出现时，概念方案无法转换成具体的解决方案，就会沦落成为天马行空的想法！

通常，如果要能产生具有突破惯性思考模式的解决方案，就必须要先把受到物理条件限制的具体问题，转换成问题模型，运用问题模型，暂时跳脱系统限制与束缚，也就是将具体问题浓缩成系统架构下的问题模型，这种方式我个人称之为问题的典范移转！

只要能根据这个问题模型产生概念方案，就会因为问题模型与原系统产生相关连结，提供能够应用于原来系统的具体解决方案，而这类的解决方案，往往具有突破惯性思考模式的特征！

能够产生具有突破惯性思考模式的解决方案，其关键在于有能力根据具体问题，建立原系统的问题模型！

根据经验，一个问题模型往往能产生一种以上的解决方案，当能够建立的系统问题模型越多，能够产生的具体解决方案就越多，曾经在一个回避市场竞争对手的专利布局大专案中，根据问题模型，产生5种以上的不同解决方案，最后根据竞争策略，选择一种实施在产品上，最后成功的成为该企业提供给客户的产品技术方案之一！

在新产品技术开发的过程中，我们可以发现，当产品越精密、产品技术就越复杂，产品系统的客观物理限制条件就非常多，这些物理限制条件就会自然而然地形成惯性思考模式，限制了创新方案的可能性！

系统创新工具之所以为创新工具，在于这些工具能够有效克服思考惯性，协助人们快速而有效地产生具有突破惯性思考模式的解决方案组合！

当使用者熟悉系统定义与创新工具的应用特征时，就可以很轻松的改变系统定义，将这种系统创新工具应用在不同的领域之中！

文章来源：汪周礼@智合创新

哈佛商学院讲座教授乔治．塞拉分进行全台唯一的越洋直播演讲，吸引众多企业领袖与学者前来聆听。／林玮德 摄

企业落实环境、社会与公司治理的ESG，已是近年台湾企业与政府努力的方向。《哈佛商业评论》全球繁体中文版为庆祝原文版创刊一百周年，特别邀请近日才刚出版ESG领域重磅著作《目的与获利》（Purpose ＆ Profit）的哈佛商学院讲座教授乔治．塞拉分（George Serafeim）越洋直播演讲：「目的与获利 变动中的竞争格局」。现场250席座无虚席，与会者多为台湾各企业董总级高阶主管。这场活动由新北市政府、台湾集中保管结算所、台大EMBA校友基金会与台湾上市柜公司协会等，共同支持响应。以下为塞拉分教授的演讲精彩摘要：

为什么要谈「目的与获利」？在很多情况下，这两者可以协同共存，能做到共存，即可产生巨大效益。很多人说目的「与」获利，而我会说目的「加」获利，因为两者兼容是非常重要的。

不少人问，ESG表现好是否真的对企业获利有帮助？我们可以观察，当企业能将ESG连结发展策略，将会比他的竞争对手有更高的市场估值。若你可以将ESG结合策略，不仅降低风险，也为公司带来成长机会。

有些人会以为这很简单，只要编写永续报告书、招聘几个人成立永续部门。这是误解。这是一项具挑战的转型工程，仰赖卓越的治理。

创造价值六原型

透过ESG创造价值，我提出六个原型框架；可以从两个轴线来解释。直线的Y轴是创造价值的潜力，横线的X轴是执行风险。六个原型呈阶梯状，依序从左下方往右上延伸。

第一项原型是「辨识价值」（Recognizing Value）。这通常发生在企业自认对ESG投入并没有反映在市场估值时，必须透过沟通让内部了解价值所在。

第二项很常见，就是「营运效率提升」（Operational Efficiency）。比如陶氏化学，透过投资10亿美元改善营运效能，在五年内大幅减少劳工伤害、节能节水、减废等，换算等于得到50亿美元的回报。

第三项是「发展替代产品」（Substitute Products），就是思考整体价值链，是否可使用循环回收的材料，减少对环境的破坏。许多电子、化学、与材料公司都正在发展友善环境的替代材料。

再往上则是「发展单一特定产品」（Pure Play Aligned），比方电动车制造商，正在打造一个不同于传统汽车制造商的产品，可大幅降低碳排放，并完全颠覆市场。

第五项是「商业模式转型」（Business Transformation），与前一个阶段不同的是，这阶段跳脱既定价值链，试图以新产品满足新的消费趋势。一个成熟组织要做到商业模式转型是很不容易的，因为在组织内势必会遇到新旧业务如何管理与资源配置的难题。例如一家石油公司试图转型为再生能源公司。

最后一项，「创造新市场」（New Market），这最难，但所能缔造的价值也最具爆发力。想像一家人工智慧软体公司，如果能开发出智慧化分离并回收废弃物的技术，或是协助高龄劳动者提高工作效能、有助劳动力重返市场，这些都将释放出全新的市场。

建立思维五策略

我们又该如何管理风险与机会？我归纳出五个关键。

首先要有整体策略思维；第二是领导者的承诺；第三要以企业目的凝聚整个组织；第四是采用去中心化决策模式，让员工共同参与创新，展现群体能量；第五则是要用影响力会计，进行可信赖的沟通。

什么是「ESG策略思维」？当愈来愈多企业将ESG视为一种从事商业的标准，愈来愈多企业会学习同业、模仿其他人的实践方案。然而，这无法成为你的竞争优势。我向麦克．波特（Michael Porter）教授学到的一件事：策略，是关乎你独特的、有竞争力的定位，是让你与众不同的东西。

建立ESG策略，需要考量两种维度。第一个是聚焦。你必须了解在所处的特定行业、特定价值链、地理位置，和组织，存在哪些重大的永续发展议题？拥有独特性和专注策略，才能成为ESG领导者。我研究过巴西企业Natura，其内部开发一套决策流程用来决定该做哪些最重要的事。

第二个关键要素是领导者的承诺。领导者必须承担风险，坚持将永续发展议题纳入各项商业决策，包含采购、资本预算、研发、行销、人力资本等。若组织员工能感受到领导者的承诺，将有可能激发创新，促使员工积极采取行动。

落实ESG三阶段

而落实ESG三阶段：第一是合规，也就是遵守法规，这只是起步。接下来是提升营运效率。只有少数组织可以达到第三阶段，即透过实践ESG，达到成长创新。

要达到第三阶段，非员工集体参与不可。为什么？因为多数创新来自组织的第一线。亚马逊（Amazon）就透过七千名第一线物流人员，提出许多改进包装的新想法。意即成长创新，必需让每位员工都是ESG大使。

至于企业该聚焦着重E、S、G的哪个项目，这与行业别有关。若是科技公司，社会面向（S）的人力资本很重要；对能源公司，环境面向（E）的议题影响程度较大。再加上不同组织所追求的独特商业策略，及所处地理环境与行业别，各种因素都必须考量。

我相当佩服台湾半导体产业缔造的生态系统与竞争力，这是一个惊人的成功故事。若对半导体企业分享一些想法，可从自身公司角度出发，思考这个行业最重要的3、4个关键问题是什么？我想到的是关于半导体材料的回收，及如何做到生命周期管理。

若问到未来5到10年最重要的ESG议题，我会说是气候变迁。许多人认为这是风险，而我倾向认为这是创新的重要驱动力。我们需要大量创新来降低全球碳排放，对能源系统、运输系统、农业系统等进行彻底的反思。

文章来源：哈佛商业评论10月号

数位科技无所不在，不仅改变我们的生活方式，也颠覆不少企业的经营模式，让经济活动发展成不同以往的样貌。为持续推动产业创新发展，每个国家都在推动实施「智慧国度计画」，相关数位科技人才的能力，更是推动数位化企业或数位转型的基础，也是驱动企业提升营运绩效、增加客户体验、和创新商业模式的基本能力。

3年前我研究新加坡政府为了推动智慧国家愿景，由资通信媒体发展局发展数位科技人才能力架构(如图一)，想通过培养人才、加强业务能力以及加强 ICT 和媒体基础设施来实现智慧国家的目标。而此人才能力架构相关文献相当完整，值得我们深入研究和探讨，可当作企业发展数位科技人员能力的参考。新加坡数位科技人才能力包含各个工作角色的「专业技能」和「共通能力」，本文我主要来谈谈数位科技人才应该具备的「共通能力」。

图一、新加坡资通信媒体发展局所发展的数位科技人才架构

资料来源：https://www.imda.gov.sg/cwp/assets/imtalent/skills-framework-for-ict/index.html

新加坡资通信媒体发展局所提出的数位科技人才架构(如图一)，设计了数据和人工智慧、基础设施、软体和应用、策略和治理、经营和支援、混成资讯安全、销售和行销等7大类33子类，104个个人工作角色，汇整数位科技人才最重要104个专业技能及18个关键共通能力。本文下列所要说明的18个关键共通能力(如图二)，可再细分为初级、中级及高级的能力标准，而这18个关键共通能力，可适用于各子类别104个个人工作角色。

图二、数位科技人才18个关键共通能力

资料来源：https://www.imda.gov.sg/cwp/assets/imtalent/skills-framework-for-ict/index.html

共通能力名称：沟通(Communication)

沟通能力说明：通过各种媒介和方法有效地传达及交换意见、想法和资讯。

沟通能力程度：

初级：与他人沟通资讯，以回应一般查询及获取具体资讯。

中级：清晰地表达和讨论想法，并说服他人取得共同的结果。

高级：与他人协商解决问题，达成共识。

共通能力名称：计算思考(Computational Thinking)

计算思考能力说明：开发和使用计算模型、工具和技术来解析资料，解决问题且指导决策。

计算思考能力程度：

初级：使用计算模型、工具和技术来识别问题中的模式并开发解决方案。

中级：修改现有的计算模型、工具和技术来开发不同的解决方案。

高级：开发和创建计算模型、工具和技术，以实施新的解决方案并将其应用于其他问题。

共通能力名称：创意思考(Creative Thinking)

创意思考能力说明：采用崭新的视角，以全新的方式将想法或资讯结合起来，并将看似不相关的领域建立联系，创造新的想法和应用。

创意思考能力程度：

初级：连接相关领域或应用程式的想法或资讯，以解决当前问题。

中级：连接或组合来自不相关领域或应用程式的想法或资讯，以产生多个想法，从而实现特定结果。

高级：创造原创的应用程式或好点子，以展示新的可能性，并通过高水准的创新来重塑目标。

共通能力名称：制定决策(Decision Making)

制定决策能力说明：使用合理的过程从各种替代方案中选择一种行动方案，以实现预期目标。

制定决策能力程度：

初级：使用给定的资讯和指南做出简单或例行的决策以实现预期目标。

中级：使用结构化的流程和多种可用资讯源，在复杂的环境中做出决策以实现预期目标。

高级：使用结构化的流程和有限的可用资讯源，在模棱两可的环境中做出决策以实现预期目标。

共通能力名称：人员发展(Developing People)

人员发展能力说明：帮助他人学习和发展他们的能力，以提高他们的表现及实现个人或专业目标。

人员发展能力程度：

初级：向没有经验的同事示范和解释一个熟悉的任务。

中级：为他人提供培训，以发展他们的工作技能和知识，提高工作表现。

高级：为他人提供辅导，帮助他们发展其专业及个人发展，以改善表现及促进事业发展。

共通能力名称：数位素养(Digital Literacy)

数位素养能力说明：使用资讯通信技术工具、设备和软体与他人进行数位化资讯创建、评估和共用。

数位素养能力程度：

初级：使用与电脑作业系统及档案管理有关的程式软体，执行基本功能及搜寻网上资料。

中级：使用可用的软体特性来创建和编辑文档、客制化范本和报告，并评估线上资讯。

高级：使用现有的软体功能来增强文档、分析和处理资料，并使用ICT来清晰及连贯地组织、共用及交流资讯。

共通能力名称：全球思维(Global Mindset)

全球思维能力说明：意识到全球文化和市场的多样性，并寻求机会采用成功的做法和想法。

全球思维能力程度：

初级：对全球挑战和机遇，以及如何跨文化传递最佳实践展现出高度的理解。尊重文化差异和多样化员工的需求。

中级：发展全球网路并管理虚拟关系，同时兼顾本土和全球视角。制定决策时，采用本土和全球视角。

高级：建立组织在全球环境中竞争的能力。管理公司需求、全球和文化差异之间的紧张关系。

共通能力名称：人际技巧(Interpersonal Skills)

人际技巧能力说明：有效地管理人际关系且有效地与他人沟通，以达成相互的共识和结果。

人际技巧能力程度：

初级：识别自己的内在情感和情绪状态，以管理社交场合中的人际关系。

中级：发觉及解读他人的情绪，以管理社交场合中的人际关系。

高级：影响、引导和处理他人的情绪以建立工具性的关系，处理冲突和分歧。

共通能力名称：领导力(Leadership)

领导力能力说明：带领他人以最有效的方式达成目标。提供一个包容性高的工作空间，培养工作关系和团队合作，促进他人的发展。

领导力能力程度：

初级：展示专业精神，在同行中树立良好的榜样。通过自己的主动性来支持他人，通过自己积极而充满活力的方法来激励他人。

中级：在团队层面以身作则。鼓励和指导他人采纳观点，做出改变或采取行动。提供一个有利于建立关系，团队合作及协助他人发展的团队环境。

高级：在组织层面以身作则。激发、激励及引导他人采纳观点、做出改变或采取行动。为组织培养开放、合作及协作的学习文化。

共通能力名称：终身学习(Lifelong Learning)

终身学习能力说明：寻求机会来增强自己的知识和技能。积极获取并获得新知识和技能，以进行持续性的学习。

终身学习能力程度：

初级：通过设定学习目标来组织和管理自己的学习。确定实现工作或职业目标的学习方法。

中级：参与协作学习，与他人讨论，征求回馈，不断提高自己。

高级：进行自我反思的实践，以检讨自己的学习，以促进个人的事业或专业的持续发展。

共通能力名称：多样性管理(Managing Diversity)

多样性管理能力说明：与来自不同种族、社会、文化和教育背景的人一起工作，了解不同工作群体的关注点和利益点。

多样性管理能力程度：

初级：对其他种族或文化群体的文化特征、价值观、信仰和行为表现出敏感性。

中级：通过跨文化合作专案与不同种族或文化群体建立关系。

高级：处理因不同种族或文化群体而引起的冲突，并在跨文化环境下有效率地工作。

共通能力名称：问题解决(Problem Solving)

问题解决能力说明：提出可行和有效的解决方案来解决问题，并利用新的机会。

问题解决能力程度：

初级：识别容易察觉的问题，并遵循给定的准则和程式来解决问题。

中级：识别不易察觉的问题，并使用问题解决工具和技术来解决问题。

高级：预测超出当前范围的潜在问题，并应用更高阶的问题解决工具和技术将危机变为转机。

共通能力名称：资源管理(Resource Management)

资源管理能力说明：在必要的时间和地点有效地部署和分配资源（包括为任务计画、分配和调度资源）。这些任务通常包括人力、机器、资金和材料。

资源管理能力程度：

初级：善用资源，确保资源得到最佳及有效的运用。

中级：深入了解资源的规划、分配和部署，以预测需求。有效地计画资源的分配和部署。

高级：制定有效分配和部署资源的策略。

共通能力名称：意义建构(Sense Making)

意义建构能力说明：准确地组织和分析资料和资讯，以识别关系并检测模式和趋势，从而获得决策的洞察力。

意义建构能力程度：

初级：识别资料不同元件之间的关系和链接。

中级：解析资料以揭示不同资料来源之间的模式和趋势。

高级：分析资料关系、模式和趋势，以获得重要的见解并作出明智的决定。

共通能力名称：服务导向(Service Orientation)

服务导向能力说明：致力于超越内部和外部客户的需求。 主动识别客户需求并在组织内维持卓越的服务文化。

服务导向能力程度：

初级：超越顾客的需要和期望，以积极的心态处理服务上的挑战。了解公司的服务理念、使命和价值观。

中级：预测客户的需求和期望，并从客户那里获得回馈以改进服务。建立与客户的关系，以建立和维持客户的忠诚度。

高级：模式、领导、培训和激励员工，注重于维持一种鼓励员工投入卓越服务和高绩效表现的文化。

共通能力名称：团队合作(Teamwork)

团队合作能力说明：与他人有效地合作，为团队实现既定目标做出贡献。

团队合作能力程度：

初级：通过履行自己的职责并为同事提供支援来实现团队目标，为积极合作的工作环境做出贡献。

中级：促进团队活动，提供团队成员所需的帮助和支持，并促进团队成员对工作目标的所有权和承诺，以提高团队绩效。

高级：建立团队、设计和评估任务、不断提高团队效率、培养组织意识和团队合作的工作环境。

共通能力名称：跨领域思考(Transdisciplinary Thinking)

跨领域思考能力说明：理解跨学科的概念，具备综合知识和洞察力来指导决策和促进合作。

跨领域思考能力程度：

初级：研究及融合专业领域之外的概念，以补充自己的核心知识和技能。

中级：将来自不同知识基础的材料联系起来，以指导决策和政策制定。参与组织内外的反思和跨领域团体。

高级：综合跨领域的知识和见解，协助制定战略决策及促进组织内外的合作。

共通能力名称：虚拟协作(Virtual Collaboration)

虚拟协作能力说明：使用线上协作沟通工具来协助团队完成任务或项目。

虚拟协作能力程度：

初级：参与并为虚拟团队做出贡献。 设置适当的线上协作工具和支援设备。

中级：使用互动式协作工具，增强虚拟团队成员之间的凝聚力和承诺以实现目标。不断更新创新的线上协作工具和应用程式，以提高人们参与虚拟协作的熟练程度。

高级：利用多样化的团队人才、最新的线上协作技术和虚拟平台来产生协作行为，并在虚拟协作中实现精湛的技术。

在新加坡政府数位科技人才能力框架的设计，104个个人工作角色，每个角色因角色不同会需要5种不同的共通能力。例如：机器学习工程师的工作角色需要「领导力、人员发展、计算思考、沟通、跨领域思考」5种共通能力；而副软体工程师的工作角色则是需要「计算思考、问题解决、终身学习、沟通、团队合作」5种共通能力。你也可以思考当你发展企业数位科技人才关键共通能力时，你企业会需要18种中那些共通能力?

文章来源：1111人力银行数位策略顾问 刘德泰

第二届《哈佛商业评论》数位转型鼎革奖特别增设「ESG特别奖」。图片来源：赖永祥摄

隆重迈入第二届的《哈佛商业评论》数位转型鼎革奖，9月29日正式公布得奖名单，并举行赠奖暨分享典礼。今年一共报名190件，总得奖率仅有20%，共38件得奖，包括32项专案、企业及领导人获奖。另外，还有6家企业获得今年首创的ESG特别奖。

除了获得「数位转型领袖奖」的6位企业领导人亲自出席领奖，包括中鼎集团总裁余俊彦、勤美集团董事长林廷芳、富邦媒体科技总经理谷元宏等。

其他得奖企业也均派出最高主管或高阶主管出席，包括纬创资通副董事长黄柏漙、中华电信总经理郭水义、远传电信总经理井琪、宇瞻科技总经理张家騉，关渡医院院长陈亮恭、聚阳实业资深处总经理黄渝晴等人。

除了领奖外，也听取多家得奖企业在数位转型之路上的经验分享。

「远见．天下文化事业群」创办人、《哈佛商业评论》全球繁体中文版董事长高希均表示，「远见．天下文化事业群」每年都会办理许多重要奖项，像《哈佛商业评论》全球繁体中文版的数位转型鼎革奖，就是针对台湾已经开始发展，但仍需持续强化的数位转型能力而举办的奖项，这也是未来台湾创造国际竞争力的重要基础。

图／「远见．天下文化事业群」创办人、《哈佛商业评论》全球繁体中文版董事长高希均。赖永祥摄

《哈佛商业评论》全球繁体中文版执行长、《远见》社长杨玛利在说明鼎革奖的精神时再次强调，「鼎革」二字出自于《周易．杂卦》：鼎，取新也；革，去故也，期望透过这个奖项协助企业迈向「鼎新革故」的永续经营之路。

杨玛利：数位转型与ESG应该相辅相成

为了更符合「永续」的精神，今年的鼎革奖特别增设「ESG特别奖」。

杨玛利指出，许多企业开始体会到在推动数位转型的时候，其实也可以同步推动ESG转型。例如制造业在推动智慧制造时，就可以达到节能减碳；当企业要迈向零碳经济时，也需要一些数位平台的工具，让企业更有效率，数位转型与ESG，应该是相辅相成的。

杨玛利也分享了《哈佛商业评论》今年五月号的封面故事文章〈全体员工化身创新好手〉，内容是微软执行长萨帝亚．纳德拉（Satya Nadella）和《领导者的数位转型》一书作者哈佛商学院教授马可．颜西提（Marco Iansiti）共同发表的文章，整理出数位转型成熟度的五大阶段。

目前，微软已走过前四阶段，正积极迈向第五阶段，而微软的经验可让企业体认到，组织内的每个人，都可以成为善用数位工具的创新推手。

第二届的鼎革奖赠奖典礼中，成立刚满一个月的数位发展部，也由政务次长李怀仁代表出席及赠奖。他表示，这两年新冠肺炎的疫情带来最大的转变就是，使用数位工具或数位科技已经不再是企业的选项，而是企业的必须。

延续数位永续发展的价值，创造共荣、多赢

鼎革奖做为一个数位转型的分享平台，能够把各行各业数位转型成功的故事，扩散到整个台湾社会，也能够促使转型的方向更大步迈进，未来也会有更多的企业联手协作，创造数位转型的共荣、多赢。

李怀仁认为，这也是未来台湾最宝贵的资产，因为数位转型关乎台湾的国际竞争力，数位强，台湾才会强，才能实现智慧国家的承诺和愿景。

全球企业软体领导厂商SAP，是《哈佛商业评论》举办鼎革奖的合作伙伴。全球副总裁暨台湾总经理陈志惟表示，他与SAP全球总部讨论台湾的各项活动时，就强调所有的内容都可以调整，唯独鼎革奖不能更动，而且明年绝对会继续办，「因为这个奖项所搭建的平台太重要了，可以让企业互相学习，把数位永续发展的价值一直延续下去。」

陈志惟进一步指出，数位转型的一个重点在于产业连结，这项工作很难由单一企业来达成，所以必须要集结众人之力，促成「华丽转身」。

就像由德国主导的欧洲汽车联盟Catena-X，几乎所有欧洲的汽车业龙头都加入了这个联盟，SAP也是成员之一，担任技术的建议者、产业发展引擎的提供者，大家共同定义未来的趋势走向，共同推动产业的美好未来。这样的情况若要在台湾发生，就必须要有这样的产业连结。

身为第二届鼎革奖的评审委员之一，陈志惟自认在评选过程中也获益良多。他看到许多企业的高阶主管在简报时，热情分享自己的理念、愿景、企业未来走向，及如何进行产业连结，让上下游共享利益。

所以他深刻体会到，台湾虽然很小，但数位转型却能以较小的资源获致更大的效益。就像他在这群获奖企业当中看到的，物流业可以很创新、餐饮可以很科技、建筑业可以很文化、很现代，这都是台湾不可忽视的软实力。

谷元宏：数位转型是生态系的改变，靠单一企业难以达成

在赠奖典礼中，也请到多位企业领袖或代表，分享转型成果及心得。富邦媒体科技总经理谷元宏谈到一个例子，就是在网购过程中个资外泄的风险处理。之前对于收件人的地址或姓名都已经有部分隐藏，以保护个人隐私，但其实最容易泄漏的是收件人的手机号码。

因为物流士常需联络收件人，所以手机号码都会列印在外箱上，在物流配送的过程中就很容易泄漏。所以富邦媒体科技就导入「物流士安心call」的系统，将消费者的手机号码转换成一串随机数字，物流士拨打这个号码时，会由公司的系统再转接到消费者的手机。

谷元宏说，他一开始觉得这应该不困难，但后来发现，原来合作的物流公司也要同步改系统，不然双方无法介接。后来这个系统能够顺利推动，就是和上下游物流伙伴通力合作的成果，也再次证实，数位转型就是一个生态系的改变，靠单一企业难以达成。

聚阳、纬创：数位转型需要「决心」和「全民参与」

聚阳实业资深处总经理黄渝晴则说，其实去年就接触到鼎革奖，本来并没有打算报名参加，因为觉得公司「还没有准备好」。但后来想想，其实聚阳长期都在这条道路上努力，为何不试试看？就报名了第二届，也很荣幸获得制造业先锋奖首奖的肯定。

在推动转型的过程中，聚阳学到了三个非常宝贵的经验：

第一，数位转型需要企业投入极大的决心和意志力，而且没有绝对成功的方法，必须要不断地尝试和突破；

第二，数位转型是企业内部的全民运动，在过程中公司把每个同仁最宝贵的资源和时间投入在最有价值的事情上，带动营运绩效，甚至可以减少不必要的浪费；

第三，数位转型不能闭门造车，在过程需要借用非常多产业伙伴的力量，强强联手才能有所成就。所以黄渝晴对于鼎革奖创造出一个价值分享的平台深表肯定，觉得是一个产业内，甚至是异业之间学习的极佳场域。

图／纬创资通总经理林建勋。赖永祥摄影

纬创资通总经理林建勋则强调，企业领导人的决心和塑造转型文化的重要。

2019年接任总经理后，董事长林宪铭每三个月会审核他的财务绩效，「但是数位转型会议，是每两个礼拜开一次，」林建勋说，而且副董事长等高阶主管都要参与，整个组织在领导人的带领下，每个人都体会到「数位转型」对公司是极重要的一件事。

文章来源：远见电子报