文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

你認為是麥當勞首創了特許經營模式？No，是黑手黨。

你覺得是Ted演講開創了流媒體視頻點播？No，是色情電影行業。

其實，我們身邊有很多另類人群，他們是動搖企業基石的｢地痞流氓｣，是埋在組織和社區中的定時炸彈。他們是特立獨行的人，不羞於藉助別人的肩膀向上攀登，也不吝於分享自己的創意。

但往往就是這樣的一群另類人士改變著世界。他們的內心潛藏的另類因數起了很大作用：智取、複製、駭客、挑釁和轉型。

智取，你可以把它定義為｢無中生有｣，更快地應變，以物易物，以及積極主動地創造機會而不是等著機會來敲門。

日清食品公司將速食麵打入美國市場就是個經典案例，我們知道，美國人沒有吃熱湯麵的飲食習慣，而是喜好幹吃麵條，單喝熱湯，絕不會把麵條和熱湯混在一起用，由此可以斷定，湯麵合一的速食麵很難進入美國食品市場，更不會成為美國人一日三餐必不可少的速食食品。但是日清公司通過市場調研，積極的調整產品。最終成功打開海外市場。

不得不說，靈活開放的心態讓智取者在不同的世界遊刃有餘，而且能將從一個世界獲得的視角運用到另一個世界。

某些行業的創造力因複製而欣欣向榮，比如時尚產業就是因為複製模仿才能保持不斷創新。在網際網路時代，更加如此，因為資訊很容易獲得，無論產品、服務，甚至整個企業都可以被輕易地克隆出來。很多人譴責模仿者不道德，危害我們的經濟和工作，但他們身上真的沒有一點可取之處嗎？雖然我們不能一昧盜用別人的成果。但是我們相信要是人們願意看看別人的靈感，願意改良推進別人的點子，那麼一定會產生巨大的價值。這種形式的「集體創新」是而且永遠是創意活動固有的特性。仿冒者的創造力使他們的產品更符合市場需求，因為這些仿冒者的發明沒有背負情感包袱。一個企業的成功更多地仰賴於執行和時機的把握，而不是抓著一個絕妙的原創點子不放。

一提到駭客，我們就能想到｢挑釁｣這個詞。UX（Urban Experiment，城市實驗）是法國的一個秘密駭客團隊，他們因在一年中多次潛入巴黎先賢祠修復一個19世紀的大鐘而聞名，這令法國政府惱怒不已。這個團隊花費大量時間非法通過巴黎的地下管道系統進入某些大樓，去修復那些他們認為被法國政府所忽略的國家文物。很多人對他們的行為完全不能理解，如果有這樣的能力為什麼不成立一家正規的公司呢？

也許他們身上有太多和企業文化相背離的特質，比如不受管控，挑釁，自我為中心等，但是我們不能忽視他們這樣的一項特質｢享受創造性地克服難題或規避局限性這類智慧挑戰的人｣。越來越多企業已經明白駭客行為不僅可以發現系統的弱點，還能對其進行改良。

這種反抗現存系統的熱望；對免費分享資訊以促成合作性創新的忠誠信念；修復或改進一些東西的渴望；深刻地瞭解一個系統以重建或加強它的強烈願望——這些都是我們在探索如何改進傳統組織、系統或機構的時候可以運用的原則。

｢轉型｣意味著有勇氣走上新的路，即使內心仍有疑惑，即使受到社會壓力，以及來自企業內部的阻力，或者來自社區的反對。它需要你有完全轉變自我認識的強大意願，需要你能堅定地踏入未知世界，不管確定與否。這是一次能提升自我的冒險。

比如我們熟知的康寧（CORNING）公司，雖然現在已經成為了娛樂和移動電子部門液晶顯示幕（LCD）的領先供應者、汽車部門環境技術子系統的提供者以及生命科學行業樣本處理材料的提供商。但是他們也曾經經歷過轉型的危機，在電信行業大爆炸的時代背景影響下，公司巨額投資於光纖電纜業務。然而，在電信泡沫破滅時，光纖技術的開發已經大大供過於求，公司面臨著嚴重的財務危機，接近破產的邊緣，公司必須通過轉型回歸多元化戰略來來拯救自己。

儘管這個創造新世界的過程異常緩慢，但這並不是烏托邦。讓我們開始接受另類人士的另類創新因數，接受並幫助滋養非常規事物的世界逐漸形成吧！

資料參考：中歐商業評論

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

廣達董事長林百里在5月法說會時曾提出的觀察，他感覺在五年內｢物聯網｣是一個大事情，但是｢聯網物｣是小事情。而大陸甚至提出｢網聯物｣的發展策略。物聯網毫無疑問是｢The Next Big Thing｣，但物聯網究竟是什麼？這個問題問十個人，有可能得到十一種答案，每個人都在視野所及的角度內，試圖抓住物聯網的某個面向，端看你將自己放在哪個位置去理解。然而，林百里一席話，倒是直接點破過去幾年來，外界在談論物聯網時容易陷入的迷思。

我從作者蘇宇庭發表的物聯網應用起飛的文章中，再次印證大資料結合人工智慧是物聯網起飛的關鍵翅膀。到底我們應該怎麼看物聯網，才能避免把｢物聯網｣做成｢聯網物｣？為什麼大資料加上機器學習系統(AI)，會是物聯網應用起飛的關鍵？Amazon Echo在這一年火速竄起，它的成功能帶給硬體創新哪些啟示？又創造哪些新的物聯網體驗？

想要取得真經，就得拜到真佛。有的企業創新，起了個早，趕了個晚。硬實力或軟實力，還不如來個巧實力。所以即便關於物聯網的答案眾說紛紜，不過有一件事卻是肯定的，那就是越來越多人體認到，物聯網最重要的核心精神，既不在｢物｣，也不見得是｢網｣，而是背後串連的｢服務｣。｢IoS｣比｢IoT｣更重要，在佈局物聯網應用的時候，請謹記｢沒有服務思維的產品，只是空殼而已。｣誰能掌握消費者終端的服務需求，誰就會是物聯網的贏家，這是屬於最後一哩的｢服務｣戰爭。 

Google臺灣董事總經理簡立峰舉例，衣服連上網路的概念不稀奇，技術上也能做到，但是沒有人知道為什麼要做出這樣的產品？它的服務核心是什麼？｢但只要有人知道為什麼衣服要上網，這個應用商機就會起來，我希望想到的那個人是華人。｣

那我們如何做才能大幅度提高物聯網創新的成功機率呢？我們藉由IBM的大資料導入方法論演化為物聯網創新的實戰五大步驟，具體說明如下：

第一步：辨識創新機會(Align)：全面收集、整合，隨著物聯網時代消費者需求不斷增加，辨識出有商業價值的獨特商業機會。

第二步：獲悉洞察(Anticipate)：提取洞察並預測分析物聯網技術應用方式及風險。

第三步：採取行動(Act)：整合物聯網軟硬體技術方案，建立新的或依託於既有的生態系統。通過掌握的資訊分析獲取洞察，用於到決策平臺或決策流程中。

第四步：做中學(Lesson learn)：從每一次測試驗證中獲得學習和回饋，改善基於資訊的決策流程。以IBM Watson為例，從資訊證據和行動結果中進行學習，在每次反覆運算中獲取更智慧的解決方案。

第五步：轉型升級(Transform)：制定清晰的分析戰略，結合行業經驗和既有案例，締造突破性業務成果。通過確定業務的優先順序分析目標、清晰一致的策略，找到新的方法、業務創新模式；通過已經有的行業解決方案和其他客戶的最佳實踐，不斷識別出新的業務機會和價值。

基於上述的五大步驟及｢服務｣的理想創新，很快就能找到並實踐獨特的創新機會突破點。那些很快就能形成個人觀點、精準剖析問題和有效做出決定的人，並不是因為他們｢特別聰明｣，而是他們｢懂得思考的方法｣。滿足服務需求就是發揮以終為始的｢巧實力｣。

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

網際網路時代是傳播最容易的時代，因為傳播資訊和獲取資訊都變的很容易；但網際網路時代也是傳播最困難的時代，因為海量的爆炸的資訊充斥在人們的眼前；加上現在傳播管道的碎片化，有效的傳播效率反而降低了。網際網路產品想要在第一時間佔據一席之地，除了過硬的產品品質，傳播也顯得非常重要。很多企業在創業初期，70%的費用都花在產品宣傳上。想必這就是在網際網路時代，企業做產品的頭痛之處。

不過就有這樣一家企業，短短16個月，一躍成為行業領頭羊，擁有了超過1000w+的用戶。最不可思議的是：這一切竟然一分錢沒花。這就是易企秀。

我覺得它成功的最大特點就是：瞄準用戶，讓用戶做推廣

初次接觸的這個產品的時候，記得是員工通過微信分享的一張動態的新年卡片。這之後看到的很多簡歷，開始習慣以這種動態的形式呈現。或許正因為是用戶的直接傳播和推薦，您反而更容易接受這個產品。

黃金先後擔任過CNNIC(中國網際網路資訊中心)資訊化專案負責人，和北龍中網移動產品線總監。

其實網際網路思維也許就是這樣簡單。先做用戶，同時讓用戶愛用。而不是先瞄準現成的客戶。這樣一來，用戶不僅做了銷售推廣人員的事，還直接轉化成了客戶。

我們可以看到傳統的產品推廣是首先找到目標使用者群，需要直接找到企業老闆和負責人，向他們介紹產品，陳述產品優勢，通過銷售人員說服老闆們接受一樣新產品。這樣，雖然有客戶目標明確的優勢而且銷售員成一單，就有一單的收益。但短板也很明顯，用戶的增長緩慢，推廣傳播費用高昂。

像易企秀這樣最先瞄準的是實實在在的用戶，因為說到不如看到，看到不如做到。先讓用戶免費使用，用起來之後，員工工作得到了切實的幫助，老闆也看到了切實的效果。企業老闆自然願意買單。

傳統行業中，我們只知道客戶，誰掏錢就是企業的客戶。而用戶是什麼概念呢？它有幾個特徵。第一，用戶不見得向你掏錢。更重要的就是用戶要經常性的用你一個什麼服務或者產品，連接，交互，這些才是用戶的條件。所以做客戶容易，做用戶者難。

舉個例子，當年手機市場份額最高的是諾基亞，而市場份額衡量的是客戶數量，具有如此客戶數量的諾基亞現在已經沒有了。想想這無疑不是它只在做手機生意而忽略了用戶交互的結果。而後來的小米手機的成功又極大程度的關注了「用戶」，在與用戶的交互，連接中在市場上佔有一席之地。當然用戶不一定意味著免費，而是如何讓一個人與企業長期發生聯繫。在現實的產業鏈中，離用戶越來越遠，價值就會越來越小。將來易企秀也肯定會慢慢推出收費介面，和微信之後逐步推出認證收費，高端介面收費等業務。

另外，它還有一個成功特點就是花錢有道

正因為網際網路時代，充斥著酒香也怕巷子深的情況。但是易企秀基本上零市場費用，在花錢上特別省，也有特別不省的地方，那就是用人和產品研發上面，而這樣的花費，用黃金的話說，這並不是花費而是積累。這麼花錢的效果十分明顯。過硬的技術和行銷模式讓易企秀在短短16個月的時間裡就成為了HTML5行業的領頭羊。

目前市面上大概有兩千多款手機，但是沒有一款HTML5工具像易企秀那樣可以適配主流市場上80%的手機。最大程度的覆蓋了所有手機用戶。易企秀的更新換代非常快，幾乎每週都在反覆運算。

不需要美工，不需要寫代碼，任何一個用戶都可以在易企秀裡找到自己最想要的設計與範本，獨立製作一款酷炫的帶有音樂文字動畫的場景。

易企秀採用傻瓜式操作，且範本眾多，使用者無需掌握複雜的程式設計技術，就能簡單、輕鬆製作基於HTML5的精美手機幻燈片頁面。這很大程度抓住了用戶的痛點。

不僅如此，易企秀與主流社會化媒體打通，讓用戶通過易企秀平臺的社會化媒體帳號就能進行傳播，展示業務，收集潛在客戶。這省掉了中間環節，為企業節約了大量人力物力成本。

希望易企秀的案例，能改變大家對花錢才能做好市場推廣的想法並且找到適合自己企業的創新方法和模式！

參考資料：中國好案例

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文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

創新有時候不僅取決於付出多巨大的努力，還需要一些幸運之神的眷顧，在歷史上，化學家凱庫勒是在夢裡發現了苯分子的結構；湯瑪斯·愛迪生無意中從手上塗的油煙中發現了一種燈絲；設計出空調的發明家開利，最初的想法只是為了調節空氣的濕度；亞歷山大·弗萊明，因為忘記蓋上一個皮氏培養皿，而發現了青黴素，創新的偶然，給企業和社會帶來了商機，但同時也伴隨了更多的不確定性，對研發人員也許面對的是日復一日，年復一年的埋頭苦幹，而對於企業家來說，則隨時有可能陷入財務危機，這就是從無到有的創新，一種走在鋼絲繩上的創新方式。

全球最大的生物製藥企業之一的安進公司，36年前，開啟他們的創業之路，當時生物製藥還是一個很新的概念，雖然伴隨DNA雙螺旋結構的發現，讓利用生物活體，生物基因來生產藥物成為可能，但這項技術還大量停留在學術論文和專業期刊中，它距離市場非常遙遠，這條通往市場的道路，沒有人知道要走多久才能看到希望。當時他們發現了一個非常重要的市場商機，那就是紅細胞生產素的人工合成。這對於慢性腎臟病患者非常重要，但是其研發工作的繁雜程度遠遠超出研發人員的預期，尋找和分離這組基因就好像在汪洋大海的億萬魚群中找出一條有特定性格的小魚，專案持續很長的一段時間裡，項目始終沒有進展。這個時候對於企業是一個痛苦的選擇，繼續還是中斷？專案確實差點被叫停。好在安進這次的項目在期限到來了最後一個月，這個幸運之神降臨到了他們的實驗室，產品歷經10年，投入到了市場。上市第一天收入就達2億美元。上市後的兩年時間收入超過5.8億美元，這種藥物的問世，為安進公司帶來了豐厚的投資和回報，在市場中存活下來。

這就是從無到有的創新魅力，好似一場賭博。就如安進公司一樣，他們如果沒有搏一把，他們也許不會滋潤的在市場上存活，或是早早淹沒在大海的汪洋中。但是賭博有贏就有輸。｢不是所有專案都像人工紅細胞生成素一樣幸運的，在生物製藥領域，大部分創新都沒能走出實驗室，如果要市場化，就必須要做好心理準備，十天有九天都要面對失敗，這樣的創新是一個艱難的過程，風險很大，必須要有耐心，也要有足夠的資源並且必須要有一個傑出的團隊，才能整合資源，最終推向市場｣—安進公司高級副總裁大衛·裡斯這樣總結道。

現在很多國家，地區都希望建立類似矽谷這樣的孵化器，知道矽谷為什麼有這麼大的魅力嗎？因為在這裡，每一秒都有創新在發生，每一秒都會有舊的技術在這裡被取代。而進入矽谷第一件事不是知道什麼是成功，而是怎麼面對失敗。

雖然有這樣的高風險，但是從無到有的創新的企業，更容易吸引到更多的創新人才。這也是小蝦米戰勝大鯨魚的勵志寫照和途徑。這樣的創新，讓傳統的龍頭企業還來不及反應，便被顛覆和取代。但我個人覺得從無到有和從1到N的創新各具優勢，還得看企業如何選擇，其實兩者之間並無矛盾，可以整合進行。

資料參考：央視大型創新節目《創新之路》

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

半導體晶片代工世界第一名的台積電TSMC公司5月26日公開表示將成為業界首家通過7納米製程技術認證的廠商，速度快過對手英特爾與三星。這也是幾十年來第一次台積電技術超越半導體霸主英特爾，在臺灣半導體產業具有劃時代的意義。

那為什麼台積電經過多年的奮鬥終於能超越英特爾？靠的就是明確的技術地圖來引導研發創新方向及最佳資源運用。再加上二年前組建500位研發的｢夜鷹部隊｣投入，終於超車成功，成為全球第一。這7納米先進制程技術可不是砸錢找人做研發就能成功，這是必須掌握整個技術發展的基本功，瞭解技術發展路線圖上的關鍵細節，研發團隊分工合作不斷的克服技術難關。

還記得去年iPhone 6S A9處理器電池續航力大戰，三星A9處理器不但在效能與電池續航力輸給台積電，媒體報導三星電子在網羅台積電前研發大將及其部屬下，關鍵製程技術源自於台積電並領先使用更先進的製程，但為何卻在實際使用的效能與良率輸給台積電?

相較於台積電的晶片製程是按部就班由28nm > 20nm Planner > 16nm FinFET演進而來，三星則是由32nm>28nm Planner技術直接跳階到14nm FinFET技術。由於半導體FinFET技術與過去2D平面技術的經驗不同，FinFET無論在製程、設計、IP與電子設計自動化(EDA)工具各方面都必須經過克服眾多挑戰才能成熟。就結果論來看，三星似乎尚未能成熟駕馭FinFET這項新技術，尤其是良率與漏電控制上。兩家公司產品的效能的差異，以跑步來舉例，三星雖然速度優於台積電，但跑起來卻老是蛇行，最終還是輸給直行的台積電。三星從28nm技術想彎道超車到14nm，卻沒留意到技術發展的細節，這個就是典型只知其一，不知其二的結果，不斷更新的完整技術地圖能儘量避免這種遺憾發生。

在合適的創新策略及組織設計之後，接下來是設計創新流程，也就是去建構一套政策、程式與機制，以促進新組織的創新系統。有清楚的流程，才能管理從設計、衡量到獎勵創新的每個步驟，此時就需要技術地圖來導航。

技術地圖主要是架構一條由現在到未來的產品與技術發展｢途徑｣，具備導航、執行、說明、追蹤的功能，因此規劃上必須是動態的、能根據企業內外部的環境變化進行調整修改。而將企業的市場策略、滿足目標市場的產品、技術、研發計畫與相關資源整合在產品技術地圖中。此途徑將不同世代的產品由現在到未來做連結作業，使公司清楚瞭解及掌握未來幾年內較有利與重要發展的產品與技術，領先競爭者進行產品與技術的佈局，得以立於優勢的競爭地位。在歐美則有飛利浦、英特爾、穀歌、西門子、博世、Rockwell、通用汽車…等具規模的公司引進運用；臺灣大型上市公司也陸續的導入技術地圖，台積電就是一個典範代表。

以下列出技術地圖作業6大步驟，提供讀者參考：

1.定義主要運用領域

2.產品功能專案分析

3.產品功能屬性分析

4.技術變動歷程分析

5.完成技術地圖

6.認定關鍵技術缺口

企業可以藉由技術地圖與科技創新的組合，掌握技術發展的每一個關鍵細節，進而重新定義產業，進一步提升整體營運績效與企業競爭力。

本文已刊登在北京經濟月刊，歡迎轉載，轉載請註明出處及作者！