文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖
不成文的规则和行为方式（无论好坏）在企业中已屡见不鲜。通常来说，这些规则已经深深地融入了企业文化中，以至于领导者往往极容易忽视它们的作用。但是，领导者必须定期审查公司的不成文规则，以确保它们始终与组织的整体目标保持一致；除此之外，领导者更应该谨言慎行，注意自己的行为将如何影响这些不成文规则。否则，这些规则就极有可能从积极的力量转变为破坏性的力量。

挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高许多，所以渔民总是千方百计想办法带活沙丁鱼回港。虽经种种努力，可大部分沙丁鱼还是会在中途窒息而死。后来，有人在装沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。沙丁鱼见了鲶鱼四处躲避，这样一来缺氧的问题得到解决，大多数活蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的「鲶鱼效应」

有时公司的员工不爱思考，固守成规，而且会是一个普遍现象，在狼性企业的员工往往都很拼命，是同类企业吸引了同类的人，还是同类的人巧合的到了一家公司？
无论是「鲶鱼效应」 还是公司不成文的规则，我们发现员工就像企业的一个个相关部件，相互影响，而如果注意这种现象，改变少量因素，往往会带来很大变化。
让我们来看一下Facebook执行团队「出色」的表现。该团队从未要求员工忽视用户的安全和隐私问题，但却建立了一种增长至上主义的文化环境。这种文化规范使得Facebook取得了数十亿美元的业绩增长，但也加剧了该公司在保护用户数据方面出现的问题。当然，通过暗示的方式向员工表明应如何行事，而非直接向他们下达命令，有时是一种更为有效的沟通方式。

但是，即使公司文化建立在牢固的共同规范之上，领导者也要不时评估不成文的规则、行为和期望的内容。以下就是具体的操作方式：
1、写下不成文规则。向自己提问：员工的脑袋里究竟有哪些行为规范？比如，员工认为取得成功的最好方法是按照上级领导的话做呢，还是自己主动思考呢？管理者还应该采访普通雇员，询问他们所理解的公司的行为准则究竟是什么。如果无法就现存的种种潜在观点达成共识，就无法妥善处理甚至改变它们。

2、挑战既定规范。领导层应该至少每年进行一次评估，来评估不成文的规则是否符合领导者的期望，评估每个潜在规则是否有助于实现公司的整体目标。如果某种规则与领导者希望人们采取的行动方式不符，那就请先问问自己：为什么这么多员工抱有错误的观念？然后，管理者需要实施内部沟通计画以改变这种状况。内部沟通计画需要对员工进行企业文化培训。在培训过程中，组织最高层的领导者应该积极参与进来，以表明管理层对修正这些误解的重视程度。

当目标变化时，及时沟通。随着业务的发展，公司的战略将发生变化，这就要求员工采取不同的行为方式 。但是，如果无人相告，则员工绝不会自动改变他们的行为。
仅仅宣布工作重点发生了转变并希望员工能立即抓住这一改变通常是不可能的。如果保留客户成为工作的新目标，那么负责实现这一目标的员工应记录其所做出的努力，并将其实时报告给主管和同事。至于管理层面，则需要一而再、再而三地重申这些改变的内容。因为一个新的资讯或精神不可能在一开始就在组织中传播。这项转变应该体现在所有普通备忘录中，应该在每个公司级的演讲中予以传达，并成为每次高级管理层会议的一个重要主题，以便经理们将资讯充分传达给他们的团队。这些工作在改变发生的早期阶段尤为重要，因为许多人对变化的初始反应往往是静静地等待变化消失，而非主动适应变化。

如果我们不检查和处理旧的假设，这些假设就很难被消除。所以，尽量不要忽略不成文的规则，因为这往往最具影响力和破坏力。

文章观点来源：哈佛商业评论

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖
据国家统计局2020年1月17日公布数据来看，2019年，社会消费品零售总额411649亿元，比上年名义增长8.0%（扣除价格因素实际增长6.0%，以下除特殊说明外均为名义增长）。其中，除汽车以外的消费品零售额372260亿元，增长9.0%。

我们看到，这是一个很有趣的悖论：很多传统零售企业觉得「末日降临」时，整个中国的消费品零售总额不但没有减少，反而在增加。

为什么？
过去，我们说零售的本质就是要给顾客提供最好的商品，这是产品思维；
要给客户提供极致的服务，这是用户思维。产品思维和用户思维本身没错，但今天传统零售企业沿用产品思维和用户思维的打法，却遇到很大问题，直接表现就是销售额减少，这说明了什么？

到底是什么原因，造成这些令传统零售商们「苦恼」的悖论，以及到底什么是新零售。

产品思维和用户思维是不是零售的本质？

事实上，产品思维和用户思维的「失灵」，说明当下零售业的变革并非产品思维和用户思维的创新，而是一个结构性变革。

其实每一次新技术、每一个效率工具、每一种新生产关系的出现，都会大规模地改变一些商业模式。

从总的方向上来说，一定是向效率更高的商业模式发展。

因为消费品零售总额在上升，一部分企业销售额下降，一定有另外一部分企业赚到更多的钱，为用户提供了更多的产品和服务。一部分零售企业因此遭受到前所未有的巨大挑战。

过去，线下零售找流量的方式已经非常成熟，用两个字——旺铺，就能总结线下找流量的所有逻辑。

但从线下到线上之后，人们发现流量极度分散，获取流量的方式越来越难，成本越来越高。

渐渐地，几乎所有的产品经理都发现，低成本获取流量的方法，是互联网最现实、最值钱、最稀缺的技术。

更重要的是，线上获取流量的方法和线下的套路并不一样，各种各样的方式都有可能成为吸引流量的办法。
移动互联网这一新工具出现后，吸引流量的方式变得碎片化，五花八门，还有各种各样的组合，就怕你的脑洞不够大。

比如，你看个抖音，就可能被种草，然后下单了。
比如，你就看一篇公众号文章，就忍不住剁手了。
比如，你就刷个朋友圈，就看到某个朋友在卖什么零售或者其他的，忍不住又剁手了。
比如，你进到一个社群，看到别人分享的土特产，可能忍不住又剁手了。

未来，流量的搜集方式是碎片化的、零散的、多样的。这些场景，就是要告诉大家，不要死守任何一个你认定正确的流量来源。

比如，你觉得在家门口开个小店这个模式永远不会错，因为小店天然自带流量，但你不能死守这一流量来源。

就如疫情来了。那些只靠线下门店流量活着的企业，就会很难过。在移动互联网这一大趋势下，流量结构一旦变了，就没什么是必然正确的，一定要重新思考流量的底层逻辑，然后去尝试各种各样脑洞大开的流量获取模式。

新模式运营两三年，不断纠错，不断调整，最终确定新格局。

稳定时代，我们更需要学习行业方法论；在变革时代，我们更需要理解行业本质。商业模式究竟是什么？
举个例子。在过去，如果想开一家餐厅，做写字楼午餐的生意，怎么做？
我会在离写字楼尽量近的地方租个铺面，最好还是临街的铺面。
为什么？因为到了中午，写字楼的白领们下楼吃饭，午休时间有限，不可能走到很远的地方。越是离写字楼近，越是临街的铺面，生意就会越好。

如果你问一家做得不错的写字楼餐厅，做好生意最重要的诀窍是什么？老板几乎肯定会说：哪有什么诀窍，唯有全心全意为顾客着想，做最好吃、性价比最高的饭菜。

「全心全意为顾客着想」，这就是用户思维；
「做最好吃、性价比最高的饭菜」，这就是产品思维。

他说得对吗？当然对，但又不完全正确。因为他说这句话时，也许并不知道他正身处一个自己可能并不完全理解的商业模式里。在这个商业模式中，写字楼餐厅与顾客的交易结构是：用租金买流量。在稳定时代，他做的很对，但是在变革时代，这么想就危险了。

今天，互联网上出现一个网站叫「饿了么」，美团外卖，小程式外卖。这些外卖平台，让写字楼里的白领不再需要走出写字楼，在办公室就把午餐吃了。

这时，你再有用户思维（全心全意为顾客着想），再有产品思维（做最好吃、性价比最高的饭菜），顾客也会越来越少。为什么？

因为写字楼午餐生意这个系统的交易结构变化了。拥有系统思维，也就是能够理解「利益相关者的交易结构」的人，这时候可能立刻会意识到，这是一个机会。

既然越来越多的写字楼白领选择在外卖平台上买午餐，那我就不需要把餐厅开在离写字楼尽量近，甚至是临街的地方了。因为现在不是顾客下来吃，而是我送上门。只要在写字楼附近3公里之内，租一个尽量便宜的地方，就算是在一个很深的小巷子里也没关系。在3公里内的深巷租个地方，当然比在300米内租个旺铺要便宜得多。

这样一来，同样品质的菜品，我就可以比你便宜得多，或者同样的价钱，我加个鸡腿、卤蛋或一份水果沙拉。我的竞争力，就会比你强很多。

新的商业模式提供巨大的「产能」，服务那些激增的需求。而同时，在写字楼旁的街边，租金高昂的餐厅，生意有可能越来越差，差到老板开始怀疑人生：

一定是我的用户思维还不够，产品思维也不够。店老板要求服务员对客人要笑得更真诚，饭菜要更好吃。但是，这样也未必能挽回曾经的辉煌。

这就是系统思维。

很多创业者有用户思维，有产品思维，但却缺乏系统思维，不理解「利益相关者的交易结构」。

在时代变革时，黯然退场。我不知道我们做错了什么，但是我们输了。你一定要相信，有时候不是你不努力，而是这件事本身就错了。

用进化思维，接受所有你曾经信仰的东西都不是最终的完美状态，一切都在进化；
用本质思维，不断深挖，区分方法论和本质的差别，在变革时代，基于本质，寻找新的方法论；

随着科技的发展、时代的进步，在变革时代，大公司总是被小公司打败，然后小公司成长为大公司。稳定时代，是大公司收割的时代；变革时代，是小公司翻身的时代。

文章观点来自：微信公众号教父思维

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新官 詹长霖

近几年来美国AI行业的融资趋势明显走强，热度攀升。从美国各州的表现看，加州(48%)、纽约(12%)与麻州(9%)分别是美国AI产业交易量最丰富的前三位。

总体来讲，加州、纽约和麻州虽为前三甲，但在AI发展的方向侧重点有所不同。开放的创新氛围、丰富的科技创业资金以及政府的大力支持，使得加州占据了将近一半的AI资金；纽约则注重AI与城市生态系统的有机结合，通过国际化的环境与人才吸引多元产业的发展，从而实现领域的增长，并不断探索著与制定城市政策相关的AI应用；而麻州则借助生命科学领域的成功经验和成熟的研究体系在AI领域处在前沿。

它们各自关注著哪些领域，又发展得如何呢？

（一）AI与物流行业相结合，实现短途智能化

加州的Nuro于2016年6月由Google自动驾驶专案Waymo的两位首席工程师Dave Ferguson和JiajunZhu创立。此前他们从该公司知名的自动驾驶专案Chauffeur计画中获得了数百万美元的奖金。这份奖金旨在激励那些坚持在Google的自动驾驶汽车专案的工程师。

在成立的仅仅三个月后，Nuro就完成了在中国的第一笔A轮融资，网易创始人丁磊（William Ding）成为了Nuro董事会的一员。2017年6月在美国进行的第二轮融资使Nuro的A轮融资总额达到了9200万美元。

在获得了充足的资金后，Nuro于2018年1月发布了其第一款产品R1。R1是一款自动驾驶的电动本地商务送货车，旨在为客户或商家提供短途运输，如杂货、礼品盒和礼物等。与传统的自动驾驶车有所不同。Nuro只有传统汽车的一半大小，有四个隔间和包括镭射雷达，照相机和雷达。

在今年初获得了软银愿景基金的9.4亿美元的融资之后，Furguson表示产品将更多地关注服务如何与实际客户的联系上。目前Nuro已经与美国的两家零售巨头Kroger与Walmart合作，在休士顿运行自动运输服务。

（Nuro R1送货小车，图片来自网路）

（二）AI优化企业工作流程，节约人力成本

UiPath由罗马尼亚企业家Daniel Dines和Marius Trc于2005年成立。该公司从罗马尼亚布加勒斯特开始，目前在伦敦，纽约，班加罗尔，巴黎，新加坡，华盛顿特区和东京开设了办事处。2017年，该公司将总部迁至纽约，以便更接近其国际客户群。到目前为止，该公司在200个国家/地区拥有40万用户，其年收入也从2017年4月的800万美元增加到现在的2亿美元以上。此外，UiPath表示目前已拥有超过2500名员工。

UiPath是一家在机器人流程自动化(Robotic Process Automation)领域中快速增长的创业公司。该公司使用基于AI的软体来帮助企业运行重复的或普通的后台任务，以腾出人力来处理更复杂的工作。目前已拥有现在2100名客户，其中包括美国陆军，国防后勤局，GSA，IRS，NASA，海军和退伍军人事务部等政府部门。

UiPath企业RPA平台可以在内部部署或在云中进行，并且包括三个组合元素:1) UiPath Studio:一个过程模型工具，通过使用功能强大的记录器将可视化的建模过程自动化；2）UiPath Robot: 一位数字化工作者，可以批量或完全独立地执行计画的工作而无需人为介入；3) Unipath Orchestrator: 一个管理控制台，用于为机器人分配自动化需求的任务清单。

（UiPath的企业RPA平台，图片来自网路）

（三）AI加速科技发展，提供更便捷的金融服务

Avant成立于2012年11月，总部位于伊利诺伊州芝加哥。Avant通过运营著一个线上借贷市场，向中等收入客户提供个人贷款以偿还债务，支付意外的医疗费用以及家庭假期的花销。

通过使用大数据和机器学习演算法，该公司提供了定制化方法来简化用户的信贷选择，主要有两种方式：第一种为个人贷款(Personal Loan), 额度在$2000到$35000美元之间。第二种为Avant专属信用卡，用户只需要交29美元的年费，即可获得额度为$300-$1000美元之间的信用卡。Avant信用卡的好处在于用户无需缴纳任何的定金，并且年费相当的低廉。

Avant创新的产品理念与每年将近4亿美元的年收，获得了一众知名投资者的青睐，比如头部私募KKR、老虎全球基金(Tiger Global Management)和精品投行Jefferies等。2015年， Avant获得由泛大西洋资本(GeneralAtlantic)领投的3.25亿美元E轮融资。

根据CB Insights提出的NexTT框架，根据行业采用率(Industry Adoption)和市场优势(Market Strength)评估了每一种趋势，并将其归类为暂时(Transitory)、必要(Necessary)、实验性(Experimental)、威胁性(Threatening)四大类。暂时性指有应用但是未确定市场的趋势；实验性是指试点企业或初创公司的产品没有被广泛应用，但已初步引起媒体兴趣和概念认证的趋势；威胁性是指已有大规模市场投资活动，已经被市场初步采纳并具有大规模市场应用的趋势；必要性是指已经广泛采用、拥有市场并且被大众理解的趋势。

（NExTT趋势矩阵，图片来自CB Insights）

将人工智慧划分为了25个领域，分布在这四个大的趋势框架里。前文提到的三家公司都位于AI目前在技术上比较成熟的一些领域。比如Nuro的R1就使用了边缘AI(edge AI)的技术，利用AI演算法处理感测器的数据。UiPath和Avant致力于通过预测性维护(PredictiveMaintenance)来提高数据分析的准确性，并自动化繁琐的操作。

（CB Insights划分的人工智慧划分为了25个领域）

可以看到，世界的竞争格局将因人工智慧而改变，下一阶段也将会有更多的公司投身入AI这个巨大的洪流里。大浪淘沙，谁又能笑傲今年的AI市场，我们拭目以待。

文章来源：网路，硅谷密探

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

现如今，人工智慧的浪潮正席卷著各个行业，而作为行业中相对成熟的领域，医疗被认为是人工智慧最先落地的部分。伴随着经济快速发展、民众生活水准的提升，以及人口老龄化的到来，人们对于医疗健康的需要日益增长。这就催生了对人工智慧(AI)医疗的巨大需求，可以说，人工智慧技术已成为解决医疗问题的突破口。

医疗资源紧张，催生人工智慧在医疗行业的快速发展

随着经济的发展、民众生活水准的提高，以及人口老龄化的到来，使人们对于健康的需求日益增长。这让医疗行业面临着，医疗资源的供给能力无法完全满足民众对高水准医疗需求的问题。

当前，有许多国家都在进行医疗改革，同时也在不断将新技术应用到医疗领域，人工智慧技术正在成为提高医疗资源服务能力和提升医疗效果，从而应对医疗服务挑战的重要工具。

目前，人工智慧已被广泛应用到包括医院管理、药物挖掘、临床决策支持、医学影像、健康管理、语音识别、病理学在内的多个领域。AI医疗在过去几年取得了突破性进展，特别是医学影像人工智慧的发展尤为迅速，并被广泛应用到脑部、心脏、肺部等多个器官的疾病诊疗中。

国内外科技巨头纷纷在医疗人工智慧领域大力布局

事实上，早在1972年，人工智慧在医疗领域的应用就已开始，英国利兹大学尝试用人工智能的演算法进行腹部疼痛的判断。

2011年，IBM公司正式启动人工智慧认知系统Watson，IBM Watson可以在10分钟内阅读和剖析20万份医学文献、论文和病理，协助医生提供个性化专业治疗建议。

2015年，谷歌对企业架构进行调整，成立母公司Alphabet。Verily、DeepMind和Calico是Alphabet旗下专注于使用AI来解决疾病，从监测、检测到生活方式管理。其中，DeepMind开发的系统依照光学相干断层扫描(OCT)数据进行诊断，可以识别50种左右的眼部疾病。

2016年，微软公布了研发微软人工智慧医疗专案Hanover，该专案涉及开发计算方法推动癌症治疗、采用机器学习和图像处理技术帮助放射医生了解肿瘤扩展过程。

2018年，亚马逊成立了一个医疗健康团队，将通过Alexa智能语音助手，对新生儿、产妇照顾、糖尿病管理，以及衰老问题等提供各种医疗保健服务。

在国内，人工智慧在医疗领域的发展同样是如火如荼。虽然我国医疗人工智慧领域的研究比发达国家晚，但是发展速度却十分迅猛。

2016年，百度推出了人工智慧在医疗健康领域的最新成果——百度医疗大脑。百度医疗大脑是通过海量的数据、专业文献的采集与分析，进行人工智慧化的产品设计，模拟医生问诊流程，根据用户症状，提出可能出现的问题，经过反复验证最终给出建议。节省了医生的时间，提升了问诊过程效率。
2017年，阿里巴巴旗下阿里云宣布推出了人工智慧系统ET医疗大脑。ET医疗大脑可在患者虚拟助理、医学影像、药效挖掘、新药研发、健康管理等领域承担医生助手的角色。目前，ET医疗大脑可以辅助医生判断甲状腺结节点，通过电脑视觉技术，在甲状腺B超影像上圈出结节点，并给出良性或者恶性的判断。

2017年，腾讯公司推出了将人工智慧技术应用到医学领域的AI医学影像产品：腾讯觅影。通过人工智慧技术，让癌症的早期筛查变得更加精准。目前，腾讯觅影已经能够支持肺癌、宫颈癌、糖尿病视网膜病变等筛查。此外，腾讯旗下的微信用户在2018年突破了10亿，截至2018年大约有3.8万家医疗机构开设了微信帐号，其中约有60%允许用户线上挂号，超过两千家医院接受微信支付。

医生是否会被人工智慧完全取代？

对于医院来说，人工智慧技术可以提高医生的工作效率，比如医学影像的识别，目前，与人工智慧技术相比，完全通过人类识别，在准确率以及效率上会相对较低。但是因为医疗的严谨性，仍需要医生下达最后的诊断结果。

此外，因为部分疾病需要根据病史和患者各个方面的具体情况来判断，这也是人工智慧做不到的。因此，人工智慧仅仅可以看做是辅助医生的工具，帮助提高医生的工作效率，并不能替代医生。

在医疗资源紧张以及人口老龄化的大环境下，人工智慧技术将可能成为解决这些问题的突破口。人工智慧技术能让医疗产业链得以进一步优化，并让医疗行业走向更高效率与更高层次，人工智慧医疗的未来值得我们期待。

文章来源：网路天极网

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

丘吉尔说过一句话，不要浪费一场好危机。也许这个危机是你脱颖而出、跑赢市场的一个转机。所以，创业者要把危机变成你的转机。

2020年伊始，新型冠状病毒疫情牵动了全中国人民的心，疫情猝不及防的爆发，给中国社会经济运行带来了巨大的影响，为避免疫情扩散，全国多地发布紧急通知，要求企业延期复工。成千上万的中小企业将面临订单不能按期交货、银行贷款需按时还本付息、资金紧张、客户维护等一系列生存问题。

每个人都不容易，希望你安好，你的家人安好！当下，最重要是保护好自己和家人的健康；最近大家都有点焦虑，目前的情况，以后的工作如何规划？

这个时候，相信所有老板有苦说不出。

上门顾客骤减，

顾客消费意愿降低，

房租人工成本依然存在，

现金流危机，

货品滞销保质期临近等等问题

怎么办？可以说，此次疫情，百货商场，品牌专卖店，影院，餐饮，旅游，线下培训，线下娱乐，公关活动等行业都遭遇了毁灭性的打击！

虽然很困难，但我们不必悲观！

应对黑天鹅事件 发挥反脆弱精神

塔勒布的一本书《反脆弱：从不确定性中受益》中，给出了解决方案——反脆弱。

疫情不知道什么时候过去，我们唯一能做的事是发挥出反脆弱的精神，把坏事变好事。疫情的假期给我们提供了一个深度思考的机会，利用深度思考摆脱平时工作和学习的惯性方式。想想如果疫情还有很久，工厂不能开工，市场不能营业，商铺不能开张，我们该怎么让市场重新启动，让经济可以活跃？疫情的新闻吸引了大部分的注意力，但实际上能帮上忙的人很少。做好本职工作才是为战胜疫情做长远打算。

一、企业可考虑转型升级。

淘宝在2003年非典期间顺势创立，京东则在2004年1月开始做电商。

我们很多企业本来是应该转型的，但结果一直没有找到转型的机会和方法，而疫情恰恰给我们提供了机会。

转型有很多种方法：

1.彻底放弃原有业务，去拓展新的业务。

2.在原有业务基础上向上延伸，或者是往产业链的下游延伸，或者是从中国往全球延伸，这都是转型的方法。

3.把实体店与互联网打通，全网获客、价值传递。

二、企业必须重视其自身的应急能力

1.风险管理

风险管理是实施应急建设的基础和前提。如果我们不清楚风险，不能准确的评估出风险可能导致的后果和影响范围，我们很难去从事后面几个方面的内容建设，没有风险或者风险可忽略和接受，那么我们就没有必要进行应急准备。正是由于存在了不可接受的风险或者可以优化的风险，所以我们采取应急准备，去尽可能的降低风险导致的损失。所以，我们在这里要评估企业的风险评估能力，是否准确的找出了企业存在的潜在事故风险。

2.安全设施

安全设施是我们控制风险的第一道屏障。如果说我们安全设施不健全，或者运行不可靠，存在失效的现象，那么再好的应急准备，也是舍本逐末的做法。所以，我们还是要重点看企业的安全设施是否齐全，是否有效。

3.应急物资

安全设施失效了，那么应急物资（装备）、设施就会派上用场。那么，在这里我们评估应急物资（装备）的配置还是要结合企业的风险，也就是企业存在哪些潜在的风险，对应这些风险需要哪些具体的应急物资，我们要将风险和应急对应起来，不能一概而论，也不能按照最低标准来执行，评估企业进行应急处置过程中所需的最低资源是多少，包括了周边可以调用的资源，当然周边资源不是划在这里充数的，而应当是确确实实能够被企业调用的资源。

4.人员队伍

企业在应急处置的过程中需要有有能力的人员来完成应急处置工作。因此，我们在对人员的评估时不仅要评估数量，还要评估人员素质，而且是整体的素质，比如说指挥人员、作战人员等。

5.应急计画

凡事预则立，不预则废。应急计画是一项基础的工作，也为后期的应急培训做准备。我们对应急计画的评估不能停留在有和无上，而是要评估应急计画的完整性、适用性、可操作和实战性。必要时，我们需要用实战的方式来进行检验。

6.培训

培训是基础工作，培训即包括了理论学习，又涵盖应急演练。子曰学而时习之，我们学习了应急的知识，还需要经常的去练习，只有这样，我们才能把理论转化为人员的应急处置能力。

7.管理能力

需要一个有效的管理体系、文化和人员来支撑，把前6项内容的开展做到极致。

你不需要去猜测黑天鹅事件，因为它一定会发生。既然黑天鹅事件的发生是必然的，并且会产生致命的打击，那么如何应对就成了每一个企业家的必修课。除了会遭遇黑天鹅事件，还常常要面对能够给你带来进步机会的挑战。所以，你需要具备反脆弱的能力，主动为自己设计一整套反脆弱的商业结构，增强自己的软硬本领，努力从中获益。

文章参考：网路文章

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

New Year = A New Life! decide today who you will become, what you will give how you will live. — Anthony Robbins
 
新年等于新生活！今天就决定你要成为怎样的人，这会引导你开始怎样的生活。有终极目标才会有改变的方向。——康宁反应器技术有限公司

2020年，要创新，先跨坑，看看产品创新中有哪些误区吧。

误区1：
产品创新升级主要是增加产品复合功能，多功能产品能够解决更多客户需求

企业认为客户购买产品是为了使用产品解决其需求，产品经理从这个逻辑出发，会在产品创新过程中，尝试在产品加入更多功能给客户，希望更强大的产品复合功能可以给客户带来更好的体验感。
某知名家电公司的洗衣机技术先进，外观精美，因此在国内产品市场深受消费者欢迎；为了增强竞争，该公司在洗衣机更新升级的时候，从简单的标准清洗产品功能，发展到了集强弱烘干模式、单清洗模式、单甩干模式、洗鞋模式、洗丝绸模式、洗棉麻模式等等多功能的洗衣机。过于复杂的功能与繁琐的操作，不仅降低了消费者在使用洗衣机的使用体验，更增加了洗衣机的制作成本及购买价格。当市场上出现更简单或更细分单一功能的洗衣机时，该家电公司这款洗衣机就自然下市了。

跨越误区：
企业不要假设消费者会仔细研究产品使用说明书，过于复杂的功能与繁琐的操作会让消费者内心抗拒使用产品。成功的产品创新升级常常是将多余的功能去掉，仅留下产品的核心功能，以抢占消费者市场。

误区2：

产品创新升级就是想办法让最先进的技术融入到产品中

如今科学技术日新月异、飞速发展，大量的新技术和新工艺出现在市场上，获取的途径也比之前更加丰富。企业产品研发团队在了解新技术之后，从新技术与产品特性方面考虑，希望能够在产品升级中融入新的技术，让产品更先进，也能用蕴含的新技术为卖点，吸引更多消费者购买升级换代的产品。
某企业推出了一款高档彩电，这款彩电采用了当年最新的等离子显像技术，这款产品画质指标优于同类液晶电视，但是在推出市场不久后就宣布停产了。虽然产品技术很先进，彩电画面高清而且画质真实优美，但使用了当时最先进的技术，导致生产成本增加，从而价格上也远远高于液晶电视，并不符合大众消费者需求。

跨越误区：

在技术飞速发展的今天，先进技术与产品升级的融合，在技术上是完全可以实现的，然而，并非技术越先进的产品就越能取得消费者的认可，价格、实用性等方面也是消费者关心的核心问题。如果新产品技术并非具备有独一无二的排他性优势，那比同类功能产品更高昂的价格也许就是消费者放弃购买该新产品的原因。

误区3：

帮助客户创造需求也是产品创新升级，不管这种需求是否真实存在

有的企业看到市场上少量客户对新产品存在的客观需求，就将这种需求看成是市场尚未开发的处女地，投入大量时间、物力与人力开发新产品。当产品投入到市场后，发现该产品只能满足少数人的需求，大量客户的需求不是没有被产品激发，而是根本没有这个需求。
某家企业开发出一款新型头戴式增强现实（AR）眼镜，他们看到一些老年人或高度近视者在银行自动取款机取钱的时候，自动取款机的键盘数字太小，判断这些去银行取钱的人或银行本身是他们的产品客户，客户头戴AR眼镜，就能看到自动取款机前一个虚拟放大数字键盘。他们手指在空中点击这些键盘的数字按键，就能输入存摺密码。这款增强现实眼镜成品投入市场之后，企业却看到无论银行还是大众都不会购买该产品，最后产品开辟新市场以失败告终。

跨越误区：
开发产品创新升级前先充分调研市场客户需求。产品创新升级应该建立在客户需求调研基础上，如果这类需求是少数人需求并非市场核心需求，甚至是一种基于产品研发团队假设的伪需求，则要冷静考虑推出新产品必要性。

误区4：

产品创新升级要带来明显的产品功能及体验变化，改变包装等并不算产品创新

企业会认为产品实质性的功能、结构或技术调整才算产品创新升级。为了要说服企业决策者创新必要性，产品研发部门提供的产品创新升级方案常常是实质性甚至颠覆性的，伴随着方案也提出了增加产品研发人员及购买相关材料设备的计画；而产品的一些包装等微创新却因为被领导判断「创新不足」而忽略。
某知名快消品企业要做产品创新，先是新设立了创新实验室，然后从业务研发部门调配招聘大量的专业人士加入到创新实验室中，让创新实验室在短短一年内发展到了近百人规模，每次提出的产品创新都是以产品功能颠覆式提升，甚至开发出一款全新的产品做方案汇报给给公司负责人。在获取许可之后，创新实验室部门投入大量经费，经过很长的周期去研发新产品。然而，创新实验室运营一段时间之后，企业投入钜资产生的新产品市场消费者不买账，企业原有的产品销量依然持续下降。

跨越误区：
通常情况下，包括改变产品外包装在内的各种微创新也应该被企业重视。微创新能够缩短新产品进入市场的时间，早一些与消费者见面，就会更快的明确消费者对产品创新的回馈；此外，产品微创新也能够逐步建立起消费者的信任，赢得消费者购买意愿。

误区5：

产品创新就是捕捉时下新的概念并在产品中加以整合及体现

企业将时下全民关注的新概念混合搭配，整合到产品升级创新中，其实是一种误区。产品设计是非常严谨的，不能将类似的新概念整合，甚至偏离了产品固有的定位。
跨越误区：
企业在做产品创新升级时不能脱离产品的核心定位属性。一款产品的核心定位是所有产品创新升级的基础，建议产品在升级中尽量聚焦一个或少量核心定位。新概念如果会对产品的核心定位属性产生影响，虽然新概念是一段时间内得到了市场的追逐热捧，企业也要仔细考虑是否引入该概念，或引入该概念后，是否对产品核心定位属性、产品功能方式产生明显影响，进而影响客户对产品的认可度及客户体验。
误区6：
产品创新升级后，原有产品客户会自然认可新产品，不需要再进行用户培养一些企业在产品创新升级之后，认为「酒香不怕巷子深」，忽略了对原有产品客户群体的教育培养。创新产品是否真的好，还是主要来自产品客户在使用过程中的体验，以及产品是否满足客户的需求。在如今同类产品竞争激烈的市场环境中，产品创新的优点需要及时在最大范围内被产品目标客户群体感知到，才能真正确保企业的产品创新升级成功。
某个网站主打细分小众文学，客户定位为喜欢随笔、情感散文、小说的都市文艺范年轻白领。网站上线后因为其干净独特的文艺范风格，以及对客户有偿征文等各类吸引流量活动，短期内积累了大量年轻文学爱好者。随后，网站在文章自动推送、细分讨论板块等方面做了升级，但是由于网站整体极简风格，并且没有及时将这些客户体验升级通知网站忠实用户及供稿作者，导致在网站流览者看来并没有做什么改善，最后这个清新的文学网站以关站告终。

跨越误区：
企业在产品创新升级后，还需要配合适当的行销手段，以及对原有产品客户的宣传、引导及简单培训。产品创新升级与新行销的融合已经不是简单的打广告搞促销这么简单，还需要提升到基于产品创新升级这一事件出发，为客户提供新的客户服务及客户维护工作中，让客户充分感知产品创新升级为其带来的体验升级。

祝愿各位的2020年，少走【产品创新】弯路，蒸蒸日上。

文章来源：微信「具象研习社」

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

我经常收到这样的问题：

能不能介绍一些比较新颖的思维分析工具或者模型？现在有新的一些创新工具了吗？好像学习了这些工具，也不好运用到工作中去？

每每这个时候，我想起17年看到这篇文章「提升思维力的秘诀：绝不做工具的奴隶」

文中提到下面这本书。

这本书叫《二分心智的崩塌：人类意识的起源》。作者叫Julian Jaynes，是70年代美国非常著名的一位心理学家。

他在书中指出，直到西元前2000年人类都是处于「无意识」状态。他们的大脑心智只有简单的二元维度：用来说话，以及用来聆听和遵循。处于二分心智状态下的人类，对自己做的事情与当下的行为，并没有一个思考的过程，他的所作所为是「非意识」 的，大部分都是出于本能。比如原始人发现生肉太腥，而用火烤过的肉更好吃。他们不会去思考为什么会这样，而是把这当作「神的指示」。神在冥冥之中告诉他们，火烤过的肉好吃，他们以后只会去寻找更多被火烤过的肉。直到随着周围环境的变迁以及语言的发展，人类诞生了两项非常重要的能力：类比和联想。

比如当一个人偶然发现除了用火去烤肉，用火去烤蔬菜的味道也不错时，他就拿着火把去烤其他的食物。这个就是类比，用已知的解决方法去尝试解决新的问题。

而当这个人发现原来用火去烤其他的食物都很好吃的时候，他开始思考火是怎么来的，于是他回想起第一次捡起火把时的情形。这个就是联想，通过一件事物回想起与之相关的其他事物。

随着时间的推移，人类的这两项能力不断进化，并在周遭环境的变化下孕育出各种复杂的科学学科，直到今天。而几乎所有的思维工具，都是基于这两项人类最基本的能力而演变出来。我们每一个人都拥有这两项能力，却忽视了对它们的运用。让人不禁感叹，成也工具，败也工具。

类比和联想让人们发明了各种各样的思维工具。诚然这些工具帮助了我们思考，却也限制了我们思考。

因为我们面对任何一个新事物，都会从已知的经验里寻找熟悉的参考系来理解。这是思维惯性，也是思维工具诞生的雏形。因为工具，就是在大量的观察和经验基础上，总结出来的一套规则。

但这里有一个很重要的问题，就是时间。即文中开头提到的那个问题，随着时间的推移，事物的发展规律发生了变化，或者工具适用的领域发生了改变，过去的工具已经无法适应新的形势，才会导致人们觉得以前的工具「过时」了。

比如经典的牛顿力学三大定律，就是典型的通过观察 ，推理，演绎论证，最后得出结论。但它只适用在经典力学领域，随着时间的推移人们发现当物体的速度接近光速的时候，这套定律就不适用了。

这个时候很多人陷入了一个误区，大家纷纷去寻找新的工具，然而在我看来，这时并不应该继续往前冒进，寻找新的工具。而是应该往后退，回到最基本的元认知能力：类比和联想。

运用这两项能力，去开发新的思维工具。

爱因斯坦就是在发现牛顿经典力学定律无法适应光速粒子的运动后，从哲学书籍中得到灵感，用类比的方法尝试将「相对性」的概念嫁接到微观物理世界，最后发展出了闻名世界的相对论。

再举个例子，市场行销学中经典的4P理论，现在很少有品牌在运用。大多数人都觉得这是「过时」的理论，适应不了现在互联网快速的发展。但真的是这样吗？

比如我们拿共用单车为例。4P 的模型套用在这个互联网产品身上，可以如下来看：

P(Product 产品）：自行车上的独特卖点有哪些？

P(Price 价格)：每次使用自行车时的定价为多少？

P(Place 管道）：消费者从哪里获得自行车的使用服务？

P(Promotion 市场宣传）：品牌的主要市场宣传行为有哪些？

如果按照4P 理论，影响共用单车市场需求的关键因素就是以上4个。但这些还不够，因为4P 理论的原型是基于一次性购买的产品而言（即消费者买回家，交易就结束）。可共用单车是一种「租赁」产品，消费者并没有「拥有权」，而只有「使用权」。同时这种「租赁」又跟传统意义上需要固定门店提供「租赁」服务的产品不同，共用单车并没有「租赁经销商」这个角色的存在。理论上消费者可以在大街上任何地方找到共用单车直接扫码使用。所以在基于原来4P 模型的基础上，我们可以做如下修改：

1. Place 管道这一部分，我们没有第三方经销管道存在，能够停放自行车的公共区域都是我们的「管道」；
2. 增加新的变数因素：日周转率，即平均一辆自行车在一天里会经由几位用户使用。对于租赁型产品而言，周转率比产品铺设的数量规模更加重要。周转率越高，盈利能力越强。

以上两点，就是发现4P 理论无法适应共用单车的商业模型后，运用类比和联想（通过类比找到相似的房屋租赁行业里的周转率概念，通过联想找到影响周转率的因素，比如不同停放点间的距离，人流，高峰时间等），从而开发出新的思维模型。

所以创新工具不在多，而在把一些经典的创新工具内化为自己的思维模式，运用类比和联想，再去做加工处理，开发出新的一套思维模型，当然这样的功力非一日之功，因此，这也是临时抱佛脚的学习创新工具，无法落地的原因。