文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

新消費的核心驅動力是創新。新消費深刻重構了人、貨、場，驅動了前所未有的商業數位化變革。這樣的變革，發掘了商業新人口，創造了商業新供給，帶來了商業新行為。

雙11就是最好的例子。雙11為什麼有這麼多企業願意全身心參與？是因為大家看到了市場，看到了機會，看到了消費的力量。這是雙11往後走必須要做到的，創新是關鍵字，你能感覺到商業力量在這個時刻凝聚起來，5億消費者和超過20萬品牌、數百萬商家和全社會的共振，形成了強勁的新消費浪潮。

北京大學光華管理學院院長劉俏教授說「中國擁有全世界最大的中等收入群體，5億消費者參與雙11這個數字意味著，可能在21世紀第一個50年，中國是世界最大的消費市場。從20萬個品牌參與雙11 ，這個數字本身給了政策制定者、企業家以及市場信心。」

阿裏巴巴集團董事局主席兼首席執行官張勇表示，中國的消費信心一直客觀存在，雙11隻是一個窗口，讓這種信心更具象。

消費已經連續5年成為中國經濟增長的第一動力。天貓雙11再創紀錄的成交總額，正是中國消費潛力穩健增長的證明。實際上，新消費帶來的內需潛力釋放才剛剛開始。

商家求變，製造業創新

雙11不斷刷新紀錄的數字正是中國新消費的脈搏。這背後的實質，是商家求變的力量，也是中國製造業創新的力量。

299個品牌邁入單日成交超1億的「億元俱樂部」，「十億俱樂部」數量翻倍，一大批淘寶天貓上原生的網際網路品牌刷新成交紀錄，以天貓雙11為契機，羅曼小果刷等一大批代工廠成功轉型為品牌企業……

一連串創紀錄的數字背後，是來自世界各地的品牌以及產業鏈上下游的物流、供應鏈、生產製造、客戶服務等商業參與者的社會化協作。張勇說，通過社會化合作，消費者新需求能夠被更加精準地捕捉，從而幫助品牌商、生產商更好地創造新供給，這樣的供需匹配，不斷產生新消費增量。

新品戰略打開了觀察新消費與新供給的一個重要斷面—只有通過持續創新的供給策略，才能夠滿足消費者多元化的新需求，從而釋放新消費潛力。

實際上，今年天貓雙11已經取代耶誕節，成為品牌最重視的新品首發節點。超過50%的美妝大牌打破慣例，把一年中最受關注的聖誕禮盒，提前到天貓雙11發佈。包括蘭蔻、SK-II、紀梵希、資生堂在內的215個大牌，還為天貓雙11專門定製了241款專屬商品。雙11當天，天貓共賣出2.1億件新品，成交超過406億。

一大批國貨品牌也搭乘上了數位化轉型的快車道。今年天貓雙11，「億元俱樂部」中的國貨品牌佔比超六成，達到173個。從中華老字型大小回力、雲南白藥，到老牌國貨小天鵝、李寧等，都煥發青春，背後皆是創新的力量。

新消費場景也為品牌商家求新求變拓展了新空間。雙11全天，直播帶來的成交近200億。1167家天貓旗艦店2.0核心試點商家進店消費者同比去年增長超過50%。

創新離不開技術的力量

「新供給創造所帶來的新消費，絕對不只是原有的消費的數位化，而是真正帶來了新的消費增量。」2684億背後是阿裏巴巴數字經濟體合力創造性滿足消費者的需求，而背後是萬千企業的增長。

張勇說，自己每年雙11最關注的是「技術的峰值」 。今年天貓雙11，阿裏雲支持的訂單創建峰值達到54.4萬筆/秒，「這相當於消費者坐滿6個鳥巢，在同一秒鐘在網上下單，錢不能算錯，庫存不能算錯，這是雙11從十一年前的一個網站活動到消費者節日的基礎，甚至今天變成全球商業的奧林匹克，變成全社會的經濟現象，這背後是技術創新的力量。」

文章來自阿裏研究院

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

開發一款產品容易，但想要開發一款成功的產品卻很難，很多產品在推出一開始就已經註定失敗。

如何才能在通往成功的道路上少走彎路？我們可以先從如何失敗談起。通過不斷的總結和複盤，來儘量的提高效率，哪怕是失敗，也儘量以盡可能小的代價在盡可能短的時間來驗證失敗。

成功的路徑各不相同，失敗的原因大體一致。希望命中本周推薦文章所提及的7項原因任意之一的朋友，再次思考，調整固有的思維，再次問問自己怎樣才能開發出一款成功的產品？

001 幻想一個巨大的市場空間

很多產品在立項之初，都會冠以各種各樣類似的說辭來說服公司，甚至自己去相信我們面對的是一個機會而不是一個風險，同時配以貌似準確無誤的市場規模評估、競爭對手分析等定量分析結論，然後就轟轟烈烈的開始了大躍進活動，全部資源調動起來，發起一個一個攻堅戰役，充滿了人傻錢多的豪氣和天降大任於斯的幻覺。結果往往都是「出師未捷，產品先死」，但是死的卻不明不白，感歎自己運氣太差，未能成為風口上的豬。

002 避實就虛，空談戰略

既然我們面對的是一個巨大的潛在市場，那麼我們需要立馬開動，在並未獲得成功之前，每個季度耗費大量的人力、物力討論、修正產品發展方向，制定產品戰略，就好像我們定好了戰略，一步一步執行下去就會必然成功一樣，整個團隊充滿了不切實際的幻想和雞湯滿天飛的豪言壯語。為了滿足戰略需要，團隊規模迅速擴大，大有一舉殲滅競爭對手的雄心壯志，這種將一條路走到黑的勇氣，也著實令人佩服。

003 閉門造車

戰略已經確定，後面強調的就是團隊執行力。產品、設計、工程緊密配合，封閉開發幾個月，大家一起忙並快樂著，幻想著產品上市後，坐等分錢的喜悅。在強調用戶體驗的今天，自然也不能忽略產品的用戶體驗，優化交互、關注細節。

產品團隊充分發揮自己處女座的特點，死扣每一個細節，產品邏輯環環相扣，功能從大到小，滿足用戶 360°全面需求，設計團隊發揮自己的像素眼，將用戶體驗提升到了一個近乎完美的高度，工程團隊充分考慮了千萬用戶量級的技術需求，實現了高可用、高穩定的全新架構，並突破了一項項技術難點，甚至申請了多項技術專利。大家都沉浸在一個充實和封閉的虛像中，在自己創造的小生態空間中，不斷的自己給自己提需求，卻離真正的用戶越來越遠。

004 經驗主義

產品團隊往往在思維慣性的作用下，常常總是根據過往經驗，認為自己應該這樣。所以為了儘快獲得成功，我們需要參考甚至照搬過去的經驗，參考自己、參考競爭對手，是很多產品團隊打造產品的手段之一，經驗固然重要，但是因此忽略甚至無視其他方面的影響就有點剛愎自用了。尤其是遇到問題的時候，第一反應是在經驗庫中搜索解決方案，而不是先理性地判斷事發原因。

005 幻想彎道超車

如果你是一個市場的追隨者，肯定幻想著有一天能夠彎道超車，成為市場的領頭羊。此時，整個團隊會變得異常浮躁，在產品基礎功能並未打磨完善的時候，頻頻出偏門，試圖亂拳打死老師傅，給豬插上飛翔的翅膀，並美其名曰創新。團隊陷入瘋狂的求新求異模式中，各種反人類的設計頻出，產品也變得異常臃腫，而團隊卻樂此不疲，覺得彎道超車的機會近在眼前，投入大量的市場資源推廣一個未經驗證和測試的「點子」，全員陷入一股莫名的狂歡之中。

006 形式化複盤

在經歷了前面的種種之後，產品往往會遇到市場的第一次負面回饋，而團隊大部分情況下都會進行一次所謂的複盤活動。總結一下過去，再次暢想一次未來，但是複盤的結果往往還是站在自身主觀的視角來剖析問題，意識不到也許整個團隊沒有在用正確的方法做事，甚至是沒有在用正確的方法做正確的事，最終會議又在一次口號或者戰役部署結束，接下來又回到過去的模式，迴圈反復，直到徹底失敗。

007 不重視數據

造成產品失敗的原因很多，但是最重要或者是最致命的因素就是不重視數據。無數據意識、無數據人才、無數據工具，在這種「三無」狀態下，團隊很難衡量產品的當前狀況是什麼並作出及時調整，在缺乏數據佐證的條件下做決策，依靠個人主觀的意識或局部的客戶需求來定義整個市場或者產品才是失敗的根源。

文章來源：Analysys易觀「如何打造一款失敗的產品？| 創業失敗7宗罪」

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

商業世界的「叢林法則」每天都在上演。我們看到了，規模龐大如「大象」般的巨頭企業的隕落，也看到了行動靈活像「猴子」般迅速躥起的初創企業。

在「你死我活」的拼殺中，大象（大企業）可以輕易踩死猴子（初創企業）；但猴子也可以騷擾大象，讓它遭受挫折，以小勝大，以弱勝強。

這個法則就是著名的「猴子-大象」法則。這條企業經營法則，是由全球知名商業戰略諮詢機構，波士頓諮詢公司(BCG)的創始人亨德森提出的。

今天推薦中外管理雜誌的這篇文章給大家，希望大公司應警惕「猴子」，別總耽於「基業長青」的幻想；小公司的突破，也很可能導致大公司的覆滅。另一方面，被大企業擠壓的小企業，生存舉步維艱。要從弱者變為強者，需要的是生存與發展同時兼顧。

如何成為商業市場的佼佼者，下面給出幾點建議：

小公司應做到持續性的生命力

不管經濟週期如何輪回、市場環境有多惡劣、競爭對手如何打壓，沒有撐到最後，屬於小企業的歷史，就無法續寫。

小公司應具備破格性的創新力

蘋果電腦發明人史蒂夫·沃茲尼亞克說過：創新，從來都是小公司來顛覆的。

可以說，他們都遵循了同樣的理念——與其更好，不如不同。憑藉破格性的創新力，以差異化運營，搶佔市場先機。

畢竟，在已經相對成熟的市場環境中耕耘，一是要面對大企業擠壓生存空間，二是從產業生命週期理論來看，未來也只有下坡路可走。

《創新者的囧境》者克裏斯坦森曾說，顛覆創新往往誕生於小公司，並且，這種顛覆帶來的改變不是行業內部競爭改變市場份額，而是像福特汽車取代馬車，智能手機取代諾基亞，數字成像取代交卷行業一樣。

大公司不應停留在優秀的誘惑中

阿裏巴巴集團前總參謀長曾鳴曾在一篇文章中，講到「優秀」與「卓越」的區別，並提到了要警惕「停留在優秀的誘惑」。

「在創業的過程中，很多公司容易滑入優秀的『陷阱』中，去實現那些清晰目標，獲得成就的快感，然而在這些成功中投入努力、獲得認可，你可能離一家卓越的公司越來越遠。追求卓越充滿了挫敗，但這個過程本身就會讓你和企業無法替代。」

很多優秀的大公司，他們有良好的經營實力，也有管理完善的團隊，網羅了天下的精英人才，可最終在時代轉身到來之際，他們告別了自己曾創下的輝煌。

可以說，無論一個人或一家企業現在有多渺小，若想成為一個厲害的人或者一家厲害的公司，那麼卓越比優秀更重要。且這個的標準，應該來自於他自己，而不受他人所左右。

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

商業如何創新？尤其是網際網路時代下的新型商業創新模式，如共用、新零售都帶了企業的商機，但是伴隨著風口，又有很多企業就這樣「死在了沙灘上」，風口過後，大家都不免思考：補貼、燒錢是不是我們談新型商業模式創新所必然付出的代價。

這不禁讓我想到一家正在燒錢中，卻逐步在爭議中脫穎而出的一家企業，瑞幸咖啡。論速度，它是中國生成速度最快的獨角獸。論估值，一年不到完成兩輪融資，估值22億美元，備受資本追捧。

瑞幸咖啡的成績，不是單純燒錢燒出來的那麼簡單。實事求是地講：可以黑瑞幸，但也別錯過瑞幸咖啡的商業創新。

在人人都是產品經理的一文中，介紹到了2種商業創新方法，值得我們思考。也許創新的確需要付出大量的資金，但是，如果沒有具備這樣的商業創新特性。請儘快收手！

流量池思維

流量池思維不同於流量思維。流量思維指獲取流量，實現流量變現；流量池思維是要獲取流量，通過流量的存續運營，再獲得更多的流量。

所以流量思維和流量池思維最大的區別就是流量獲取之後的後續行為，後

者更強調如何用一批用戶找到更多新的用戶。

——楊飛《流量池》

楊飛作為瑞幸咖啡的CMO，也就是瑞幸咖啡行銷戰略的操盤手，他在18年初出版了一本《流量池》，在這本書中楊飛通過詳細的案例為大家講解了很多行銷知識：

1.初創企業如何快速建立品牌，如何打廣告，如何做到品效合一。

2.如何用最低成本實現行銷裂變，讓老用戶幫你持續帶新用戶。

3.熱鬧的微信行銷，怎麼做才能真正帶來實效。

4.事件行銷，如何才能讓流量瞬間爆發並存儲轉化，而不是一夜曇花。

5.如何做好落地頁，讓落地頁成為高轉化的第一生產力。

6.數字廣告投放如何才能避開作弊陷阱，讓你少花冤枉錢。

7.跨界流量合作靠不靠譜，怎麼做到既雙贏又有效。

尤其值得介紹的是瑞幸的裂變行銷。裂變行銷以傳統的終端促銷的加強為基礎，整合了關係行銷，資料庫行銷和會務行銷等新型行銷方式的方法和理念。這種裂變模式其核心內容是：市場開始不要全面攤開，急速發展，而要精耕細作，全力以赴進行單點突破。

1.AARRR：從拉新到裂變

AARRR是近幾年興起的增長駭客中提到的App運營增長模型。AARRR分別是指：獲取用戶（acquisition）、提高活躍度（activation）、提高留存率（retention）、收入獲取變現（revenue）、自傳播（refer）。

可以看出，在AARRR模型中，獲取用戶就是流量入口，提高活躍度就是驚喜時刻，提高留存率就是產品價值，收入獲取變現是單位價值，而自傳播就是放大傳播效應。

2.獲取用戶——拉新裂變

luckin coffee雖然是一杯典型的網路新零售咖啡（App下單，可自提可外賣，高品質咖啡），但由於獲客第一步是App下載，推廣難度還是不小的。你想想：誰會為了喝一杯咖啡，願意下一個10多兆的App？

相比於傳統廣告的品牌曝光、飽和式投放、內容行銷、公關事件等手段，瑞幸咖啡作為一種典型的社交飲品，將大部分廣告費用拿來作為用戶補貼，激發老用戶分享好友拉新，這是它最核心的獲客手段。

而瑞幸咖啡的拉新做了兩點：

第一，強調分享。即必須通過老用戶的分享行為帶來新用戶。這樣成本最低、獲客最廣；

第二點，後付獎勵。將原來事前拉新獲客的廣告費用，分解成老用戶推薦的獎勵費用與新用

戶註冊的獎勵費用，即：廣告成本=老用戶拉新獎勵+新用戶註冊獎勵。

3.提高活躍度——微信裂變

裂變紅包屬於群體性裂變形式，很常見，操作也很簡單。用戶在結束一次消費行為之後，收到的紅包可以分享給好友。這個紅包可以被多次分享，也可以自己領取。

4.當流量遇到了流量——跨界行銷

「流量互洗」是企業在多輪行銷活動後，已經很難進行流量拓展和深度發掘的情況下，依照品牌實際需求，將雙方企業自身流量互換，實現雙方平臺價值利用最大化。

瑞幸咖啡將這種裂變紅包與IP碰撞，搞出來一個IP裂變，發紅包的不再是普通人，而變成了戰鬥天實阿麗塔，耶誕節出來搗蛋的女巫等，通過粉絲效應或是節日效應，讓裂變效果大大增加。而線下的馬拉松+luckin coffee、北京車展+luckin coffee、騰訊+luckin coffee等的跨界也是這樣的。

5.為產品注入自發傳播的基因——自傳播

自傳播這一環節在社交網路興起的當下至關重要。如果用戶覺得好玩兒、有趣，或者有利益驅動，就會自發性地將產品社交媒體中。然後，通過老用戶找新用戶，產品獲得更大的擴散。自傳播也就是產品的流量裂變。

6.展望未來

我們知道想要不通過大力補貼就能留住客戶，首先是你的產品是高質量的，能夠滿足甚至超過用戶的期待值，同時也需要不斷的去創新，確保不斷的給與用戶滿足感。

所以在2019年初，瑞幸咖啡發起了【luckin首席尋味官】的招募，也說明了瑞幸咖啡對於研發產品的重視，想要不斷的給用戶提供驚喜，甚至是帶出爆款。對於新零售，不管行銷玩的再好，最終想要長期生存下去，還是得靠過硬的產品！

因此，商業創新在各種細微的方面已經改變，如果你只是覺得燒錢就能解決這些問題，就大錯特錯了。