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突破惯性思考模式的方法–TRIZ

惯性思考是常见的创新杀手(Innovation Killer),如何突破惯性思考,有很多种方法,这边分享TRIZ创新工具实务上克服惯性思考的基本应用原理给有兴趣的朋友们参考。

能否突破惯性思考模式是创新的关键,突破惯性思考模式的解决方案常常有个显著的特征,那就是在被某一个问题困惑已久,想破头也找不出答案时,当知道解决方案的时候,会有“A~ha! 原来如此! 当初怎么没有想到!“ 这种想法出现。会有这种反应,就代表该方案是一种突破惯性思考模式的解决方案!

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在过去应用TRIZ 创新工具提供解决方案的过程中,常常会出现很多具有这种特征的解决方案!当事人往往在知道答案以后,会有一种想法就是 “ 这方案概念明明很简单直接有效,为什么当初会没想到” 的想法。

不过,如果仔细思考一下就会发现,越是简单直接有效的解决方案,越容易被现有系统的惯性思考模式所束缚,为什么?

这是因为当以微观的角度来思考问题时,会被系统现况的物理条件所限制,当再转换由巨观的方式来思考问题时,常常会发现巨观资讯角度下的概念方案,往往会与现有系统脱勾,也就是连接程度或相关性不足,在将巨观的概念方案具体应用到系统微观层面时,无法解决系统的物理限制!这种情况出现时,概念方案无法转换成具体的解决方案,就会沦落成为天马行空的想法!

通常,如果要能产生具有突破惯性思考模式的解决方案,就必须要先把受到物理条件限制的具体问题,转换成问题模型,运用问题模型,暂时跳脱系统限制与束缚,也就是将具体问题浓缩成系统架构下的问题模型,这种方式我个人称之为问题的典范移转!

只要能根据这个问题模型产生概念方案,就会因为问题模型与原系统产生相关连结,提供能够应用于原来系统的具体解决方案,而这类的解决方案,往往具有突破惯性思考模式的特征!

能够产生具有突破惯性思考模式的解决方案,其关键在于有能力根据具体问题,建立原系统的问题模型!

根据经验,一个问题模型往往能产生一种以上的解决方案,当能够建立的系统问题模型越多,能够产生的具体解决方案就越多,曾经在一个回避市场竞争对手的专利布局大专案中,根据问题模型,产生5种以上的不同解决方案,最后根据竞争策略,选择一种实施在产品上,最后成功的成为该企业提供给客户的产品技术方案之一!

在新产品技术开发的过程中,我们可以发现,当产品越精密、产品技术就越复杂,产品系统的客观物理限制条件就非常多,这些物理限制条件就会自然而然地形成惯性思考模式,限制了创新方案的可能性!

系统创新工具之所以为创新工具,在于这些工具能够有效克服思考惯性,协助人们快速而有效地产生具有突破惯性思考模式的解决方案组合!

当使用者熟悉系统定义与创新工具的应用特征时,就可以很轻松的改变系统定义,将这种系统创新工具应用在不同的领域之中!

文章来源:汪周礼@智合创新

ESG领导转型:六原型、五关键、三阶段–数位力就是竞争力

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哈佛商学院讲座教授乔治.塞拉分进行全台唯一的越洋直播演讲,吸引众多企业领袖与学者前来聆听。/林玮德 摄

企业落实环境、社会与公司治理的ESG,已是近年台湾企业与政府努力的方向。《哈佛商业评论》全球繁体中文版为庆祝原文版创刊一百周年,特别邀请近日才刚出版ESG领域重磅著作《目的与获利》(Purpose & Profit)的哈佛商学院讲座教授乔治.塞拉分(George Serafeim)越洋直播演讲:「目的与获利 变动中的竞争格局」。现场250席座无虚席,与会者多为台湾各企业董总级高阶主管。这场活动由新北市政府、台湾集中保管结算所、台大EMBA校友基金会与台湾上市柜公司协会等,共同支持响应。以下为塞拉分教授的演讲精彩摘要:

为什么要谈「目的与获利」?在很多情况下,这两者可以协同共存,能做到共存,即可产生巨大效益。很多人说目的「与」获利,而我会说目的「加」获利,因为两者兼容是非常重要的。

不少人问,ESG表现好是否真的对企业获利有帮助?我们可以观察,当企业能将ESG连结发展策略,将会比他的竞争对手有更高的市场估值。若你可以将ESG结合策略,不仅降低风险,也为公司带来成长机会。

有些人会以为这很简单,只要编写永续报告书、招聘几个人成立永续部门。这是误解。这是一项具挑战的转型工程,仰赖卓越的治理。

创造价值六原型

透过ESG创造价值,我提出六个原型框架;可以从两个轴线来解释。直线的Y轴是创造价值的潜力,横线的X轴是执行风险。六个原型呈阶梯状,依序从左下方往右上延伸。

第一项原型是「辨识价值」(Recognizing Value)。这通常发生在企业自认对ESG投入并没有反映在市场估值时,必须透过沟通让内部了解价值所在。

第二项很常见,就是「营运效率提升」(Operational Efficiency)。比如陶氏化学,透过投资10亿美元改善营运效能,在五年内大幅减少劳工伤害、节能节水、减废等,换算等于得到50亿美元的回报。

第三项是「发展替代产品」(Substitute Products),就是思考整体价值链,是否可使用循环回收的材料,减少对环境的破坏。许多电子、化学、与材料公司都正在发展友善环境的替代材料。

再往上则是「发展单一特定产品」(Pure Play Aligned),比方电动车制造商,正在打造一个不同于传统汽车制造商的产品,可大幅降低碳排放,并完全颠覆市场。

第五项是「商业模式转型」(Business Transformation),与前一个阶段不同的是,这阶段跳脱既定价值链,试图以新产品满足新的消费趋势。一个成熟组织要做到商业模式转型是很不容易的,因为在组织内势必会遇到新旧业务如何管理与资源配置的难题。例如一家石油公司试图转型为再生能源公司。

最后一项,「创造新市场」(New Market),这最难,但所能缔造的价值也最具爆发力。想像一家人工智慧软体公司,如果能开发出智慧化分离并回收废弃物的技术,或是协助高龄劳动者提高工作效能、有助劳动力重返市场,这些都将释放出全新的市场。

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建立思维五策略

我们又该如何管理风险与机会?我归纳出五个关键。

首先要有整体策略思维;第二是领导者的承诺;第三要以企业目的凝聚整个组织;第四是采用去中心化决策模式,让员工共同参与创新,展现群体能量;第五则是要用影响力会计,进行可信赖的沟通。

什么是「ESG策略思维」?当愈来愈多企业将ESG视为一种从事商业的标准,愈来愈多企业会学习同业、模仿其他人的实践方案。然而,这无法成为你的竞争优势。我向麦克.波特(Michael Porter)教授学到的一件事:策略,是关乎你独特的、有竞争力的定位,是让你与众不同的东西。

建立ESG策略,需要考量两种维度。第一个是聚焦。你必须了解在所处的特定行业、特定价值链、地理位置,和组织,存在哪些重大的永续发展议题?拥有独特性和专注策略,才能成为ESG领导者。我研究过巴西企业Natura,其内部开发一套决策流程用来决定该做哪些最重要的事。

第二个关键要素是领导者的承诺。领导者必须承担风险,坚持将永续发展议题纳入各项商业决策,包含采购、资本预算、研发、行销、人力资本等。若组织员工能感受到领导者的承诺,将有可能激发创新,促使员工积极采取行动。

落实ESG三阶段

而落实ESG三阶段:第一是合规,也就是遵守法规,这只是起步。接下来是提升营运效率。只有少数组织可以达到第三阶段,即透过实践ESG,达到成长创新。

要达到第三阶段,非员工集体参与不可。为什么?因为多数创新来自组织的第一线。亚马逊(Amazon)就透过七千名第一线物流人员,提出许多改进包装的新想法。意即成长创新,必需让每位员工都是ESG大使。

至于企业该聚焦着重E、S、G的哪个项目,这与行业别有关。若是科技公司,社会面向(S)的人力资本很重要;对能源公司,环境面向(E)的议题影响程度较大。再加上不同组织所追求的独特商业策略,及所处地理环境与行业别,各种因素都必须考量。

我相当佩服台湾半导体产业缔造的生态系统与竞争力,这是一个惊人的成功故事。若对半导体企业分享一些想法,可从自身公司角度出发,思考这个行业最重要的3、4个关键问题是什么?我想到的是关于半导体材料的回收,及如何做到生命周期管理。

若问到未来5到10年最重要的ESG议题,我会说是气候变迁。许多人认为这是风险,而我倾向认为这是创新的重要驱动力。我们需要大量创新来降低全球碳排放,对能源系统、运输系统、农业系统等进行彻底的反思。

文章来源:哈佛商业评论10月号

数位化转型人才需要的18种共通能力

数位科技无所不在,不仅改变我们的生活方式,也颠覆不少企业的经营模式,让经济活动发展成不同以往的样貌。为持续推动产业创新发展,每个国家都在推动实施「智慧国度计画」,相关数位科技人才的能力,更是推动数位化企业或数位转型的基础,也是驱动企业提升营运绩效、增加客户体验、和创新商业模式的基本能力。

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3年前我研究新加坡政府为了推动智慧国家愿景,由资通信媒体发展局发展数位科技人才能力架构(如图一),想通过培养人才、加强业务能力以及加强 ICT 和媒体基础设施来实现智慧国家的目标。而此人才能力架构相关文献相当完整,值得我们深入研究和探讨,可当作企业发展数位科技人员能力的参考。新加坡数位科技人才能力包含各个工作角色的「专业技能」和「共通能力」,本文我主要来谈谈数位科技人才应该具备的「共通能力」。

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图一、新加坡资通信媒体发展局所发展的数位科技人才架构

资料来源:https://www.imda.gov.sg/cwp/assets/imtalent/skills-framework-for-ict/index.html

 

新加坡资通信媒体发展局所提出的数位科技人才架构(如图一),设计了数据和人工智慧、基础设施、软体和应用、策略和治理、经营和支援、混成资讯安全、销售和行销等7大类33子类,104个个人工作角色,汇整数位科技人才最重要104个专业技能及18个关键共通能力。本文下列所要说明的18个关键共通能力(如图二),可再细分为初级、中级及高级的能力标准,而这18个关键共通能力,可适用于各子类别104个个人工作角色。

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图二、数位科技人才18个关键共通能力

资料来源:https://www.imda.gov.sg/cwp/assets/imtalent/skills-framework-for-ict/index.html

共通能力名称:沟通(Communication)

沟通能力说明:通过各种媒介和方法有效地传达及交换意见、想法和资讯。

沟通能力程度:

初级:与他人沟通资讯,以回应一般查询及获取具体资讯。

中级:清晰地表达和讨论想法,并说服他人取得共同的结果。

高级:与他人协商解决问题,达成共识。

共通能力名称:计算思考(Computational Thinking)

计算思考能力说明:开发和使用计算模型、工具和技术来解析资料,解决问题且指导决策。

计算思考能力程度:

初级:使用计算模型、工具和技术来识别问题中的模式并开发解决方案。

中级:修改现有的计算模型、工具和技术来开发不同的解决方案。

高级:开发和创建计算模型、工具和技术,以实施新的解决方案并将其应用于其他问题。

共通能力名称:创意思考(Creative Thinking)

创意思考能力说明:采用崭新的视角,以全新的方式将想法或资讯结合起来,并将看似不相关的领域建立联系,创造新的想法和应用。

创意思考能力程度:

初级:连接相关领域或应用程式的想法或资讯,以解决当前问题。

中级:连接或组合来自不相关领域或应用程式的想法或资讯,以产生多个想法,从而实现特定结果。

高级:创造原创的应用程式或好点子,以展示新的可能性,并通过高水准的创新来重塑目标。

共通能力名称:制定决策(Decision Making)

制定决策能力说明:使用合理的过程从各种替代方案中选择一种行动方案,以实现预期目标。

制定决策能力程度:

初级:使用给定的资讯和指南做出简单或例行的决策以实现预期目标。

中级:使用结构化的流程和多种可用资讯源,在复杂的环境中做出决策以实现预期目标。

高级:使用结构化的流程和有限的可用资讯源,在模棱两可的环境中做出决策以实现预期目标。

共通能力名称:人员发展(Developing People)

人员发展能力说明:帮助他人学习和发展他们的能力,以提高他们的表现及实现个人或专业目标。

人员发展能力程度:

初级:向没有经验的同事示范和解释一个熟悉的任务。

中级:为他人提供培训,以发展他们的工作技能和知识,提高工作表现。

高级:为他人提供辅导,帮助他们发展其专业及个人发展,以改善表现及促进事业发展。

共通能力名称:数位素养(Digital Literacy)

数位素养能力说明:使用资讯通信技术工具、设备和软体与他人进行数位化资讯创建、评估和共用。

数位素养能力程度:

初级:使用与电脑作业系统及档案管理有关的程式软体,执行基本功能及搜寻网上资料。

中级:使用可用的软体特性来创建和编辑文档、客制化范本和报告,并评估线上资讯。

高级:使用现有的软体功能来增强文档、分析和处理资料,并使用ICT来清晰及连贯地组织、共用及交流资讯。

共通能力名称:全球思维(Global Mindset)

全球思维能力说明:意识到全球文化和市场的多样性,并寻求机会采用成功的做法和想法。

全球思维能力程度:

初级:对全球挑战和机遇,以及如何跨文化传递最佳实践展现出高度的理解。尊重文化差异和多样化员工的需求。

中级:发展全球网路并管理虚拟关系,同时兼顾本土和全球视角。制定决策时,采用本土和全球视角。

高级:建立组织在全球环境中竞争的能力。管理公司需求、全球和文化差异之间的紧张关系。

共通能力名称:人际技巧(Interpersonal Skills)

人际技巧能力说明:有效地管理人际关系且有效地与他人沟通,以达成相互的共识和结果。

人际技巧能力程度:

初级:识别自己的内在情感和情绪状态,以管理社交场合中的人际关系。

中级:发觉及解读他人的情绪,以管理社交场合中的人际关系。

高级:影响、引导和处理他人的情绪以建立工具性的关系,处理冲突和分歧。

共通能力名称:领导力(Leadership)

领导力能力说明:带领他人以最有效的方式达成目标。提供一个包容性高的工作空间,培养工作关系和团队合作,促进他人的发展。

领导力能力程度:

初级:展示专业精神,在同行中树立良好的榜样。通过自己的主动性来支持他人,通过自己积极而充满活力的方法来激励他人。

中级:在团队层面以身作则。鼓励和指导他人采纳观点,做出改变或采取行动。提供一个有利于建立关系,团队合作及协助他人发展的团队环境。

高级:在组织层面以身作则。激发、激励及引导他人采纳观点、做出改变或采取行动。为组织培养开放、合作及协作的学习文化。

共通能力名称:终身学习(Lifelong Learning)

终身学习能力说明:寻求机会来增强自己的知识和技能。积极获取并获得新知识和技能,以进行持续性的学习。

终身学习能力程度:

初级:通过设定学习目标来组织和管理自己的学习。确定实现工作或职业目标的学习方法。

中级:参与协作学习,与他人讨论,征求回馈,不断提高自己。

高级:进行自我反思的实践,以检讨自己的学习,以促进个人的事业或专业的持续发展。

共通能力名称:多样性管理(Managing Diversity)

多样性管理能力说明:与来自不同种族、社会、文化和教育背景的人一起工作,了解不同工作群体的关注点和利益点。

多样性管理能力程度:

初级:对其他种族或文化群体的文化特征、价值观、信仰和行为表现出敏感性。

中级:通过跨文化合作专案与不同种族或文化群体建立关系。

高级:处理因不同种族或文化群体而引起的冲突,并在跨文化环境下有效率地工作。

共通能力名称:问题解决(Problem Solving)

问题解决能力说明:提出可行和有效的解决方案来解决问题,并利用新的机会。

问题解决能力程度:

初级:识别容易察觉的问题,并遵循给定的准则和程式来解决问题。

中级:识别不易察觉的问题,并使用问题解决工具和技术来解决问题。

高级:预测超出当前范围的潜在问题,并应用更高阶的问题解决工具和技术将危机变为转机。

共通能力名称:资源管理(Resource Management)

资源管理能力说明:在必要的时间和地点有效地部署和分配资源(包括为任务计画、分配和调度资源)。这些任务通常包括人力、机器、资金和材料。

资源管理能力程度:

初级:善用资源,确保资源得到最佳及有效的运用。

中级:深入了解资源的规划、分配和部署,以预测需求。有效地计画资源的分配和部署。

高级:制定有效分配和部署资源的策略。

共通能力名称:意义建构(Sense Making)

意义建构能力说明:准确地组织和分析资料和资讯,以识别关系并检测模式和趋势,从而获得决策的洞察力。

意义建构能力程度:

初级:识别资料不同元件之间的关系和链接。

中级:解析资料以揭示不同资料来源之间的模式和趋势。

高级:分析资料关系、模式和趋势,以获得重要的见解并作出明智的决定。

共通能力名称:服务导向(Service Orientation)

服务导向能力说明:致力于超越内部和外部客户的需求。 主动识别客户需求并在组织内维持卓越的服务文化。

服务导向能力程度:

初级:超越顾客的需要和期望,以积极的心态处理服务上的挑战。了解公司的服务理念、使命和价值观。

中级:预测客户的需求和期望,并从客户那里获得回馈以改进服务。建立与客户的关系,以建立和维持客户的忠诚度。

高级:模式、领导、培训和激励员工,注重于维持一种鼓励员工投入卓越服务和高绩效表现的文化。

共通能力名称:团队合作(Teamwork)

团队合作能力说明:与他人有效地合作,为团队实现既定目标做出贡献。

团队合作能力程度:

初级:通过履行自己的职责并为同事提供支援来实现团队目标,为积极合作的工作环境做出贡献。

中级:促进团队活动,提供团队成员所需的帮助和支持,并促进团队成员对工作目标的所有权和承诺,以提高团队绩效。

高级:建立团队、设计和评估任务、不断提高团队效率、培养组织意识和团队合作的工作环境。

共通能力名称:跨领域思考(Transdisciplinary Thinking)

跨领域思考能力说明:理解跨学科的概念,具备综合知识和洞察力来指导决策和促进合作。

跨领域思考能力程度:

初级:研究及融合专业领域之外的概念,以补充自己的核心知识和技能。

中级:将来自不同知识基础的材料联系起来,以指导决策和政策制定。参与组织内外的反思和跨领域团体。

高级:综合跨领域的知识和见解,协助制定战略决策及促进组织内外的合作。

共通能力名称:虚拟协作(Virtual Collaboration)

虚拟协作能力说明:使用线上协作沟通工具来协助团队完成任务或项目。

虚拟协作能力程度:

初级:参与并为虚拟团队做出贡献。 设置适当的线上协作工具和支援设备。

中级:使用互动式协作工具,增强虚拟团队成员之间的凝聚力和承诺以实现目标。不断更新创新的线上协作工具和应用程式,以提高人们参与虚拟协作的熟练程度。

高级:利用多样化的团队人才、最新的线上协作技术和虚拟平台来产生协作行为,并在虚拟协作中实现精湛的技术。

 

在新加坡政府数位科技人才能力框架的设计,104个个人工作角色,每个角色因角色不同会需要5种不同的共通能力。例如:机器学习工程师的工作角色需要「领导力、人员发展、计算思考、沟通、跨领域思考」5种共通能力;而副软体工程师的工作角色则是需要「计算思考、问题解决、终身学习、沟通、团队合作」5种共通能力。你也可以思考当你发展企业数位科技人才关键共通能力时,你企业会需要18种中那些共通能力?

 

文章来源:1111人力银行数位策略顾问 刘德泰

既要数位变革,也要永续转型–零碳经济的双引擎

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第二届《哈佛商业评论》数位转型鼎革奖特别增设「ESG特别奖」。图片来源:赖永祥摄

隆重迈入第二届的《哈佛商业评论》数位转型鼎革奖,9月29日正式公布得奖名单,并举行赠奖暨分享典礼。今年一共报名190件,总得奖率仅有20%,共38件得奖,包括32项专案、企业及领导人获奖。另外,还有6家企业获得今年首创的ESG特别奖。

除了获得「数位转型领袖奖」的6位企业领导人亲自出席领奖,包括中鼎集团总裁余俊彦、勤美集团董事长林廷芳、富邦媒体科技总经理谷元宏等。

其他得奖企业也均派出最高主管或高阶主管出席,包括纬创资通副董事长黄柏漙、中华电信总经理郭水义、远传电信总经理井琪、宇瞻科技总经理张家騉,关渡医院院长陈亮恭、聚阳实业资深处总经理黄渝晴等人。

除了领奖外,也听取多家得奖企业在数位转型之路上的经验分享。

「远见.天下文化事业群」创办人、《哈佛商业评论》全球繁体中文版董事长高希均表示,「远见.天下文化事业群」每年都会办理许多重要奖项,像《哈佛商业评论》全球繁体中文版的数位转型鼎革奖,就是针对台湾已经开始发展,但仍需持续强化的数位转型能力而举办的奖项,这也是未来台湾创造国际竞争力的重要基础。

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图/「远见.天下文化事业群」创办人、《哈佛商业评论》全球繁体中文版董事长高希均。赖永祥摄

《哈佛商业评论》全球繁体中文版执行长、《远见》社长杨玛利在说明鼎革奖的精神时再次强调,「鼎革」二字出自于《周易.杂卦》:鼎,取新也;革,去故也,期望透过这个奖项协助企业迈向「鼎新革故」的永续经营之路。

杨玛利:数位转型与ESG应该相辅相成

为了更符合「永续」的精神,今年的鼎革奖特别增设「ESG特别奖」。

杨玛利指出,许多企业开始体会到在推动数位转型的时候,其实也可以同步推动ESG转型。例如制造业在推动智慧制造时,就可以达到节能减碳;当企业要迈向零碳经济时,也需要一些数位平台的工具,让企业更有效率,数位转型与ESG,应该是相辅相成的。

杨玛利也分享了《哈佛商业评论》今年五月号的封面故事文章〈全体员工化身创新好手〉,内容是微软执行长萨帝亚.纳德拉(Satya Nadella)和《领导者的数位转型》一书作者哈佛商学院教授马可.颜西提(Marco Iansiti)共同发表的文章,整理出数位转型成熟度的五大阶段。

目前,微软已走过前四阶段,正积极迈向第五阶段,而微软的经验可让企业体认到,组织内的每个人,都可以成为善用数位工具的创新推手。

第二届的鼎革奖赠奖典礼中,成立刚满一个月的数位发展部,也由政务次长李怀仁代表出席及赠奖。他表示,这两年新冠肺炎的疫情带来最大的转变就是,使用数位工具或数位科技已经不再是企业的选项,而是企业的必须。

延续数位永续发展的价值,创造共荣、多赢

鼎革奖做为一个数位转型的分享平台,能够把各行各业数位转型成功的故事,扩散到整个台湾社会,也能够促使转型的方向更大步迈进,未来也会有更多的企业联手协作,创造数位转型的共荣、多赢。

李怀仁认为,这也是未来台湾最宝贵的资产,因为数位转型关乎台湾的国际竞争力,数位强,台湾才会强,才能实现智慧国家的承诺和愿景。

全球企业软体领导厂商SAP,是《哈佛商业评论》举办鼎革奖的合作伙伴。全球副总裁暨台湾总经理陈志惟表示,他与SAP全球总部讨论台湾的各项活动时,就强调所有的内容都可以调整,唯独鼎革奖不能更动,而且明年绝对会继续办,「因为这个奖项所搭建的平台太重要了,可以让企业互相学习,把数位永续发展的价值一直延续下去。」

陈志惟进一步指出,数位转型的一个重点在于产业连结,这项工作很难由单一企业来达成,所以必须要集结众人之力,促成「华丽转身」。

就像由德国主导的欧洲汽车联盟Catena-X,几乎所有欧洲的汽车业龙头都加入了这个联盟,SAP也是成员之一,担任技术的建议者、产业发展引擎的提供者,大家共同定义未来的趋势走向,共同推动产业的美好未来。这样的情况若要在台湾发生,就必须要有这样的产业连结。

身为第二届鼎革奖的评审委员之一,陈志惟自认在评选过程中也获益良多。他看到许多企业的高阶主管在简报时,热情分享自己的理念、愿景、企业未来走向,及如何进行产业连结,让上下游共享利益。

所以他深刻体会到,台湾虽然很小,但数位转型却能以较小的资源获致更大的效益。就像他在这群获奖企业当中看到的,物流业可以很创新、餐饮可以很科技、建筑业可以很文化、很现代,这都是台湾不可忽视的软实力。

谷元宏:数位转型是生态系的改变,靠单一企业难以达成

在赠奖典礼中,也请到多位企业领袖或代表,分享转型成果及心得。富邦媒体科技总经理谷元宏谈到一个例子,就是在网购过程中个资外泄的风险处理。之前对于收件人的地址或姓名都已经有部分隐藏,以保护个人隐私,但其实最容易泄漏的是收件人的手机号码。

因为物流士常需联络收件人,所以手机号码都会列印在外箱上,在物流配送的过程中就很容易泄漏。所以富邦媒体科技就导入「物流士安心call」的系统,将消费者的手机号码转换成一串随机数字,物流士拨打这个号码时,会由公司的系统再转接到消费者的手机。

谷元宏说,他一开始觉得这应该不困难,但后来发现,原来合作的物流公司也要同步改系统,不然双方无法介接。后来这个系统能够顺利推动,就是和上下游物流伙伴通力合作的成果,也再次证实,数位转型就是一个生态系的改变,靠单一企业难以达成。

聚阳、纬创:数位转型需要「决心」和「全民参与」

聚阳实业资深处总经理黄渝晴则说,其实去年就接触到鼎革奖,本来并没有打算报名参加,因为觉得公司「还没有准备好」。但后来想想,其实聚阳长期都在这条道路上努力,为何不试试看?就报名了第二届,也很荣幸获得制造业先锋奖首奖的肯定。

在推动转型的过程中,聚阳学到了三个非常宝贵的经验:

第一,数位转型需要企业投入极大的决心和意志力,而且没有绝对成功的方法,必须要不断地尝试和突破;

第二,数位转型是企业内部的全民运动,在过程中公司把每个同仁最宝贵的资源和时间投入在最有价值的事情上,带动营运绩效,甚至可以减少不必要的浪费;

第三,数位转型不能闭门造车,在过程需要借用非常多产业伙伴的力量,强强联手才能有所成就。所以黄渝晴对于鼎革奖创造出一个价值分享的平台深表肯定,觉得是一个产业内,甚至是异业之间学习的极佳场域。

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图/纬创资通总经理林建勋。赖永祥摄影

纬创资通总经理林建勋则强调,企业领导人的决心和塑造转型文化的重要。

2019年接任总经理后,董事长林宪铭每三个月会审核他的财务绩效,「但是数位转型会议,是每两个礼拜开一次,」林建勋说,而且副董事长等高阶主管都要参与,整个组织在领导人的带领下,每个人都体会到「数位转型」对公司是极重要的一件事。

文章来源:远见电子报

二个数位转型成功案例

Nissan日产汽车--开设数位中心,以RPA将自动完成日产财务和人力资源业务的任务。

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在资讯长Tony Thomas的率领之下,日产汽车的体制产生了重大变革。Tony Thomas自2018年从通用电气公司(GE)加入了日产汽车,而之前他曾担任通用电气公司的资讯长。

Thomas的迅速成功之道,是改用Microsoft Office 365软体为基础,打造出数位化工作场域,而这正是简化和统合企业内不同事业体众多步骤中的第一步。

Thomas的团队也是「支援行动办公」的企业员工,因此他们可以透过智慧手机和平板电脑直接使用企业应用程式,像是Outlook、Skype和Workday等。

他进一步表示,对日产汽车ERP系统的改造,也将有助于资讯在不同系统之间自由但安全地流动,进而产生商业洞察能力。

Thomas同时在企业内部建置了更多软体,希望能够改变汽车制造商外包技术开发的相关长期经验实务课程。建立起该企业的专属数位服务会需要人才,这也是Thomas在印度开设数位中心的主要原因之一,该中心计画将为500名软体工程师提供服务。

这个新数位中心,是Thomas在离开GE工作之后所启用的第一个数位中心,也是在亚洲、欧洲和北美众多软体与和资讯技术开发中心里的第一个。

这些中心的工作人员,主要工作是发展聊天机器人、机器人工作流程自动化、机器学习、Big Data分析与其他相关技术方案。这些技术预期将可改善日产24万名员工的工作体验,同时加速促成日产对自动驾驶汽车的愿景。

Thomas举例,聊天机器人可以让消费者更容易找到与日产汽车相关的资讯,甚至进一步鼓励购买。而RPA将自动完成日产财务和人力资源业务的任务。「利用这种作法,能够同时拥有系统开发速度、透明度和简洁性。」Thomas强调。
以人工智慧做预测 Novant Health 执行副总裁暨数位转型长 Angela Yochem 愈来愈多企业组织正转向采用人工智慧与机械学习演算法,以掌握有关其所在产业各面向的脉动,从销售预测、机械维修到健康问题等各类疑难杂症。

Yochem表示,像是 Novant Health 位处美国东南部的「中风带」(stroke belt,意指该区域心血管疾病病患的发病率偏高),要进行大量的电脑断层扫描,以检查病患是否有脑出血;一旦发现可能病例,就要判别能不能进行手术。

扫描的程序可能要花上几分钟;但如果一个人中风,那么每分钟都很要紧。Yochem透露,在外部供应商的协助下,Novant Health 正利用人工智慧演算法,将电脑断层扫描的资料汇整到云端平台,而且甚至在扫描完成之前就已开始将图形资料上传。这种新措施让医生得以预测,他们能否在短短的14分钟内进行封堵手术。

Novant Health 也建立起模拟分析能力,以便在病情真正发作之前,就预测出其他的重大健康问题。在病患出院时,Novant Health 可以高度准确地预测他们是否可能因发生类似心脏病发作、心律不整,或心房颤动等问题而重回医院的可能性。

Yochem表示,其他的应用案例还包括了预防自杀与鸦片成瘾。

Novant Health 最近启动一项乳房摄影分析专案,该演算法能够预测病患四年内罹患乳癌可能性。

西奈山医院 (Mount Sinai Hospital) 也采用了临床领域的人工智慧。执行副总裁暨资讯长 Kristin Myers 表示,结合电子病历资料与图形及自然语言处理的多模态演算法,正推动着新世代的人工智慧产品发展。这些全新产品可以提升医疗品质,保障病患安全与医疗系统的营运顺利。

Myers表示,西奈山医院也正采用人工智慧聊天机器人让病患可以联系并由机器人获得即时的答复;而机器人也可以决定何时需要由医师更深入的处理。
文章来源:CIO Taiwan

建立永续商业模式的六大关键步骤,ESG目标与财务绩效可以兼得

 

即便ESG已经成为每一位领导人都无法回避的议题,但我们看到,多数企业不是采取成效有限的「改善措施」,就是将心思放在生产一份光鲜亮丽的报告书。如果领导人不打从心底将ESG目标与营运策略结合,任何行动都没有意义。想要兼顾ESG承诺与财务指标,需要一场大胆的变革。

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关于本文艺术作品/视觉艺术家卡琳娜.夏普在系列作品《植物几何》(Plant Geometry)中,创造一种植物的艺术设计研究,把植物当成有一种固定存在方式的物体,并探索这种研究的内在矛盾。

近年来,在标准化及量化企业的「环境、社会与治理」(environmental, social, and governance,简称ESG)衡量指标方面,有很大的进展。投资人也对那些ESG绩效评级较高的公司,或看似认真对待ESG目标的公司,兴趣激增。但令人惊讶的是,在履行ESG承诺方面有重大进展的公司,却寥寥无几。在世界基准联盟(World Benchmarking Alliance)追踪的2,000家全球公司中,大多数业者并没有明确的永续发展目标,而那些有明确目标的业者,也很少有具体的进展,可望顺利实现那些目标。即使是目前有进展的公司,在多数情况下,也只是进行一些缓慢、渐进的改变,并不是在策略上和营运上进行必要的一些根本转变;然而,必须进行那些根本转变,才能达成巴黎协定(Paris Agreement)或联合国永续发展目标(United Nations Sustainable Development Goals)的要求。

如果公司不把ESG因素纳入内部策略与营运决策中,也不向投资人说明ESG绩效的改善如何影响企业盈余,那么它们宣称在永续发展目标方面有进展,顶多只能算是公关说词,最糟情况则是刻意误导。

少数一些公司会把财务绩效与社会绩效连结起来,借此把永续发展纳入本身的策略与营运中,例如,瑞典建商BoKlok、义大利国家电力公司Enel、南非保险公司Discovery、玛氏食品(Mars)的糖果与口香糖事业处玛氏箭牌(Mars Wrigley)、食品巨擘雀巢(Nestlé)。(资讯揭露:这些公司一直是我们任职的公司FSG的客户,或本公司「共享价值方案」的赞助商。)本文提供一套六步骤的流程,其他公司可采用这套流程,把ESG绩效充分整合纳入本身的核心商业模式中。

本文观念精粹

问题 尽管「环境、社会与治理」(ESG)问题受到更多关注,但致力履行这方面承诺的公司却出奇的少。

问题根源 大多数公司没有把ESG因素整合纳入内部策略与营运决策中,也很少甚至没有向投资人说明,ESG绩效的改善对公司盈余有什么影响。

解方 找出对你的事业很重要的ESG议题。在制定策略、财务、营运决策时,考虑ESG影响。与利害关系人协作,重新设计组织角色,并向投资人说明你的新方法。

系统各自独立的问题

二十多年来,我们研究永续发展议题,并与世界各地《财星》100大企业合作处理这些议题,从这些经验中发现,当ESG绩效的衡量及当责系统,与定义获利能力及决定股价的系统完全脱勾时,领导人就会看不见这两种绩效之间的相互依存关系。确实,ESG报告受到的关注提高,但大致上并没有改变公司做出策略决策与资本投资决策的方式,也没有让公司发现到,了解ESG绩效对企业获利能力产生影响的方式之后,所引发的那些紧张关系与机会。因此,大多数公司仍把永续发展视为事后考虑的议题,也就是一个与声誉、法规监管、提出报告有关的事务,而不是企业策略的一个关键要素。资本分配与营运预算的决策方式,依然持续破坏社会与环境,而公司只仰赖微薄的企业社会责任预算、慈善与公关活动,来回溯弥补或转移先前那些决策所造成的问题。

举例来说,埃克森美孚(ExxonMobil)宣布,它的目标是减少本身营运对环境的影响,以「符合」巴黎协定。与此同时,该公司打算继续大举投资新的石油与天然气资产。依照现有的ESG评级制度,埃克森美孚只需申报内部营运的排放,不必考虑其销售的石油与天然气对环境的影响。根据这种有瑕疵的衡量指标,埃克森美孚在近三万家公司的ESG共识评级中,名列前1/4。埃克森美孚大肆宣传要投入150亿美元于低碳解决方案,却忽略了2019年它有高达2,560亿美元的营收完全是依赖化石燃料,使之成为全球第五大温室气体的制造者。简单来说,无论是埃克森美孚对地球的巨大影响,还是其经济前景所面临的生存困境,都没有充分反映在ESG评级中,也没有纳入其管理高层的策略决定。

或者,以生产鸡肉、牛肉、猪肉的泰森食品(Tyson Foods)为例。2016年,泰森食品承诺在2030年以前,把自身的温室气体排放量减少30%。但在那之后,泰森食品的温室气体排放量其实每年平均增加3%。我们的分析显示,泰森食品不可能同时实现其财务预期,又达到它宣布的ESG目标。泰森并非特例。许多公司都做出不符合商业现实的ESG承诺,而且只要ESG指标与财报脱勾,这些矛盾就会继续存在。

如果企业不想只是摆摆姿态,领导人就必须正视获利与社会利益之间的矛盾,接受两者之间的综效,并做出必要的大胆变革,以真正实现巴黎协定列出的各项目标,以及联合国的17项永续发展目标。 我们来详细检视做到这一点的六个步骤。

  1. 找出真正对公司重要的ESG议题

一个很好的起点,是参考国际永续准则委员会(International Sustainability Standards Board)按产业列出的重要ESG议题清单;该委员会将之定义成「可能影响特定产业内企业的财务状况或营运绩效的治理、永续或社会因素」。

某些情况下,重大的ESG议题与财务绩效之间的关连,是简单而直接的。埃克森美孚的大部分营收,显然是来自其顾客使用化石燃料;即使该公司在本身的永续发展报告中,并未提报顾客产生的温室气体排放。对全球人寿与健康保险公司Discovery来说,最重大的议题是顾客的健康,这直接影响其财务绩效。但与埃克森美孚不同的是,Discovery直接面对这些议题之间的关连。它使用一套复杂的奖励机制,来鼓励保户(个人及其家属)从事更健康的行为,例如多运动、更好的饮食,和定期健康检查。它也会追踪激励措施的成本、激励措施在改变行为方面的效果,以及行为改变对医疗成本与健康结果的影响。

Discovery使用这种方法,持续优化顾客健康与公司获利之间的关系。该公司进行许多投资,使它有别于其他同业,例如,赠送顾客Apple Watch,让公司可以远距监测顾客的身体活动,并每天追踪超过1,100万笔的顾客运动数据。Discovery把促进顾客健康当成企业策略的一个核心要素,因而创造了独特的竞争地位,推动全球扩张,也带来比同业更优异的获利。兰德公司(RAND)、约翰霍普金斯(Johns Hopkins)等机构严谨的学术研究显示,相较于投保在地竞争对手的保户,Discovery健康险保户的医疗费用减少15%,寿险保户的预期寿命延长10年。

在其他产业,公司的行动对社会与环境的影响,与公司获利之间的关连,可能比较复杂。在食品饮料业,产品的营养价值是一个明显又直接的重大议题;大宗原物料供应商的营运作业,则不是那么明显的议题,而大宗原物料可能占所有财务成本的50%或更多。像玛氏箭牌使用的农产大宗商品,通常采购自南美、非洲、亚洲的小农。相较于那些来自已开发国家的大规模栽种者,从这些小农取得大宗原物料,可以获得很多成本优势,也为小农带来收入,但这些小农采用较不精细复杂的生产方式,带来令人担忧的社会与环境问题,包括童工、缺水,以及森林砍伐(加速了气候变迁)。

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玛氏箭牌系统化地对它在全球采购的作物,进行碳足迹及用水密集度的追踪,以及农民的收入的追踪。该公司面临的挑战是:如何向较低收入国家采购以维持成本优势,同时减少当地的贫困与环境破坏。例如,它向印度小农采购薄荷时应用这种方法,使农民的收入增加26%,非永续用水减少48%,同时让公司保有显著的成本优势。

  1. 焦点放在策略上,而不是报告上

任何公司对社会与环境的最大影响,是来自根本的策略选择,而非渐进的营运改善。新创公司没有过去的包袱,因此常运用当前的知识来重新思考产业的商业模式,藉以找到策略优势。近30年前,Discovery首次进入保险市场时,善用饮食与行为影响健康的方式,发明了一种获利更好的商业模式,使之有别于其他老字号的同业。特斯拉(Tesla)设法利用消费者对气候变迁的担忧,使用新的软体与技术,开发出第一款流行的电动车。但许多老字号业者仍沿用几十年前、甚至几百年前发展出来的商业模式,而当年发展出那些商业模式时,领导人并不知道,或总是忽视他们的事业对社会与环境的影响。如今他们等到最后一刻才对ESG议题做出反应,所以在这个由社会与环境影响来驱动股东价值的世界里,他们处于竞争劣势。

过去几十年来,几乎所有既有车厂都持续把焦点放在逐步改善自家汽车的燃油经济性,或减少工厂排放,现在它们才争先恐后地追赶电动车的需求。每个产业的公司都需要在商业模式的核心做出这种策略转变,而且转变速度要快。

想要确保你的公司目前有在处理重大的社会与环境挑战,最好的方法是别再把焦点放在报告上的小改变与改善,而应找出及追求大胆的新机会。请正视这个基本问题:要如何把正向的社会与环境结果纳入你的策略之中,借此改造商业模式,并创造差异化,让自己有别于竞争对手。对投资人来说,传达一个清楚又令人信服的竞争策略,以创造共享价值,也就是说明你要如何兼顾财务上的成功及社会效益,这么做比你在ESG指标上有些微改善更有成效。

  1. 优化获利的影响强度

公司不能只靠传统的成本效益分析与内部报酬率(IRR)的计算,来做出预算与资本支出的决定,而必须把自身营运对社会与环境的主要影响也纳入计算时的考量。「获利的影响强度」是指公司获利,与公司对ESG议题的最重要正负面影响之间的关系。对电力公司Enel来说,首要议题是其营运足迹对环境的影响,这表示该公司的投资决策应该优化每吨二氧化碳排放量所产生的获利。对雀巢来说,主要关注的议题是其产品的营养价值,以及向小农采购的ESG效应。雀巢可以尽量提高每微克(microgram)产品营养价值所产生的获利,以及尽量改善原物料成本相对于农民收入及采购对环境的影响。平价住宅公司BoKlok是建商Skanska与宜家(IKEA)合资创立的企业,而对BoKlok来说,主要的社会效益来自扩大城市地区的平价优质住房。BoKlok有高达40%的开发案是卖给社会住房协会。这是一种决策架构带来的结果,这个决策架构把获利连结到协会和其他买家必须支付的价格上限。

产品设计、产品取得、营运足迹,是公司必须改变内部决策流程的三个领域,要从只关注财务报酬,转变为进行更复杂的分析,把社会与环境后果也纳入考量。环境或社会因素的改变,以及这些改变所造成的获利变化,这两者之间的数学关系,必须变成公司内部各层级决策的指导架构。这样的决策结果可能导致截然不同的选择,不仅能改善ESG的绩效,也协助公司以改善财务绩效的方式来重新定位。

产品设计。雀巢长期以来一直在关注其食品的营养价值,在2007年以前,它和其他的食品饮料大公司一样,在减少盐、脂肪和糖方面进行温和逐量的改变。但2007年起,雀巢开始把营养这个重大议题,与其策略及新品设计连结在一起。这导致雀巢每年投资逾10亿美元,用于研究开发「营养制剂」,也就是含有可衡量健康效益的营养补充剂,例如降低术后感染或减少癫痫发作次数。这些产品不是放在生鲜日用品商店,而是在药房销售,或由医院提供,并由保险公司给付。这类产品推动了雀巢营养与健康科学事业部的成长,现在是该公司内部成长最快、获利最好的事业部,销售额逾140亿美元。

对主要产品是电力的Enel来说,转往低碳世界发展,创造了新的产品机会。Enel现在为顾客提供电力管理服务:协助屋主减少用电量,与企业合作优化电动车队的营运,指导城市建立基础设施,以尽量持续减少用电,并为电动车提供充电选择。

公司如果没有把其事业所造成的社会与环境后果,直接连结到本身的商业模式与策略选择,就永远无法履行ESG承诺。泰森食品将继续扩大牛肉销售,把这当成获利的主要驱动因素,以达成财务目标,尽管牛肉每吨蛋白质所产生的温室气体排放量,是该公司所有产品中最大的。泰森若是真的有心优化获利,及大量减少温室气体,就必须大幅改变策略,投入更多资金在植物肉(plant-based meat)及细胞培养肉(cellular meat)等替代产品上;这个策略将大幅减少排放,而且随着植物肉这个市场区隔扩大规模与成熟,这项策略也可能增加每吨蛋白质所创造的获利。

产品取得。BoKlok的目标是开发节能住屋,让教师、护士和其他工资较低的劳工也买得起或租得起。BoKlok详细分析人们的薪资、生活成本、典型的每月开销,然后把这些分析当成其售价上限的比较基准。在工厂中制造房屋,既可降低房屋成本,也可以减少建筑过程中产生的碳排放。(BoKlok承诺在2030年以前达到净零碳排放,包括它在制造、采购方面的排放,甚至是它所建造房屋的能源消耗的排放。)BoKlok把取得性与平价都纳入投资决策考量,这大幅影响到它所做的选择,例如,它与瑞典、芬兰、挪威、英国的地方政府协同合作,以购买土地。BoKlok因此获得一个迅速扩大的新商机:该公司从2010年创造了这个工业化平价住房模式以来,已建造了1.4万间房子,而且在已动用资本报酬率(ROCE)方面,它的绩效经常优于Skanska的传统营建事业。

营运足迹。Enel面对的最重大议题,除了顾客的能源使用以外,就是发电产生的温室气体排放。因此,Enel在三年间(2021年至2023年)投资了480亿欧元于可再生能源发电、升级以改善其配电网路的效率,以及为最终用户省电的新技术。这些投资将协助Enel降低对燃煤发电厂的依赖,从2021年的10%降至2023年仅剩1%。这些投资也会大幅提高每吨二氧化碳排放所产生的获利,并把排放量从每度电214克二氧化碳,减少到148克二氧化碳,同时为股东带来5%至6%的息税折旧及摊销前利润(EBITDA)复合年成长率。

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对玛氏箭牌最主要的议题,如前所述,是它采购的大宗原物料的足迹。所以,该公司有系统地为每一种原物料所涉及的气候、水、土地、性别收入、人权因素,设定基准绩效衡量指标。每种原物料都有不同的足迹:对可可豆来说,最关键的ESG因素是农民贫困与森林砍伐;对乳制品来说,土地与用水很重要。即使是同一种原物料,也存有许多不同的问题:糖是玛氏箭牌产品的关键成分,但如果糖是取自甜菜,最大考虑因素是用水,而如果是取自甘蔗,则需要考虑贫困与人权问题。

假设玛氏箭牌当初忽视了供应商的社会与环境因素,那么获利极大化的动机,必然会促使它向那些对社会和环境造成最糟糕影响的小农采购。而更复杂与成本更高的农法,往往可以让有关劳工与环境的实务做法有所改善。向大规模的商业化农场采购较高价的原物料,也许可以改善公司的ESG绩效,但这样做也会增加自身的成本,而且无法减少小农的贫困状况,以及小农耕作方式对环境的破坏。把永续因素整合纳入采购流程中,已经让玛氏箭牌维持成本优势,而且借由精心调整的投资来帮助小农、社区、供应链的合作伙伴改变实务做法,也可以减少当地的贫困与环境破坏。

  1. 协作以避免在获利与社会效益之间做出取舍

兼顾获利与社会效益的双赢解决方案,其实很容易采用,但大多数公司在面临需要牺牲获利以改善社会或环境绩效的取舍时,往往却步不前。然而,公司经常可以透过与利害关系人协作,来回避这样的取舍。其实,影响到公司获利影响强度的许多工具,只掌握在少数的外部利害关系人手中。

大多数公司在面临需要牺牲获利以提高ESG绩效的取舍时,往往却步不前,但这些取舍通常是可以避免的。

几十年来,拉丁美洲甘蔗收割者的工资,是按他们割下的甘蔗重量领取现金。收割的速度决定了他们一天可收割的范围,但收割的甘蔗重量是由他们无法掌控的因素所决定,例如种植的甘蔗类型、灌溉与施肥方式、气候等等。传统上,工头负责发放工资给收割者,他对于工资有完全的自由裁量权,却没有控制措施可以确保每个工人拿到应得的报酬,所以许多收割者拿到的工资无法维持生计。一个目前正在进行的试行专案,已找到方法来处理这个议题,而参与这个专案的包括甘蔗厂、采购商,以及当地的非政府组织。这个专案的做法是:工资的计算是结合每日最低工资与额外薪酬,额外薪酬是按收割的甘蔗量来算。他们以数位方式付款,把工资直接汇入收割工人的手机,以确保他们迅速收到工资。结合这些措施,使得收割者的工资提高了25%,但甘蔗厂的成本增加不到5%,而且随着时间过去,生产力的提升可望抵销增加的大部分成本。

Enel是以一种不同的协作方式达到双赢效果。为了从化石燃料转变成可再生能源,该公司需要世界级的工程人才,但最有才华的环境工程师,并不想为一家非常依赖化石燃料的电力公司工作。于是Enel转向群众外包。它设立「开放创新能力」(Open Innovability)数位平台,该平台可以触及一百多国约50万名的「活跃解题者」。Enel已经在那个平台上发布了超过170个最难解决的技术问题。到目前为止,解题者为那些难题提出约7,000个解决方案。Enel的工程师会评估那些提案,并给获奖者颁发奖金,或者与获奖者成立合资事业。

 

例如,改用可再生能源需要够大的电池,才能让整个城市的太阳能与风力发电的供应更加平顺,减少波动。这是一个很大的挑战,因为现今的电池储存容量非常有限,而且极其昂贵。随着电动车日益普及,电动车的电池可用来储存电力,并在必要时供电。只要使用汽车电池容量的5%,就可以平衡整个城市的电网。Enel有这个构想,但缺乏让电池为电网供电的软体。美国德拉瓦州有一个六人组成的新创公司,透过开放创新能力平台得知这个机会,并提出软体解决方案。

若要与其他的利害关系人协作,无论是与公司、政府或非政府组织协作,都需要更高程度的跨界信任与协作。为了合作,不能再把社会或环境问题归咎于彼此,每个参与者都必须支持共同的重要事项。在这个过程中,正向结果不再与获利产生冲突,大家一起开发出基准衡量指标、策略与投资。

  1. 重新设计组织角色

尽管大家日益关注ESG绩效,但大多数公司很少改变组织角色与结构,以便把永续性整合纳入营运之中。企业社会责任(CSR)部门通常规模很小,而且不参与策略与营运决策。他们主要是关注利害关系人与政府关系、慈善事业,以及ESG报告。但是,如果要把ESG标准整合到关键决策中,公司在进行策略与营运决策时,就必须让拥有永续发展专业的人参与。

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Enel已经做了这样的改变。该公司把创新与永续这两个职能结合起来,由「创新能力长」领导。创新能力长以矩阵管理的方式监督一个团队,团队成员来自每个部门,以确保所有的决策都包含永续分析。玛氏箭牌设立「采购与永续长」这个合并职位。BoKlok与Skanska也设立一个执行副总裁的职位,负责监督永续与创新。

激励措施也必须一致。薪酬方案不仅要奖励达成财务目标的绩效,也要奖励达成社会与环境目标的绩效。有些公司「巧妙地」设计ESG相关的薪酬奖金,以便在排放增加或环境破坏加剧时,仍保持奖金发放。显然,这种做法造成激励措施失去效果。认真看待ESG目标的公司,会确保高阶主管的奖金中,有很大一部分取决于是否达成那些目标。在玛氏公司,前300名企业领导人的长期激励性薪酬(本薪与年度奖金之外的薪酬),是看他们在三年间的目标达成度而定,计算公式是由相同权重的财务目标与减排目标所组成。万事达卡(Mastercard)最近宣布所有员工都适用的激励性薪酬,其中包括以三个重大议题为核心的绩效指标:碳排放、普惠金融(financial inclusion)、性别平等。

  1. 争取投资人支持

公司必须向投资人说明,要采取哪些策略来改善获利影响强度,传达致力实现明确目标的承诺,并公开执行进度。对关心气候变迁与永续发展目标的投资人来说,阐明公司要如何把正向的社会影响纳入本身的商业模式,效果比有缺陷又矛盾的ESG排名更好得多。

例如,十多年来,雀巢持续减少产品组合中的糖、盐与脂肪,但直到2018年才开始向投资人披露,这些更健康的食品比传统产品的业绩成长更快,利润率更好。长久以来,Enel一直在永续报告中说明它转向再生能源的做法,并为其推动联合国永续发展目标所做的努力感到自豪,但直到2019年11月,它才在「Enel资本市场日」对投资人的简报中,首次强调可再生能源商业模式所带来的财务价值。在接下来的三个月,当大多数股票因新冠疫情而暴跌时,Enel的股价上涨了近24%,管理高层把这个改变归因于沟通策略的转变。除非公司清楚向投资人说明本身ESG改进所带来的财务效益,否则不会看到这些努力的价值反映在股价中。

我们不能继续像现在这样,让公司的社会与环境行动沦为事后干预,与策略和决策脱节。专注于共享价值与ESG影响的经济层面,将促使公司彻底改变商业模式、资本投资与营运,创造有意义的机会以创造差异化和竞争优势。这样做,将创造出一个真正致力于消除社会不平等、恢复自然生态系统的经济。

文章来源:哈佛商业评论9月号

个案研究:数位转型,该如何「转」?

如果你的公司还在考虑是否要做数位转型,可以好好深入了解这个个案情境背景是否跟你的公司有很多地方雷同。若你的公司已经决定要做数位转型,只是不知道如何打方向灯「转型」,我们可以帮你厘清困惑,找出你公司的转型路径图。

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富沅纺织成立四十年来,年营收曾达80亿元,但这两年业绩骤降,董事长陈长兴十分担忧,因而考虑儿子陈建邦提议的数位转型,打算在获利较高的成衣部门,与技术纯熟的织染部门中,挑选其中一个来试水;然而,织染与成衣两位部门经理,皆表达各自的顾虑,态度不甚积极。眼见转型势在必行,陈长兴必须要有一个抉择。

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一辆黑色大型房车流畅驶出彰滨工业区,坐在后座的富沅纺织董事长兼总经理陈长兴,自从上车后就默默不说话,此时一句问话打断了他的思绪。 「阿爸,刚才看了觉得怎么样?」坐在他身边的独生子陈建邦问道。拥有国内MBA学位的陈建邦,四年前进入父亲创办的富沅纺织,担任业务部副理,负责布料与成衣业务的发展,为日后接班做准备。

今天他们来参加陈长兴同窗好友郭汉章娶媳妇的宴会,顺道参访了郭汉章所创办的鸿昌铸造厂。数年前,郭汉章的长子接下总经理职位后,加强推动工厂自动化,带领一群铸造老师傅进行数位转型,成功翻转公司的营运,升级为高端精密部件的制造服务商。

「想不到几年不见,阿章的工厂已经变得这么进步了!」陈长兴刚才参观时的激动心情还没有完全消退,兴致勃勃地说:「你常常跟我说数位转型,今天看到才知道原来是这个样子的,我想我们也应该加快脚步,毕竟纺织产业环境也变得很不一样了。不过,你真的都想好要怎么做了吗?」

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富沅纺织成立四十多年,位于台南市郊区,目前拥有两座织布染整厂与八间成衣厂,除了提供服饰用布料之外,也为知名休闲与服饰品牌进行成衣代工,其中成衣厂的业绩,就占了总营收将近65%。原本全公司的年营收已经站上80亿元的历史高峰,但仍不免受到近两年的疫情冲击,前天的业务会议中,相关主管报告织染与成衣的业绩已经连续三季下滑,并指出主因是疫情,但陈长兴认为业绩持续下滑就是不容否认的事实,也是个重要的警讯,必须积极采取对策,而今天亲眼看到鸿昌数位转型的优异成果,让他更认同陈建邦一直主张推动的数位转型。

要先跨出哪一步?

「是啊!」陈建邦兴奋地回答。他已经游说父亲推动数位转型一段时间了,此时看到父亲第一次这么肯定要加速推动,于是打铁趁热说明:「我们可以透过双核心来推动,包括『织染部门的智慧制造』与『成衣制造部门的自动化』,然后进一步将两边串联整合到我们的ERP系统,走向制造业服务化。」

富沅算是业界很早就导入ERP系统的公司,用于管理材料、订单、采购、成本与库存等等,但多年下来累积的庞大数据资料,只用来制作每个月的报表,没有发挥更大的价值,陈建邦一直认为很可惜。

陈建邦滔滔不绝地说明:「我们在染整这一块,可收集与整合各机台的生产资料,透过大数据的分析来优化生产流程,短期内可让我们的染整效率与成本更具竞争力。长期来说,我们可从累积的资料数据之中,进一步预测布料与颜色搭配的流行趋势,提供给客户。」

陈长兴一直没有搭腔,陈建邦看了父亲一眼,见他很认真地在听自己说明,于是信心满满地接着说:「对于使用大量人力的成衣制造部分,我们可导入自动化设备来优化流程,不仅节省时间、精简大量人力,亦可提升我们对市场的反应速度,甚至让我们未来能发展出新的商业模式,像卫星工厂那样就近服务客户,可在当地快速完成打样、生产到出货的整个流程,让我们能摆脱过往劳力密集的地缘限制,克服目前短链甚至断链所造成的生产与运输问题,更能贴近终端市场开发新客户……」

「你这样是打算一次同时推动这个双核心吗?」陈长兴突然问道。

「啊?」陈建邦突然被父亲打断,一时反应不过来,于是陈建兴接着说:「你若是要在这两个部门同时做,对组织会不会冲击太大?你要特别注意,这么大的计画,千万不要还不会走,就想要飞。刚才你阿章伯有特别提醒我,好做的先做,先做出一些成果,参与的人才会有成就感。而且员工都会观望,看你是在玩真的,还是玩假的……」 陈建邦听出父亲严肃的语气,赶紧解释:「没有啦,这只是我的整体规画,从哪里开始做、哪个部门先做,都还可以再讨论,边做边调整。阿爸,你有想从哪里先做吗?」

陈建邦私心想先推动成衣制造的数位转型,因为可以创造更大的效益,对他接班建立自己的战功很有助益,但他也知道推动的障碍不小,而且还不知道两位事业部经理的态度,不想在此时就明确表态。

陈长兴缓和语气说道:「这种事情你们年轻人比较懂啦,我就是提醒一下不要呷紧弄破碗。阿章有特别提到同业转型失败的案例,这件事情不是那么好做的。还有就是,公司一些大股东已开始关注这件事情,若没有先做出一些成绩,是很难说服他们持续支持公司的数位转型。」

「阿爸你放心,我会好好规画的,」陈建邦回答。

「好了,要上高速公路了,我要休息一下。这件事情我们回公司再详细说,」陈长兴说完就闭目养神。

心急吃不了热稀饭

两天后的下午,富沅成衣制造部经理王秋月来到董事长办公室。陈长兴从彰化回来之后,在陈建邦的建议下,先找王秋月来谈成衣制造自动化的情况,借此了解王秋月对推动数位转型的态度。

「秋月,妳上礼拜给我那个自动化展览的资料,我看有不少新的机器,妳觉得怎样?去年我们采购的那些现在用得怎么样?」陈长兴在简单闲聊了几句之后切入主题。

「我参加过几次自动化展览,这确实是我们产业的发展趋势。如果真能够达到很高度的自动化,的确是有机会节省60%至70%的人力与工序。不过……」王秋月顿了一下,接着说:「我们推自动化的难度也很高,像我们之前导入自动排版马克系统,来协助裁版师傅的剪裁工作,可是不少师傅还是按照自己的习惯与经验来剪裁,造成这套系统的利用率偏低。」

王秋月在三年前因前任经理退休而接任,她拥有高职纺织科的专业背景,而且因善于沟通协调而受到陈长兴的赏识拔擢。

「既然自动化是趋势,就要想办法解决这些问题,」陈长兴回应说:「你不是常常提缺工问题吗,尤其是有经验的缝纫师傅很难找,自动化才是长久解决的办法啊。」

成衣制造由于流程繁杂,需要大量的劳工作业,因此工时长、人力成本过高等问题长期困扰着业界,王秋月为此一直很伤脑筋。

「没错,」陈建邦附和说:「刚好趁疫情影响订单的时候进行自动化,毕竟缺工是长期问题。我有稍微研究过这些设备,3D针织技术或者自动缝纫机器人是不是都很值得采购?」陈建邦压低姿态,展现对资深主管的尊重。

「车缝制程很复杂,非常难以自动化。这道制程不仅要将衣领、袖子、口袋等布料缝制成衣服,也需要缝制力道的拿捏,品质好坏往往取决于缝制师傅的经验,目前这种设备应用在大量生产方面仍然有很大的困难。而且,这些设备投资金额很高,公司真的要投资这么大吗?」王秋月语带保留地说。

「人才也是很大的问题,」王秋月接着说:「譬如公司若要导入自动缝纫机器人,关键在『数位模板』的设计与开发,让设备可移动两片塑胶片所夹住布料的模板,然后进行布料自动缝合。但我们真能掌握这样的技术?训练出这样的人才?」

「我怕现在不做就来不及了!」陈建邦忍不住有些急切:「有几家同业都已经展开布局了,甚至有几家品牌客户也都已经跳下来开发自动化设备,未来我们随时都有可能被取代。」

「那同业与客户自动化进行得怎样?」一直认真旁听的陈长兴突然开口问道。

「嗯,目前成效怎样是还不确定,可是这要花不少时间来做,我们应该要提早做准备,」陈建邦说:「这几年市场变化很快,要靠数位转型来因应,自动化做好了,才能帮数位转型打基础。这几年快时尚与电商带动了很多发展,像是新品快速轮动、高度客制化、供应链缩短等等,这些趋势都很强劲。但我们公司长久以来习惯相对较长的开发周期,从报价、打样、订单确认到量产的准备,而且公司政策也只接受有一定规模量的订单,现在这样的发展趋势,我们必须改变现有的流程,突破既有的框架!」

陈长兴看了一眼王秋月,王秋月点点头说:「我想今天公司要推动数位转型,出发点是很好的,能够帮助我们解决困扰已久的现场问题。不过,这件事情不是我们几个人说好就好,最终还是要员工愿意配合。我们厂内有不少资深员工,一、二十年下来,大家早已习惯既有的生产流程,今天我们要如何引导他们去适应新的做法?除了能力之外,还是得考虑一下员工的心情,他们难免会觉得机器是要来淘汰他们的,真的现阶段就要做这件事吗?」

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年长员工忧心忡忡

「董仔,怎会突然想到要来看厂?」织布染整部经理吴昆茂问。他引导陈长兴和陈建邦离开高温的染布厂区,进入开着冷气的技术课办公室,等大家都放松下来之后才开口问。

「就是上礼拜六去彰化喝喜酒,顺便参观了阿章他们工厂,自动化啦、数据啦、都做得很好,他们师傅现在都不用绑死在机台边,用手机就可以指挥现场,真的很厉害。我就想来看看我们可以怎么做,」陈长兴笑着说。他前一天与王秋月谈过之后,今天就带着陈建邦来看自家规模较大的染整二厂。

「我也有听说郭董他们那个很不错,是他后生推动的,」吴昆茂知道董事长和郭汉章是交情很深的老朋友,立刻附和著说。

再过三年就满65岁的吴昆茂,是富沅第一批员工,同事尊称他为「茂伯」。吴昆茂深获陈长兴的倚重与信赖,过去也曾带领过成衣制造部一段时间,相当熟悉公司内部戏称为「八国联军」的设备,任何设备问题找他,总能够找到解决之道。

「不过,」吴昆茂很快接着说:「董仔你嘛知影,我们工厂内有这么多老、中、青的设备,每一台都有脾气,得靠我们这些老师傅的经验才能处理得很好,现在我们这样还不是都能完成生产订单?」

吴昆茂不厌其烦地指出,染整厂需要考虑染制布料的数量,来决定该使用什么染缸,而且每一个染缸都有它的历史与特性,染色过程有需要考虑温度的控制,还有与不同布料材质之间搭配,还有,染料配方、佐剂……

「茂伯,这部分我可以说明一下,」陈建邦试着缓解吴昆茂的疑虑,解释说:「我们染整厂十多年前就已经采用染料与助剂的自动计量与加药设备,来提升效率并稳定生产品质。现在我们已经做得很不错,若是有机器帮忙,可以做得更好。我们在各个机台的感测装置会收集资料,然后传送到ERP系统,进一步汇整到云端做大数据分析。以后工单条码一刷,电脑就会通知相关机台、人员,您刚才提到的染缸、配方、用量等资讯,都可透过视觉化的萤幕来轻松掌握生产状况,快速回应顾客需求,甚至主动提供客户想要的产品与服务。」

「数据整合和分析,有这么容易做吗?我们手上代志拢做袂了,哪有空再去处理这些?也不可能要我们这些老员工去学这些吧!」吴昆茂仍旧不以为然。

陈建邦回应说:「茂伯,织染的数据整合与分析,目前研究单位和资讯与工业电脑厂商,都已经有开发出相关的解决方案,我正在审慎评估之中。我们的竞争对手也已经导入了类似的作法……」

「而且,」陈建邦接着说明:「我们早期是一天染一种布,但这几年因少量多样的需求,加上布料吸湿、抗UV等功能诉求,造成我们染整制程、工序变得更复杂。透过大数据所驱动的智慧生产,不仅减轻现场人员负担,也能大幅提升生产的时间与成本效益,像是以往500码布料染色所需时间,可从原本3小时降低至大约1小时。」

「我还记得为了导入ERP系统,当初花了不少钱,」吴昆茂担心地说:「那时候有员工不适应导入过程中的冲突,就辞职走了。现在要在机台上装感测器来收集资料,会不会让员工觉得,这是要来监督他们有没有认真工作,他们可能也会认为,公司要用自动化来给他们取代,甚至裁员。这会让公司变得人心惶惶!」

「无啦!茂伯您误会了啦!」陈建邦赶紧说。

「不是啦,」陈长兴尝试解释说:「我想建邦刚才的意思是,公司推数位转型不是要去监督大家的工作,而是要去协助现场的员工更有效率、更轻松地完成工作,不用一直待在机台旁边,省下的时间就可以安排做其他工作,比如说经验传承。」

「但是,我都到退休的年纪了,我们厂里五十多岁、快六十的,也有好几个,都这把年纪了,还要他们去学什么机器学习、大数据、云端,人都学不好了,还要教机器学……」吴昆茂摇摇头,没有说下去。

下一步棋怎么走?

从染整二厂出来之后,陈长兴交代陈建邦整理两个事业部经理的想法,针对他们所提问题试拟一些回应,尽快提交到董事长室。陈建邦听完父亲的指示之后,就直接去拜访客户。

在回总部的车上,陈长兴陷入沉思。从成衣制造部开始推动数位转型的效益大得多,也能预先因应未来客户可能会透过自动化制造而不再下单,但看起来成衣制造自动化的量产应用不确定性还很高,这么大的投资实在风险太大。而原本以为织染部推动数据整合的效益尽管远小于成衣部,但技术解决方案比较成熟,应该可以比较快就见成效,但今天看到吴茂昆的态度,比王秋月的排斥心态更严重得多,不见得能很快产生成效。陈长兴叹了一口气,无法决定究竟应该从哪一个事业部着手。

Q.问题:陈长兴应该如何跨出公司数位转型的第一步?是由织染部门数据整合所驱动的智慧制造先出发,还是由成衣制造部门以导入自动缝纫机器人的自动化开始着手?

黄庆堂 财团法人纺织产业综合研究所制程技术开发部主任

从织染数位转型切入,先建立关键能力

富沅纺织公司已成立四十年,四十年来台湾的纺织产业样貌已变得很不一样。许多纺织公司已将成衣制造厂移到海外,真正影响台湾纺织业存续繁荣的,是织染技术。织染技术好,能快速做出品质好的布料,是厂商能接到订单的关键因素。我建议富沅,若短期内无法同时进行成衣和织染的数位转型,可先进行织染的数位化。

数位化能加强织染优势

织染数位化的做法是,在各个机台装置感测器,收集生产资料,然后传送到资料搜集系统,进一步汇整到ERP或云端做大数据分析与应用。以后工单条码一刷,电脑就会通知相关机台、人员,不论是染缸、配方、用量等资讯,都可透过视觉化的萤幕来轻松掌握生产状况,快速回应顾客需求。也就是说,可以透过大数据的分析来优化生产流程,不但提升纺织公司的染整效率、成品品质,同时可降低成本。

纺织业的特性是少量、多样、短交期,复杂性很高,若织染部门成功数位化后,就能快速做出色彩、机能水准都好的高品质布料,能拉大和竞争对手的差异化,品牌商当然更愿意下单给这样的纺织公司。

而有关织染的数据整合与分析,目前已经有开发出相关的解决方案,要进入应该是较容易的。

在织染做好数位化后,未来,结合行销或终端消费的数据,更可从累积的资料数据之中,进一步预测布料与颜色搭配的流行趋势,提供给客户。

在成衣自动化方面,目前只能做到标准品制作的自动化,而无法完全符合纺织业少量、多样,短交期的特性。且如个案所说,车缝制程很复杂,不仅要将衣领、袖子、口袋等布料缝制成衣服,也需要缝制力道的拿捏,品质好坏往往取决于缝制师傅的经验,目前这种设备应用在多样、复杂化生产方面仍相当困难。

而且,自动化设备投资金额很高,假设现在购置了这些设备,也只能解决部分制作的问题(需要人力搭配),等到设备更成熟时,又须重新购置,不但浪费了原先购买的成本,也要重新训练人机协作的员工。我建议富沅可稍待成衣自动化设备更成熟时再采购。

再就两部门推动数位化的阻力大小来看。成衣自动化势必要减少人力,让员工担心被机器取代而心生抗拒。但织染部分做的是数位化,需要现在的老手在工作过程中,将历程记录下来,以收集数据,机器反而是帮助员工将事情做得更好,员工担心被机器取代的疑虑相对低,所以选择先做织染部门的数位化,阻力会较小,比较容易成功。建立了成功的案例后,更容易说服大家日后进行更大规模的数位转型。

其实织染数位化和成衣制造自动化二者是相辅相成的,因为有了品质好及快速、可靠提供的布源,才容易接到更多订单;有了更多的订单,才能收集到更多资料,来同时改进布料和成衣制造。只是要在短时间见到成果,同时激励全员往数位转型迈进,选择从织染部门开始,应是阻力较小、更快达到成效的方式。

(采访整理/邓嘉玲)

廖健宏 群创光电品质管理中心协理

从自动化迈向智能化,成衣部门开创新商机

疫情肆虐及供应链危机,考验著企业经营的能力,但也有不少企业能在这样变动的环境下,找到数位转型的机会点,抢得商机。在此个案中,富沅纺织也遇到相同的挑战,也应加紧脚步,思考如何突破当前困境。

发展创新商业模式

纺织业属传统产业,如何使产线达到弹性生产,以因应少量多样的趋势,无疑是一项艰钜任务。快时尚与电商带动成衣市场瞬息万变,个案公司成衣厂的业绩占总营收将近65%,受疫情影响营收逐季下滑,因此纺织厂需培养快速反应的能力。建议富沅纺织可以从成衣制造部门自动化出发,优化繁杂的生产流程,短期内解决缺工压力,进一步结合原有ERP系统已累积的大量数据资料库,加紧整合和分析,打造智慧工厂管理。在有效的产能规画下降低成本,让日常运作不再花时间找问题,而是解问题。长远来看,透过蒐集客户与市场资讯,掌握关键客层,强化客户价值主张,发展创新商业模式,化被动为主动,改变过去等订单上门的型态,主动靠拢客户,反守为攻,创造营收。一旦能掌握关键客层,并强化客户价值主张,便能开发具利基元素的爆红商品,带动风潮。

快速收割,产生正向循环

但要走向全面自动化实属不易。我认为要推动转型,最重要的是须搭配正确方法论,直捣痛点。个案里,鸿昌铸造厂创办人提及,先从好做的开始,有了小成果后,让参与的人有感,才能带领组织动起来。因此,在自动化的第一阶段,应先评估整体产线流程,找到可以依循「效益大、容易做、可领跑」的站点或设备,做为优先切入项目;解决老师傅的痛点,一来可以提升生产效率,再来是让第一线人员立即有感受惠人机协作的好处,取得小范围成功后,再逐步地扩大战果,强化员工对于推动数位转型的信心。此外,成衣部经理对于转型具备更正向开放的态度,将会是带领团队成功转型的一大助力。

然而个案也指出,数位人才的培育是关键。在这部分,我认为公司能透过产学合作安排人员的教育训练,并引进新世代人才,缩短学习曲线,并赋能内部员工,将老师傅的深厚经验结合新视野,共创价值,让数位文化深耕组织,在企业内部产生正向循环。

经营者的决心是关键

企业经营者带动管理层面改变的决心,是数位转型成功的关键因素之一。建议富沅可以成立推进小组,由企业经营者领军,结合外部资源赋能方法论及相关技术,邀请转型成功典范分享心路历程,将有效加速全员文化观念转变,并透过适当沟通及承诺,消弭员工心理障碍。

接下来就是设定愿景、拟定策略、展开具体方法,带领组织团队共同打造新文化,并且善用资讯科技、智能化与自动化工具带来转型成效,释放人员能量做更具价值的工作,提升企业整体竞争力。

 

文章来源:哈佛商业评论9月号/周信辉 国立成功大学企业管理学系副教授兼系主任

星巴克营收创新高,数位飞轮AI系统「深焙(Deep Brew)」神助攻

星巴克2022年第二季开出亮眼佳绩,营收超乎市场预期。经济眼看要衰退,爱喝特殊饮料的Z世代为何还要继续买单?

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图片来源:Shutterstock

星巴克最新一季营收创下新高,也超出华尔街预期。

答案,是大杯冰肉桂拿铁,加两下糖浆。

各大餐饮业过去两天公布第二季财报,巨头麦当劳、墨西哥卷饼店奇波雷(Chipotle Mexican Grill)都说,经济不景气,顾客消费力下降。反倒是星巴克开出亮眼成绩,捞进高达82亿美元(2462亿台币),比上一季多了9%。

不过,它的来客数其实只有上升1%。为何营收能大成长?

星巴克执行长舒兹(Howard Schultz)透漏,幕后功臣是客制化冷饮。

独一无二的饮料

现在,冷饮占星巴克饮料营收超过74%。而且,比起热咖啡,消费者点冷饮时更常客制化:先加个糖浆、换植物奶、补个果泥、放一勺水果,最后再来双份浓缩。

舒兹观察,Z世代尤其喜欢专属他们的「个人化」产品。他们在抖音上滑到五彩缤纷的「巴西莓凉饮」、「熊熊软糖饮」、「Twix星冰乐」、「越南冰咖啡」。只要手指一按点开星巴克App、输入这些秘密配方,几分钟后就可以拿取饮品,最后再拍照打卡,自动帮星巴克宣传。

路孚特(Refinitiv)计算,这些零零总总的客制化需求加起来,把星巴克的平均客单价拉高了3.8%。

除了酷暑逼近、Z世代买单,星巴克的客制化魅力其实多年耕耘数位转型、AI运算的成果。

咖啡香来自AI

2017年,曾任职IBM、微软的约翰逊(Kevin Johnson)接手星巴克。这个科技控的新执行长,一上任就展开「数位飞轮(Digital Flywheel)」策略,从点餐、支付、个人化与星礼程4大面相着手,就是要把消费者绑到手机App上,给他们星星、打造成忠实顾客。

2019年,更厉害的来了,星巴克AI系统「深焙(Deep Brew)」启动。

这个AI小家伙像个私人保母。它依据天气温度、顾客的咖啡消费偏好,甚至为了配合门市忙碌状况,推荐不同饮品,引导消费者尝试夏季星冰乐,或是更高阶的单选豆咖啡。

有了「深焙」这个小管家后,星巴克将近4成订单皆来自数位,会员营收贡献超过53%,他们比非会员消费频率高上2~3倍。

多元的客制化可能,也透过数位化而实现了。除了大量建议的点单,消费者在手机上可以更自由、自在地提出客制化需求。

不过,因为一些客制化魔人的出现,星巴克终于在2019年终于设置客制化上限:消费者只能提出12个要求。其实还是不少。

新品研发、展店选点也难不倒它

背后,「深焙」同时也在追踪交通状通与顾客距离,再指示员工何时该开始做饮料,才能确保顾客抵达时,拿到的热咖啡、冰拿铁依然是黄金温度。

随着「深焙」收集更多资料,愈来愈聪明,它也开始主导星巴克的菜单:美国的替代植物奶、芒果冰绿茶、蜜桃红茶与无糖茶,都是由它建议才诞生。

同时,「深焙」也在计算不同社区的平均收入、车流、竞争对手,来决定下一家星巴克开在哪。疫情间,「深焙」更是没闲下来。根据各国不同的疫苗施打速度、疫情扩散状况,它还在计算哪里的星巴克会最快复苏,让主管们有时间把精力先放在这些国家的营运上。

 星巴克要成为科技公司了吗?应该没有。

 人性主导科技

「我们的目标是用人性化AI打造社群,帮员工提升效率,让他们能好好与顾客互动,」约翰逊曾说。科技要贯穿星巴克的初衷,打造社区的第三空间,让人能够交流。

好学的「深焙」现在正在练习聆听店员与顾客的对话,从中辨识顾客的点单。如此一来,店员就可以放松地直视顾客聊天,不用紧盯看平板、输订单。

向来被视为最会经营会员的星巴克,这季活跃会员也多13%,共计2740万人。也就是说,每12个美国人里,就有一个持续在星巴克消费。

线上第三空间

不过,星巴克不断优化客制化点单的策略,却也带来员工过劳问题。顾客不敢当面提出的超高需求,都毫不害羞的在手机上实现了。再加上缺工,引发一连串罢工。

 

星巴克能持续稳坐全球咖啡龙头的位子,关键在于它不执著于只卖传统定义的咖啡,而是利用社群、科技抓紧最新趋势。虽然一路充满争议,但也不得不承认,它总持续带给我们惊喜。

如同台湾人不能没有手摇饮,美国人现在也蛮疯「抖音饮」。

 

文章来源:天下Web only编译 罗璿(资料来源:Washington Post、CNBC、Reuters)

高成效习惯–你能够登峰造极,只因为这是你的刻意选择

如果十年后的你——比今天的你更坚强、更优秀、更成功的你——来到你的面前,你觉得,未来的你会给现在的你什么建议?未来的你,会要你立刻采取什么行动来改变人生?未来的你,希望你怎么生活、怎么工作?你难道不好奇吗,你到底是做了什么才变成更好的自己?

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这本书在说什么?

高成效习惯》的作者是知名高绩效教练布兰登・布夏德(Brendon Burchard),他服务过的客户包括:美国前总统、欧普拉、葛莱美奖歌手、奥运选手、大企业高阶主管,他也是全球酬劳最高的绩效教练之一。在这本书中,他融合了多年来担任菁英教练的专业经验,告诉我们要成为高成效人士最重要的六种习惯。

作者对「高成效」(High performance)的定义是:始终如一、长时间取得超过一般标准的成功。意思是高成效人士的表现不会突然大起大落,而是持续地保持水准之上的稳定表现。而他们所拥有的习惯,就是让他们比别人更成功、更持久、更有动力的原因。

高成效人士共同的好习惯有六种:追求清晰、激发活力、提高必要性、增加生产力、发展影响力、展现勇气。作者以他自身辅导学员的经验,汇整成这本具有理论基础,又有实用性质的著作。如果《原子习惯》是教我们「如何」培养好习惯,那么《高成效习惯》就是教我们培养「哪些」好习惯。以下摘录书中三个让我很有共鸣的重点心得。

  1. 关键是任务之间的转换

作者在「激发活力」这个章节提到,活力(energy)愈充沛的人愈可能感到快乐,在主要的兴趣领域攀上高峰的可能性也会愈高。我们可以想看看,如果我们自己在一天当中,总是一个任务接着一个任务连续去做,一定很快就精神耗尽了对吧?但是,为什么有些人总是能够保持活力?关键就在于他们懂得掌握「任务之间的转换」。

什么是任务之间的转换?例如每天早上醒来,是一种从休息到启动的转换。或是开车到公司上班,是一种从个人时间到工作时间的转换。在工作上,开完小组会议之后接着收发 Email,是一种从多人工作到单人工作的转换。而下班之后回家照顾小孩,是一种从工作身分到父母身分的转换。

我们在每一个任务的转换之间,记得做两个步骤。

第一步:释放压力。在开始下一个新活动之前,先不要急着马上开始,而是先闭上眼睛一分钟,口中默念「释放」。释放你的肩颈和脸部的紧张感,放松你的后背,调节你的呼吸。

第二步:设定意图。释放压力之后,再张开眼睛,问你自己:「我要带着什么样的活力进到下一个活动当中?我该如何享受下一个活动?」如果你的下一个活动是开会听别人报告,你可以设定自己带着「准备问问题」的专注活力,听完别人报告完之后对他提出问题。如果你的下一个活动是下班去健身房运动,带着「流汗的人最健康」的运动活力,享受飙汗的快感。

在一天当中,每一个转换之间都做这个练习,会帮你更妥善管理压力,帮助你保持专注、更进入状况。作者认为,一个人的活力和他的天赋没有关系、和他的身体条件没有关系、和他的职位高低没有关系。那究竟跟什么有关系呢?和他的「意图」有关系。

低绩效的人埋头苦干,忘了自己的意图是什么,当然也不会有任何活力。高绩效的人在任务之间暂停片刻,设定好目标之后,活力才会展现出来。

活力不是无意识地被「消耗」,而是有意识地被「产生」。

  1. 为别人服务往往表现更好

我们在什么时候会发挥最好的表现?作者发现,只有在我们觉得「必要」的时候,我们才会做出重大改变,获得重大改善。但我们有时候心里面太过执著,只想着做这件事情可以对「自己」有什么好处。然而,我们真正能发挥潜力的时候,往往是为「别人」服务的时候。

作者建议,当我们每次在桌子前面坐下来,就可以自问:「此时此刻,『谁』最需要我的最佳状态服务?」这个自我提问,是要我们想清楚,自己即将执行的任务,可以帮助到「谁」。一旦我们的目标是「超越个人成效」之外的更高阶目标,就会驱动我们以他人的需求作为全力投入的理由。我们为了他人,会比为了自己更愿意付出。在为他人付出的过程,我们找到为什么必须勇往直前、全力投入的原因。

这让我回想到自己一开始写读书心得时,很辛苦、很费时,但我常问自己:「为什么这么辛苦写读书心得?因为这不只对我有好处,而且对别人也有帮助。」只要当我想清楚,别人读到这篇文章可以学到什么的时候,我往往就更有方向,知道该写什么内容。

在工作上也是一样,如果你要做一份给老板的简报,却只想着这个简报要让老板对我「刮目相看」,要同事觉得我做简报技巧「一级棒」,这时候做出来的简报,往往是流于表面的亮丽。当你调整心态去想,如果你是「为了老板」而做简报,这个简报会让他在他的「大老板」眼中很有料,你就会从更「高」的视野来做简报。你的思考会从老板的角度出发、你的讨论范围会涵盖整个团队、你会把大老板最想知道的事情说清楚。当你为了老板的好处而做这份简报,这份简报就会比你原本的来得出色许多。

要知道「谁」最需要你的服务,然后再全力以赴。当你有了服务的对象,当你必须为了他人采取行动时,通常会做得更好。

  1. 生产力是专注在高品质输出

生产力高的人,看起来像是怎么样?他们往往不是做事情最快的人,也不一定是做得最完美的人,但是生产力高的人在众人心中,就是有一种很鲜明的形象:他们总是做「对」的事,而且做得很「好」。

我们时常会把效率(efficiency)和效力(effectiveness)搞错,学了一堆如何让工作更有「效率」的技巧,一直想着要做得愈来愈「快」,却很少花时间去想如何做「正确」和「有效」的事情。这就是高成效和低成效的人之间的差异,高成效的人把绝大部分时间,用来做关键的「高品质输出」(prolific quality output),他们专注在那些会带来「成果」的事情。

就像在工作上,处理 Email 很快、很熟练、很系统化,有特别的好处吗?研究指出,辛辛苦苦整理分类的 Email 收件匣不能真的帮你提高产出。2011 年有一项针对 345 名 Email 使用者的研究发现,收件匣管理分类「愈复杂」的人,在寻找真正需要的资讯时,效率远远不如那些只是在搜寻框「直接搜寻」关键字的人。

那什么才是「高品质输出」?以我自己写部落格为例子,「每周写出一篇读书心得」就是我最关键的高品质输出。除了这件事情之外,其他的事情都只是「次要」的。我可以一周内不上 Facebook 回复读者的留言,但是我要写出一篇心得。我可以一周内不在社群媒体发表任何贴文,但是我要写出一篇心得。我可以一周内不回复任何合作邀约的 Email,但是我要写出一篇心得。你记得我有哪一周忘了写读书心得吗?每一周都有写。你记得我有哪一周都没回留言、没有发表贴文、没有回复 Email 吗?你不记得,连我自己也不记得,因为他们只是「次要」的事情。

成败的关键不是做很「多」事情,也不是每一件事情做得多「快」,而是你有没有「持续」创造出关键的「高品质输出」。当你都有持续完成最关键的产出,那么其他次要的事情,只要做到及格以上,别人就会以为你怎么能同时做那么多事,又做得那么好。

哲学家 Daniel Putnam 曾经说过:「现在人想要自我欺骗,最常用的一招就是随时保持忙碌。」不要用一堆无关紧要的杂务骗自己很忙碌,最有生产力的人,往往显得十分从容。生产力不是做得更快,而是持续不断地产出最有价值的事。

后记:高成效的人很刻意

《高成效习惯》这本书读起来让我有一种「《与成功有约》练习题版本」的感觉,每一个段落和章节的尾声,作者都会附上跟内容相关的「问与答」或「行动指引」。如果你正在找一个能大幅改善你的工作表现、人际关系和生活品质的方式,这本书的六种习惯或许就是那一帖良药。

书中有一句话是这么说的:「高成效人士并不会经过十年努力之后,在最后一刻才胜出。他们是稳定取胜、按部就班前进。高成效人士的表现会让同侪觉得他们自已追不上,而且这种高水准的表现是持续性的。」更有意思的是:「在他们成功之后你再去观察他们,会发现他们的成功并不令人意外。」

也就是说,书中这六种习惯不是从天空掉下来,而是你要很「刻意」去养成的。高成效的人之所以成功,就是因为他们对待每个环节都十分刻意。他们的成功是刻意被创造出来的,才不是什么没读书就考一百分。绝大部分的成功都是充满了刻意,而不是意外。

所以,我才在文章开头问了:「十年之后成功的你,会对现在的你说什么?」当你现在养成高成效人士的习惯,成功就不是一个遥不可及的幻想,而是注定在某一天会发生的命运。你可以像任何人一样,取得卓越的成就。你可以根据自己的希望展开人生,而不需要任何人的批准。

你能够登峰造极,只因为这是你的刻意选择。

文章来源:WAKI 瓦基

数位转型关键–打造你的数位员工RPA(机器人流程自动化)

 

在现行数位化的潮流中,人人都在谈AI、流程自动化机器人(Robotic Process Automation, RPA)与大数据的应用;科技新报在《个人 / 企业科技大趋势调查》中,针对企业之数位化发展方向进行分析(如图1),显示未来三年人工智慧(86.4%)会被大量导入,其次为大数据分析(73.6%)及商业流程自动化(70.3%)皆为应用的重点,种种迹象皆显示未来人工智慧与自动化势在必行,而在这样的潮流之下,数位转型究竟能为企业带来多少效益,企业应如何规划才能赶上这一波潮流,成为最重要的研究课题。与您分享我在台湾人工智能产业协会Line群上看到的这篇RPA分析文章。

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图片来源:网路

你听过RPA机器人流程自动化吗?RPA是什么意思、可以应用在哪些地方?

其实它取自Robotic Process Automation的缩写,是指透过软体技术的应用,达到自动协助办公室工作者完成日常工作的解决方案。只要透过自动化流程及规范的设定,即可让RPA机器人模拟人在电脑上进行各种不同系统的行为,以协助完成产值较低的工作。

全球的RPA相关技术产业在2020-2021年均取得重大进展,RPA更将在2022年迈入新境界。据Gartner研究报告指出,尽管疫情使企业营收成长空间受限,不过到了2024年,RPA市场预计仍将以两位数的速度增长。

2022年必知的10个RPA关键趋势

趋势 1. 使用智能自动化

智慧自动化 (IA) 将 RPA 和人工智慧 (AI) 结合,以提高「端到端」流程效能,并加速组织数位化。使用 AI 增强 RPA 的企业,可拓展业务流程自动化的可能性,且几乎可以应用在任何情境。具有认知能力的机器人可以持续从数据中学习并做出决策,成为混合型组织中更有价值的工作伙伴。

以总部位于巴西的公路管理公司 Arteris 为例,该公司建立了一个基于智慧自动化和分析的共享服务中心,以 IA 协助该公司扩展更大的规模经济,提升了 50% 的营运效率,也加速了月底的结帐速度。

趋势 2. 设立 RPA 卓越中心 (CoE)

所谓卓越中心,指的是负责实施 RPA 的核心小组。RPA CoE 可以由 IT 专家、RPA 顾问、流程经理,以及各单位的职能专家组成。RPA CoE 的角色在于建立治理模式、寻找最佳实践方式,并累积经验,以持续优化投资回报率。

成立 RPA CoE 有许多好处,例如:缩短机器人开发周期,并高度整合 RPA 与 IT 部门的效能。除此之外,RPA CoE 也能提供企业内部有关 RPA 的培训、服务和支援。

趋势 3. 使用语义自动化

语义自动化与传统受限于指令的方法十分不同。未来机器人将可透过执行活动或任务来学习,并在没有人类给予详细指令的情况下,进行模仿行为。使用语义自动化,使机器人理解流程资料,是不可或缺的一环。无论是开发人员或一般商业使用者,均可简易地让机器人执行任务和工作流程。RPA 的解决方案,将协助企业更有效率地拓展商务。

趋势 4. RPA 将成为数位超车的关键利器

RPA 公认是早期用户和采用高度自动化程式布署的企业,所用来战胜竞业的绝佳利器。不过,若要以 RPA 达成数位超车,企业须布署完整的框架,来设计、执行和管理混合型工作组织。据 Forrester 预测,美国财星杂志 500 强中的 5% 企业,都将采用极具规模的 RPA 自动化,以达成卓越和创新的目标。

趋势 5. 低代码平台 (Low-Code Application Platform)

当前的公民开发者(citizen developers)使用 IT 认可的开发和运行环境,即可创建新的商务程式。而唯有流程自动化的场景增加,企业才能规模化布署自动化营运。若要达成上述营运目标,则需透过无代码 SaaS 平台,以利更迅速地开发可用的 RPA 解决方案。

低代码平台主要提供视觉化、直觉性的开发方式,可运用在自动执行任务、端到端流程与工作。其最大的优点之一,是透过简单的拖曳介面,即可开发一项直觉化的操作程式,让组织中的相关人员都能轻松使用。

趋势 6. 广泛导入跨部门

「财务」和「会计」是目前最常使用 RPA 的部门,不过,随着企业整体流程优化的需求日益显著,RPA 将加速扩展到其他营运部门。无论是前端的客服、后端的商品交易处理,或内部人资工作等,凡是端到端的整体工作流程,都将是 RPA 可以落地实践的应用场景。

趋势 7. RPA 整合

随着 RPA 功能的日益发展,RPA 将需要与其他技术整合,以维持方案的优势。这表示 RPA 将更紧密整合其它工具与技术,以达成功能互补。例如:整合流程挖掘、RPA 和 AI 演算(如电脑视觉),并布署在生产线上。

趋势 8. 中小企业采用 RPA 的意愿将提高 

在疫情后,中小型企业(SME)已经意识到流程自动化对其保持商务竞争力和弹性的重要性。德勤(Deloitte)对企业高层进行全球调查,高达 73% 的受访者表示,他们的组织已步上了智慧自动化的道路。在未来几年,中小企业将继续加速采用 RPA 解决方案,以简化流程并提高效率。

趋势 9. RPA 将衔接企业资源规划系统(ERP)

许多公司面临的当前挑战是,该如何让现有的 ERP 系统或过时的系统,跟上数位转型的脚步。ERP 系统中通常储存了大量难以提取和迁移的关键业务数据,如果选择手动将数据输入新系统,不仅费力又耗时,且容易出错。

若善用 RPA,则可利用两种解决方案来处理。其一是让团队通过几个小时的培训,使员工可以设计自己的机器人,并用于自动化完成繁琐的任务与工作流程。其二是借由录制流程,再透过自动化程式代码生成并操作软体机器人,用以自动完成这些工作流程。

Gartner 等行业分析师预测,ERP 将因 RPA 产生重大转变,其中「人工智慧」和「自动化」将扮演重要角色。

趋势 10. 机器人流程自动化即服务(RPAaaS)将成为主流

万物「即服务」模式已广泛获得接受和采用,组织可以选择采用 SaaS,ITaaS,PaaS 等各种服务。随着 RPA 的普及和广泛的运用场景,许多自动化系统整合商将推出 RPA 即服务(RPAaaS)模式。正如 2020 年所验证的那样,使用 SaaS 的组织能够更快地创新,并在花费并未多于成本、也未造成负担的情况下蓬勃发展。同样的道理也将验证于 RPAaaS。例如:纳斯达克在其财务运营中利用 RPA 即服务来提高生产力、提高效率,同时节省金钱和时间,甚至还能降低风险并掌控合规性。

小结

全球的 RPA 相关技术产业在 2020-2021 年均取得重大进展,2022 年更将可能是 RPA 进入新境界的起点。自动化的强劲趋势,将继续巩固 RPA 在企业必备核心技术中所占的地位。

参考资料

▸  10 Key RPA Trends to Watch Out for in 2022

PUBLISHED BY: Aurther Barre / PUBLISHED ON: December 10, 2021