文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

宏碁Acer公司的创办人施振荣早年提出微笑曲线理论，说明微笑曲线两端的研发设计及品牌销售其价值相对于微笑曲线中间的制造为大。这也让很多制造代工业感到很委屈，其实整个微笑曲线的各部份都是一门专业，只要发挥到极致都可以创造巨大的商业价值，也缺一不可。就像美国总统川普为何要求制造业重返美国？他要「美国第一」就要发展制造业，因为过往的研究结果显示1个制造业工作机会可以创造2.5个就业机会，而1个服务业工作机会只能创造1个就业机会。所以从宏观到微观来看发展制造业、制造创新都是非常关键的。

现在中美贸易大战还在进行中，其中美国对于中国制造业的「模仿(抄袭)创新」不满也是很重要的原因之一。与你分享年前看到网路上一篇作者林雪萍写的「灰度创新：中国制造最大的秘密」，文中就点出「没有制造，创新大河就会干涸」，这就好比半导体业的台积电晶圆代工制程创新，对于全球IC设计业蓬勃发展的重大贡献一样。

我上个月底在中科院对约170人的研发团队讲设计思考课程，谈到设计创新时要以使用者为中心，且要考量到可制造性设计(DFX)。制造与创新的关系，是近几年美国智库和学术界最为关心的话题。制造过程中，包含着创新的蜂蜜，看上去已经成为共识。川普政府不遗余力地要把制造业拉回到美国，除了增加就业之外，背后还站着一个坚实的理论支架，那就是：没有制造，创新大河就会干涸。

然而，在中国产业政策、智慧财产权和创新源泉等备受各种质疑的背后，中国制造对创新所作出的贡献，却被抹杀了。在全球化分工的格局中，制造，似乎只是创新链条上一个最低端的配角。中国制造，也不例外。真的是这样吗？

过时的曲线
人们喜欢记住简单的内容。制造业最为广泛的经济学曲线，莫不过于「微笑曲线」。这个简单的曲线，生动地描述了「研发、制造和市场行销」这三者的关系。而在相当长的时间内，「中国制造」一直被定位在这个底部环节。这是一个没有含金量的地段，是一个与「低成本」相匹配的低端区。

按照这样一个曲线，制造就是「小弟」，设计就是「大哥」。小弟不过是听从大哥差遣的。微笑曲线所隐含的一句最重要的潜台词是，「加工和组装，与创新无缘」。

然而，这正是对制造创新的一个最大的误解。即使在制造业强国，制造装配也从来不是低价值、少创新的代名词。日本在全球独居特色的「母工厂体制」，就是坚持「研发在本土、最先进的工厂也留在本土」，形成「研发-制造」相互哺育的策略。「母工厂」是日本在应对全球化分工时代，强化「制造优势」的重要载体。尽管日本制造企业在中国、东南亚等地不断投资建厂，但「母工厂」仍然是日本企业全球布局的核心节点，在技术和产品研发方面具有主导权，如从基础研究到产品核心技术。变更频繁的产品放在「母工厂」实现多品种、小批量生产；而设计变更较少的产品，则放在海外进行少品种大批量生产。日本的母工厂，包含了丰富的制造创新。那么二者是不是能够分离呢？

中国制造的崛起，是「国外设计、中国制造」全球化分工的一种全新的成就。它意外地表明了「上游研发和制造创新」，并不需要同处一地，不需要比邻而居，而是「全球化分工，天涯若比邻」。而中国制造了如此多的物品，背后怎么能没有自己的创新？

很多人在强调中国制造发展的时候，都会谈到「人口红利」。好像低成本的劳动力，是中国制造崛起的最重要因素。或许它曾起到重要的作用，但这已经不是中国制造的内在机制。对比一下中国东部和西部，很容易发现：即使西部的劳动力成本，比沿海地带要低许多，但重要的制造业仍然把守在沿海区域。显然，制造业的创新能力与高素质的人才，才是决定制造业迁徙的根本要素。

全球板块化分工，并不少见。东亚四小龙崛起，都有发达制造国家外溢的结果，但没有一个地区呈现了中国制造如此丰富多彩的生态。中国制造能够崛起，是因为在制造的过程中，形成了大量的中国式创新。然而奇怪的是，这一点并没有得到普遍的认知。而广为流传的微笑曲线，加剧了全世界对中国制造的偏见。制造不是研发的垫脚石。撤掉垫脚石，上面的研发也就没命了。

灰度创新
制造强国的工业拥有强大的源头创新能力。这是工业化时间很短的中国制造界，最为艳羡的地方。

然而，中国制造业也走出了一条独特的创新路线。在研发与制造的过程中，有一个结合部。这正是中国「制造创新」最大的秘密。这个公共交集，正是「灰度创新」。

中国的逆向工程，一向被诟病，被作为中国制造缺乏自主开发能力的一个几乎贬义的用语。其实这是对复杂制造背后充满了各种创新的漠视，它忽视了「灰度创新」的能力。相对于令人尖叫的「黑科技」而言，这是一种「灰科技」。可惜这种价值，都被源头创新的光芒所掩盖了。

苹果制造，是否真的可以离开中国？其实这也要看富士康(鸿海)的脸色。富士康打造了全球最大的快速反应工厂，这种动辄以上亿件的大批量生产，已经进入「超大规模」，可以看成是极端制造的范畴。它对供应链的整合，是普通大批量生产厂商所无法企及和想像的。富士康的精密制造，在专业领域，达到了独步武林的高度。最值得称道的是「富士康一把刀」。手机背壳的加工，必须使用专用的小刀具。富士康每年刀具消耗大约为200万件。这样一个巨大量级，而且是专用刀具，即使是顶级的刀具厂商也往往无法胜任。日本最负盛名的住友重工，也望尘莫及。富士康曾经想把部分刀具外包给住友重工，后者没敢接。因为它的月产量只能达到2万把。谁会怀疑日本精密加工的能力？但是「超大规模的制造」，却必须靠「灰度创新」来实现。苹果的研发创新能力自然是首屈一指，但如果没有富士康的精密制造，苹果的产能问题，将会形成一个巨大的缺憾。谁也离不开谁。

这就是「研发与制造」中间部位的灰度创新。这是中国制造独特的工程魅力。那些一味看轻制造环节的角度，缺乏了对这种灰度创新的尊重。

规模、速度和成本，是制约制造的关键因素。而中国制造在许多场合，同时克服了这三种困难。

中国的太阳能和风能产业，在欧美都备受反倾销、反补贴的攻击。新能源产业被认为是政府补贴的最典型产业。然而，实际上有两个事实值得关注：第一个是美政府对太阳能产业也有着大量的支持，包括能源部的阳光照耀计画，给太阳能PV制造商130亿美元的贷款担保等诸多政策。但是，美国太阳能产业仍然没有发展起来。2002年成立的太阳能奈米材料InnovaLight公司，尽管受益于美国能源部和国家可再生能源实验室NERL的大力支持，但是它还是无法规模化生产，外部投资者同样疑虑重重。几乎快破产之际，是河北晶澳太阳能公司接受了它的授权技术。晶澳的投资风险不可谓不小，但正是中国制造商的放手一搏，和大规模工艺转化的制造能力，将二者的优势成功地结合在一起。

InnovaLight的矽墨水技术，成功地转化成太阳能电池。可以说，晶澳制造，救了美国创新公司一命，也挽救了美国能源部前期大量的投资。2011年InnovaLight被杜邦收购，成为杜邦的新亮点。

研发上的源头创新，并没有自动解决制造的难题。中国工程师发挥了巨大的创新能力，为「研发-制造」的连接和结合，奉献了一种前所未有的「灰度创新」。而且，既然是结合部，它也是一个双向交流学习的过程。研发设计创新，也从这种制造创新，获得了反复运算和规模化的经验。而微笑曲线，显然抹杀了「灰度创新」的贡献。

「微笑曲线」走向「兔耳朵曲线」
研发与制造之间的灰度创新，其实是一种「工程化」的能力。中国工程师靠着直觉、胆大和反复运算，「以速度换深度」的冲击力，为中国制造赢得了上游的尊重。

灰度创新，还有一个重要的战场，就是「制造与市场」的结合部分。这是「商业模式」的发展。这得益于中国本身就是一个广泛的用户市场。

潍柴是一个高度国际化的公司，在过去十年大手笔地并购了法国博杜安发动机、义大利豪华游艇法拉帝，重组德国凯傲集团及林德液压、德马泰克物流等国际强势品牌。在2017年2200亿元的收入中，40%来自海外。尽管有着国际化的技术背景，但真正让潍柴柴油机在国内获得用户好评的，却是它倾听用户之声而带来的。

在逆向工程思维中，如何把国外发动机学的更像，就是极致的目标。随着更多地关注使用者的心声，潍柴发现一个巨大的市场空隙：如何适应中国多层市场的复杂性，大江南北，气候、交通、地形和司机偏好。而这些，都与外国专家的配方，有着很多不同。潍柴发动机在技术消化吸收的基础上，突出了对于「本土适应性」的理解。这种从市场倒推回来，和制造相结合的「可靠性」理念，就是一种产品再创新。一种靠近市场、结合制造的灰度创新。

并购，往往是检验灰度创新的最好机会。中国对并购的品牌，通过对市场的判断，开发了很多全新的「产品」。三一重工2012年全资收购普茨迈斯特之后，并没有将制造搬离德国，而是在原有基础上，拓展开发了全新的产品线，拓展到新的领域。这是中国制造的灰度创新，回馈国际化分工的重要证明。

2011年江苏金升收购了德国埃马克50%的股份，双方在德国联手后又重新回到常州，建立了目前世界上最先进的机床厂。中国工程师更注重倾听使用者声音，满足客户需求并做反复运算性的快速反应，而德国工程师更关心机器的可靠性、耐用性和品牌声誉。二者的成功嫁接，本身就是一种灰度创新的共鸣。

从这个意义而言，也许我们需要重新修订「微笑曲线」。它是如此简单以至于它忽略了很多基本的事实。换成一种「兔耳朵曲线」，才能够真正描绘出一个真实的、生气勃勃的工业生态。而各段区域交界处的创新，正是中国制造所形成的独有的优势。

中国人口众多，市场需求也比较复杂。因此中国需要的是总和最大，工业生态最大，而不能简单追求「微笑曲线」中的单一利润最高。而「兔耳朵曲线」背后，同样是一个严密的生态分工。

金风科技2008年斥资4120万欧元收购德国风机设计公司Vensys，一举掌握直驱永磁风机核心技术，终结了中国风电制造企业不掌握风机核心技术的历史。然而这场交易，却比表面上的文字披露要复杂得多。这次收购，金风拥有70%的股权，但德国仍然保持相当大的决策权，而且既有人才悉数保留。2009年，金风实现了一直靠进口的电控和变桨两个核心部件的国产化，Vensys居功之首。实际上，Vensys可以有多种选择，可以授权多方制造商。然而在欧洲，从来没有一个足够大的生产线，可以让Vensys对自己的设计原型机进行量产的验证——而这又是设计研发公司所必须的。实际上，当时金风并不是出价最高的买方，工业巨头和资本大鳄都在门口等著：美国通用、高盛都慕名而来。然而德国源头创新的拥有者做出了自己的选择：「比起纯粹的资本投资行为，更希望看到自己的技术落地」。德国研发团队想看到长久的未来，金风成为唯一可选、而且可靠的合作伙伴。而金风也要投入大量的工程师进行设计再造，简化机械加工和组装的程式。这种合作，可以说是一个双方造就、相互学习的过程。

Vensys从一个没有生产能力的科研团队跃居为风电行业技术的全球领军者，而金风也成为世界最大的风机制造商。

然而，灰度创新，并不必然是双向流动的。换言之，工程化创新，未必就可以反向推动源头创新。麻省理工学院生产创新经济委员会PIE已经通过广泛地调查，证明了「下游产品开发和生产并不能催生出上游的创新能力」。这就是生态上的分工特色。

微笑出发，迎向「兔耳朵曲线」。

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

现场管理的范围实在是太大了，只要是发生现场、制造现场、施工现场都叫现场，而我们这里指的是制造业的制造现场，也叫生产现场。
那么如何来改善企业的管理水准呢？

经常有听到这样的声音：“这是他（我）应该做的事情，怎么是改善呢？”“你说他把现在的位置从东边挪动到西边，是改善吗？”“你说他将垃圾篓改成垃圾箱，怎么是改善呢？”“我原来用了铅笔，现在用钢笔防止检查单的填写模糊问题。是改善吗？”

其实改善就是对现有的4M1E的状况重新审视，对不符合现定要求的任何东西进行合理的改进，这一发生动作过程就叫改善。确定其是否属于改善首先要确认其是否发生思考这一过程，而不是靠改善的结果来判定。改善可能会发生两种结果：一种是失败，一种是成功。就以上述事例，我们首先要肯定其是进行改善活动，但根据不同成果应给予不同的激励，作为管理者我们首先要懂得认可别人的行为再认可行为的结果。
如何改善？
有一客户现场是脏乱差的杰出作品，但是一听外面ERP宣传得热闹，便认为自己要上ERP了，就与国际接上了轨。结果花了500万美金买了一套简单的物流系统，自己不懂如何改善。有些老总说昨天我听了6sigema，觉得很不错，决定让他给我们企业做这个专案，结果做了3个月后，宣告流产。还有一家企业因为没有良好的规范现场，盲目引进精益生产，也只能做了简单的5S规划部分，就草草收兵。这都是没有找到改善的切入口的原因。

作为企业，我们现状怎么了？我们的需求是什么？我们能力条件怎么样？这些都应进行评估后再做相应的改善或改革，而不应盲目引进专案，最终只能导致浪费了大量的资金和人力物力，结果还让自己受到挫折，使员工失去信心。

当前最突出或最严峻的问题就是我们改善的切入口。例如：我们现场脏乱差严重，是因为我们的员工根本不知道5S的概念及重要性，那么我们应该引进这方面的指导或培训。而不应该去引进ERP，因为我们的员工没有规范性行为，也肯定没有改善意识和方法，如何在这个时间引进ERP系统，因为不知道如何要求开发商，而开发商对我们企业的管理流程不熟悉，就只能给予简单的通用的ERP模组，并且在选择什么样的咨询公司可能也很难判断优劣。如果说现场管理退步，是因为人员激励不够，组织内部沟通不畅通，则应引进人力资源专家进行现场诊断。等等不同的原因，需要不同的对应方案，千万不要病急乱投医。

通用改善的7大步骤：分现状把握、寻找问题、问题原因分析、有效对策探讨、有效对策制定、对策实施、改善总结7个步骤。首先将现状情况了解分析，对现状的不足进行排列，将最严峻的较为严峻的问题找出来。然后分析问题发生的根源，采取有效的可实施的对策方案，并有步骤地有时间控制地实施，在实施过程中可能发生一些问题，这时候应根据问题原因及时调整改善手法及推进方向。在当前改善完毕后应做总结，将好的和应继续改进的方面整理一下，紧接着进行下一轮的改善工作。

改善常用的工具：
PDCA（策划—）实施—》检查、监督—》处置及反省、改善）
SPC
5现2原（现场、现实、现物、现金、现认、原理、原则）
3问（为什么为什么为什么的追究根源）
QC7工具及NEW QC7工具之常用工具
82浪费理论
4M1E
5W2H（为什么、什么人、什么时候、什么地点、怎么做、多少成本（钱/时间））
ECRS（取消、合并、重排、简化）

作为管理者，这些思维模式是不可忽视的，当精细化管理要求越来越严格的时代，尤其重要。当一个管理者不断滚动自己PDCA模式，在选择改善中多思考4M1E的全方位问题，分析问题中多采用5现2原、3问，整理问题的时候把QC新老7工具带上，在解决问题中请ECRA原则来帮忙，在组织策划中常运用5W2H及其他策划工具，会使自己的工作更加轻松和有条理，而且卓有成效。不但做好了工作，使自己的团队有了统一的步伐，也为自己的积累了丰富的工作经验，成为提高个人竞争力的有效工具。

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新官 詹长霖

假设你是宝洁P&G公司的首席研究开发人员，拥有佳洁士和其他的口腔护理产品。而竞争对手高露洁开发了一种添加增白剂的牙膏，在三年内市场销售额达到了5亿美元。然而佳洁士的销售却不断的下降。你应该怎么做？

宝洁引进其内部不同领域的专家制定出成功的突破性技术、产品和方案。“当时，公司的调查表明，几乎一半的顾客都希望拥有洁白的牙齿，只有不到百分之五的顾客对此漠不关心。”牙齿护理的习惯发生变化，投资风险管理必须对此做出反应。最终解决方案是研制出洁白条产品，该产品在一年内的利润是2亿美元，占有了百分之九十的市场份额。

非常成功！这是怎样进行的呢？在进行洁白项目研究的科学家指出：和高露洁进行竞争的最好方式是采用新的刷牙方式，直接用洁白剂刷牙。但是，要实现这种方式必须要求生产一种过氧化氢凝胶，以便在整个牙齿护理周期内更长时间附着在牙齿表面。所以，他们求助于宝洁公司口腔护理领域以外专家的帮助。

宝洁公司的食品包装实验室研制出一种透明的粘贴薄膜，可以制成窄条的洁白凝胶粘贴在牙齿表面。问题迅速解决，而且没有否定已有的洁白方法，这种方法会因为牙龈过度接触过氧化氢而导致过敏。换言之，洁白条是一种粘贴洁白剂在牙齿表面并对牙齿没有副作用的合理有效方法。

2004年《战略与创新》中宝洁的化学工程师Paul Sagel的一篇论文指出，“即使我们偶然想到薄膜方法也是很难解决的难题，是公司的研究工作给我们抢先的机会。在食品包装研究中开发的微涡技术可以让洁白条保存凝胶，更长时间地粘贴在牙齿表面。这要比在口腔中形成一层薄膜的感觉好多了。”

这是宝洁公司的巨大成功。但是，大部分的机构和公司实际上很难从交叉行业科学知识获得的帮助。它们不是宝洁那样一个大规模、多样化的公司。即使是大公司，它们会想到把一个领域的知识用来解决另一领域的问题吗？在这个事例中，宝洁公司的科学家是应用TRIZ理论来解决洁白条产品中非常复杂的技术难题。

TRIZ是俄文，翻译为英文是“发明问题解决理论”。它是已经验证的理论方法，名字掩饰了它自己。TRIZ与其说是一种理论不如说是一种世界级的创新实践，世界大部分创新型公司均所采用其进行创新，其中著名的包括：宝洁、苹果、微软、博世、波音、西门子、3M、惠普、霍尼维尔、美国航空航天、丰田、英特尔、强生、GE、三星、LG、现代汽车、台积电等。

虽然TRIZ理论方法已经广泛应用在很多行业和组织，但是仍然不被公众所熟知。这主要是因为TRIZ理论的抽象本质，也是为什么TRIZ理论具有解决创新发明问题能力的原因。另一部分原因是企业的业务聚合只能是接近但却不能完全到达S曲线中的位置，该位置包含了系统驱动的创新趋势，这些公司只能是一种带头示范作用。

我们已经从几个客户公司得到反馈信息，它们认为TRIZ理论能够提供最具启发性的想法，是一种比较有效的方法。那些委托进行创新工作的组织，有时很难相信现实中能找到通用创新平台。承认这一点就是让他们承认从小学开始一点点累积的个人想法的作用和从整个人类历史上搜集到的创新思想相差很大。

TRIZ系统性创新方法越来越多地用于解决复杂的创新障碍，很多高阶业务主管意识到其作用，已经开始进行TRIZ方法的普及应用。某商品包装公司培训了2000人学习使用TRIZ理论，五年后，该公司的专利成果增产了3倍，建立了一种符合新的用户要求的产品类型，并从竞争对手中获取很大的市场份额。对于该公司来说，高效研究和开发的创新引擎是在产品结构、学科知识和准确度方面发挥了功能。

今年9月中旬在葡萄牙首都里斯本举办的第14届国际TRIZ年会(TRIZfest 2018) 上，MATRIZ（国际TRIZ协会）授予vivo和俄罗斯铝业（Rusal）Special Recognition Award企业奖，vivo是中国第一家手机企业，乃至是中国第一家电子企业获此大奖的公司。在vivo近500位工程师已经掌握这一创新利器，用TRIZ方法产生的大量解决方案，充分应用于智能手机研发中。

vivo在TRIZ领域的进步迅速，较短时间内达到三星电子、GE同台水平，不仅提升用户对vivo产品是领先电子科技产品的认同，也展现出了vivo在国际科技业的创新技术方面表现已获得行业的认同。

vivo对创新的理解与实践更是在产品上得到了充分的体现，以NEX为例，作为vivo的创新旗舰典范，其亮眼的创新设计着实为手机市场树立了标志性的里程碑。

vivo NEX在外观设计上，创新的零界全面的设计是产品最荣耀亮点，在刘海屏同质化的格局之下，vivo NEX率先打破设计上的壁垒，无限接近真全面屏使用体验的设计，全面屏所打造的创新设计更堪称行业的标杆。

 vivo NEX前置升降式摄像头的创新设计深受好评及热议

 vivo NEX前置升降式摄像头的创新设计，不仅解决了刘海屏降低占屏比的妥协设计，提升了产品的技术形象，而且完美了消费者的应用，成为行业界及广大消费者的热议。再如屏下指纹识别技术应用，在vivo经历多版本迭代更新的革命性交互工程技术测试，于vivo NEX率先量产，更好完善消费者的体验，也更诠释vivo不止息追求极致的创新之路。

创新已成为了各行业发展的必胜绝技，运用创新方法，正确地解决正确的问题，提升产品及服务的商业价值。尤其，现在又到企业做2019年度计划及预算的时候，你是否还用过去的惯性思维在做年度计划及编预算？请先换个创新思维的大脑再来做年度计划及预算吧！你将会发现柳暗花明又一村的惊喜。

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新官 詹长霖

瑞典皇家科学院自1969年以来颁发的第50个诺贝尔经济学奖，2018年诺贝尔经济学奖桂冠得主8日揭晓，由耶鲁大学教授威廉．诺德豪斯（William D. Nordhaus）和前世界银行首席经济学家、纽约大学史登商学院教授保罗．罗默（Paul M. Romer）共获殊荣，以表彰两人把气候变迁、创新等关键问题，与经济成长相结合的贡献。尤其是罗默研究成果指出科技创新对于永续经营是关键影响。

 瑞典皇家科学院表示，今年经济学奖桂冠得主的贡献〝是在方法论上，提供我们对科技创新和气候变迁因果关系的基本见解〞。他们两人〝没有提供确凿的答案，但他们的发现，使我们更接近于找出我们如何达成持续与永续全球经济成长的答案〞。当然解决问题前能先掌握方法论是非常重要的，毕竟武功再高，也怕菜刀。

假如上述诺贝尔得奖者的研究当初有AI人工智能系统来帮忙分析，将会更快更有效率。麦肯锡全球研究所（McKinsey Global Institute）之前发布的预测报告认为，未来30年内，人工智能相关技术每年对世界经济增长的贡献堪比蒸汽机这样的变革性创新发明。至少在未来十年内，人工智能每年对全球GDP增长的贡献为1.2％。

从麦肯锡发布的一份报告中表示，总体来看，到2030年，人工智能可以为全球经济活动带来13万亿美元的增长，人工智能技术对经济增长的贡献不亚于人类历史上的其他颠覆性技术（比如蒸汽机）。

该报告预计，到2030年，大约70％的公司将采用至少一种AI技术，大部分公司将会应用全部AI技术。

尤其在研究客户体验上，企业往往面临到要建立模型做大量的数据分析，这靠简单的数据分析系统效果是不好的，若能结合AI技术，将能获得意想不到的巨大效益及发现。

客户体验是所有商务成功的根基。对绝大多数企业而言，客户体验是客户回头率的单一决定因素，也是决胜竞争对手的决定因素。客户体验至关重要，即使是那些看似垄断的行业，诸如有线电视运营商和医疗保险公司，如果在客户体验方面失败也会面临危机。

客户体验是一切的核心，它决定了你如何进行你的业务，你的员工在同客户和彼此之间互动时的行为方式，以及你所提供的价值。你着实不能忽略这个问题，因为你的客户在每一次接触到你的产品、你的服务以及你提供的帮助时就会留意到这个问题。

很多人说用户体验的核心在于设计，总想着要如何高瞻远瞩、运筹帷幄，如何创造模式，并坚定地把它推动下来。其实殊不知，商业模式需要不断试错、不断积累。并且用户体验的核心不是设计，而是用户需求，用户体验在细节，一定要关注细节，要聚焦。

之前在长江商学院的一篇文章上看到这样的观点：“想不清商业模式，就不要想了，一个商业模式即使成功了，它也不是孤立不变的，它需要不断去发展。”

当你把一个商业模式往后探索的过程中，很多时候不是你的产品、你的策划在教育用户，而是用户在引导着你往前发展。因此如果你没有足够的用户基数，你的模式压根儿就不成立。在早期阶段，如果有人问你的模式是什么。想得清很好，想不清就不要想了。还有人想得清，但可能想错了。

商业模式就是四部曲，像金字塔一样。你的底层基础打得越扎实，你上面就越挣钱。你要时刻问自己，我是不是真的打通了用户的痛点？我是不是真的让用户离不开我？我是不是真的把产品体验做得很好？我是不是真的快速圈到了很多用户？你每往前走一步，每上一个台阶，每当你拥有更多的资源和用户之后，你就会看到更多的机会。实际上一个商业模式，就是这样不断尝试、不断调整出来的。

从用户服务、产品创新维度，把护城河加深

用户至上

到底什么是用户，用户和客户有什么区别，这都是大家经常讨论的问题。在我看来，用户需要满足以下三个特征，才能称为用户：

a.用户不见得向你掏钱；

b.用户要经常性地用你的服务或产品；

c.用户要和企业之间有连接、有交互。

我们要重视用户关系，先为自己找到一批用户，这些用户愿意跟你保持长期联系，这成为互联网企业发展的基础。此后，我们可以通过卖东西、增值服务、广告等方式去赚钱。

在产品体验上做创新

第一，体验一定要可被感知。

必须要实实在在把产品做好，用户用起来才能感觉到。

第二，体验一定要超出预期。

这一点特别重要。现在是一个选择过剩的年代，产品同质化特别严重。

过去我们卖的是功能和价值，但今天卖的是一种超越用户预期的能力。如果不能做到技术的持续创新，在科技行业是难以为继的。所以，在下一轮浪潮来临时，每个创业者都应该是准备好的。

第三，产品设计要锁定用户需求。

离开了用户需求的用户体验改进都是耍流氓。很多成功的产品，是强需求，所以才会有用户，并且用户不断的提要求，不断的持续改进体验，体验越改进越好，最后就成功了。

总之，在体验为王的时代，谁能够掌握好体验的力量，从小处可以改善一个产品，可以做出一个受欢迎的产品；从大处讲，甚至能颠覆一个产业，可以改变一个格局。那你要如何挖掘出尚未被发现的客户体验因子？如何从这些大数据(视频)找到金矿？科技创新的AI人工智能是较靠谱的方法。

电资论坛

CYCU/Career青年职涯讲座

主办单位：中原大学电机资讯学院 / 桃园市政府青年事务局

讲题：物联网智慧应用及发展趋势

讲师：詹长霖 博士

时间：2018年05月16日(三)PM 3:00-5:00

地点：中原大学 电学105讲堂

讲座精华：

https://v.qq.com/x/page/o07064e9qxo.html

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新官 詹长霖

近十年来，中国凭借世界工厂的产能、庞大的数字经济规模、城镇化加速发展、相对落后的传统商贸、宽松的政策、极低的人力成本等六大历史条件创造了电商奇迹。

然而，中国居民的消费习惯难以改变，物流规模的扩大与物流碎片化趋势也加剧了成本问题。目前，移动商业互联网应用的普及已经使电商的定义模糊化，线上与线下融合发展，包括“门店配送”等模式的普及，使包裹需求进一步扩大。这已不是物流快递本身的问题，而是在消费习惯不变和物流成本剧增情况下，现有数字消费模式是否可持续的问题，切实降本增效是关键。由此可见，物流业在自动化、可视化、可控化与网络化等方面的智慧升级变得尤为迫切。

“新物流”既不是某一特定阶段的发展形态，更不是某种至高无上的终极形式，而是动态变化发展、类型层次丰富、富有创新活力、集约资源利用的物流集合。 

物流产业演变路径

通过对国内外相关研究的系统性梳理，我们发现“新物流”系统主要包含以下几个重要组成部分和关键维度，即自动物流（autonomous logistics）、产品智能（product intelligence）、智能交通系统（intelligent transportation systems）和物联网（internet of things）以及自组织物流（self-organising logistics）。

不难发现，“新物流”本质是基于原有要素的不断升级和充分重构，前提是供应链的数字化，基础是流通设施及物流网络建设的日益完善，支撑是物联网、云计算、移动支付等新技术的发展应用，关键是网络伙伴之间的共享与协同。

那么新物流有哪些特点呢？

（一）动态性：是一个不断变化发展着的创新业态。

（二）系统性：准确而言，“新物流”是一个复合型系统，技术支撑只是系统中的一个层次和内容而已，此外还涉及到体制问题、组织问题、管理问题与系统运行问题等方方面面。

（三）普适性：适用于各种产业。

（四）渐进性：我们需要厚积薄发的日积月累，具体可从技术升级、装备升级、系统升级与管理升级等方面着手。

一直以来，物流成本对企业经营和交通运输环境都有着巨大的经济影响，而新商机、新技术与“新零售”业态的出现将会迅速改变传统运输和物流方式。然而，我国部分物流企业仍然缺少必要的物流管理信息系统，物流信息技术和物流设备较为落后，物流业整体运营效率不高，而且与客户的合作也不够深入。这就迫切需要通过智慧升级，提升物流业发展水平与核心竞争力。这也体现了“新物流”的核心要义：

一是基于互联网、物联网、人工智能、云计算等信息技术的深度应用，以提升物流企业的信息化水平；

二是与传统物流的机械化、自动化、标准化相结合，以提升物流及配送的智慧化水平；

三是以满足用户的个性化需求为基础，并充分调动资源潜力，进而打造透明、柔性、协同、即时反应的综合物流企业；

四是以有效地支持零售等商业创新为目标，以实现物流的高效、绿色、安全运行。

建议课程：智能制造–工业大数据分析与应用实务课程

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

前几天看到企业管理杂志上分享的一篇文章，文章通过对麦肯锡全球研究院对国内30多个行业企业的创新活动研究，作出了分析和整理。

麦肯锡全球研究院采用「原型」分析模式，在研究后提出了创新的四大基本类型：效率驱动、客户中心、工程技术和科学研究。这四种创新原型从不同的视角更细致入微地审视了企业的创新活动和表现，可为企业的创新战略提供清晰的思路和决策依据。

原型一：效率驱动型创新
效率驱动型创新是指通过改进流程来降低成本、缩短生产时间、提高产品品质，即通过对现有生产流程的梳理、完善和改进，在品质、成本、速度、服务等效率评价指标上取得新的突破。效率驱动型创新来源于生产知识和规模，对资本和劳动力密集型行业尤为重要。

青岛酷特智能股份有限公司就是采用效率驱动型创新的例子。酷特通过大数据、云计算等现代资讯技术，对个性化服装生产的流程进行智能化的创新改造，在服装个性化定制领域，成功实现了用工业化的效率和成本进行个性化产品的大规模定制。

酷特全资讯化的生产流程控制，将传统服装定制20~50个工作日的生产周期缩短至7个工作日内，达到单个生产单元年生产150万套件定制服装的产量。

我国制造业领域的企业生产流程优化仍然存在巨大的提高空间，资讯化和工业化的深度融合是企业优化生产流程、提高效率的不二之选。

原型二：客户中心型创新
客户中心型创新是指通过产品、服务或业务模式上的进步来解决消费者的问题。此类创新主要来源于消费者洞察，找出消费者未被满足的需求，针对性地开发新的产品、服务与业务模式，然后依据市场回馈不断进行修改和更新。滴滴、美团、共用单车、盒马鲜生为代表的新零售等企业创新均来自此类创新。

客户中心型创新的关键在于消费者洞察。美图公司就是一家通过精准、深入的消费者洞察开发新产品，获得用户粘性和支持的企业。

年轻女性群体是美图公司的核心用户，通过对用户行为和心理的深入洞察，美图公司以「让更多人变美」为使命，希望「成为全球最懂美的科技公司」，创造了美图秀秀、美颜相机、美拍、美妆相机、海报工厂、美图手机等互联网和智能硬体产品。通过消费者洞察，美图的产品创新正从“让用户看起来美”向“真正让用户变美”转变。

基于用户洞察的客户中心型创新，让美图公司在用户体量、用户活跃度、用户粘性、用户忠诚度等方面具备竞争优势，同时也提高了企业的商业变现能力。

客户中心型创新是B2C类企业创新的主要路径。我国的消费市场庞大，充满机遇；同时，在消费升级的总体趋势下，伴随着90后、00后等新生代消费群体的崛起，企业也面临消费观念转变的巨大挑战。B2C类的企业需要做好消费者洞察，挖掘消费者的内心需求，为发现新的市场机会创造条件。

原型三：工程技术型创新
工程技术型创新是指整合、吸收供应商和合作伙伴的技术，设计开发新产品。工程技术型创新来源于企业自身的知识储备、以及供应商和技术合作伙伴，是科研与实践技艺的结合，通常需要专利保护。

当前我国经济发展的方式已经从要素（资源、资本、劳动力等）驱动向创新驱动转变，在此大背景下，工程技术型创新不仅适用于航空航太、汽车制造和电信等传统工程技术型行业，对其他行业也同样适用，比如快递行业。

2018年3月，顺丰控股发布了《关于获国家民航管理部门颁发国内首张无人机航空运营许可证》的公告。根据许可证的规定，顺丰物流无人机可在民航局批的试点区域内使用无人机开展物流配送。这意味着顺丰物流无人机可率先进行商业化运营。作为国内快递企业的领头羊，顺丰不仅是“送快递的”，同时也是一家高度重视工程技术创新的科技公司。

通过SooPAT专利数据搜索引擎检索发现，截至目前，以顺丰速运名义申请的专利有458项，以顺丰科技有限公司名义申请的专利有384项；在这些专利中，无人机方面的专利显示有96项。

工程技术型创新体现了「自主创新+协同创新」的特点。企业在自主创新的基础上，利用外部主体的知识和资源协同创新，从而提高创新效率、降低创新成本。知识产权保护是工程技术型创新的核心，是企业将工程技术转化为商业价值的重要前提。

企业应做好知识产权布局，提前申请外观设计、发明、实用新型专利保护；也要有战略发展眼光，积极申请全球专利。管理架构上，可设置专门的部门或团队，负责企业知识产权的规划、布局和保护。

原型四：科学研究型创新
科学研究型创新是指企业和学术研究人员合作，通过研究成果的商业转化，获取商业价值。生物、医药、电子等均为高度依赖科学研究型创新的行业，此外，科技含量比较高的行业，如互联网企业，也应把科学研究创新视为企业创新能力的关键因素。

2017年阿里巴巴宣布成立全球研究院阿里巴巴达摩院，3年计画投资1000亿元人民币。达摩院的成立清晰地展示了阿里巴巴这个电商巨头向技术转型的发展战略，马云也直接表示，希望阿里未来的利润由技术产生，而不是由市场规模带来。研究领域包括量子计算、机器学习、基础演算法、网路安全、视觉计算、自然语言处理、人机自然交互、晶片技术、感测器技术、嵌入式系统等，涵盖机器智能、智联网、金融科技等多个产业领域。

毫无疑问，阿里巴巴豪掷千金成立达摩院，其未来科学研究成果商业化的最直接受益人是阿里巴巴。

可见，达摩院的学术研究成果，既能满足阿里巴巴自身企业发展的技术需求，也能够将科研成果产业化，成为企业开发新业务的基础。

通过科学研究型创新，阿里巴巴未来不仅能实现技术上的自给自足，而且能站在技术战略的最高点，获得技术主导地位，充分保障企业的发展潜力。

参考资料：嘉应学院经济与管理学院