文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

你认为是麦当劳首创了特许经营模式？No，是黑手党。

你觉得是Ted演讲开创了流媒体视频点播？No，是色情电影行业。

其实，我们身边有很多另类人群，他们是动摇企业基石的｢地痞流氓｣，是埋在组织和社区中的定时炸弹。他们是特立独行的人，不羞于借助别人的肩膀向上攀登，也不吝于分享自己的创意。

但往往就是这样的一群另类人士改变着世界。他们的内心潜藏的另类因数起了很大作用：智取、复制、骇客、挑衅和转型。

智取，你可以把它定义为｢无中生有｣，更快地应变，以物易物，以及积极主动地创造机会而不是等著机会来敲门。

日清食品公司将速食面打入美国市场就是个经典案例，我们知道，美国人没有吃热汤面的饮食习惯，而是喜好干吃面条，单喝热汤，绝不会把面条和热汤混在一起用，由此可以断定，汤面合一的速食面很难进入美国食品市场，更不会成为美国人一日三餐必不可少的速食食品。但是日清公司通过市场调研，积极的调整产品。最终成功打开海外市场。

不得不说，灵活开放的心态让智取者在不同的世界游刃有余，而且能将从一个世界获得的视角运用到另一个世界。

某些行业的创造力因复制而欣欣向荣，比如时尚产业就是因为复制模仿才能保持不断创新。在互联网时代，更加如此，因为资讯很容易获得，无论产品、服务，甚至整个企业都可以被轻易地克隆出来。很多人谴责模仿者不道德，危害我们的经济和工作，但他们身上真的没有一点可取之处吗？虽然我们不能一昧盗用别人的成果。但是我们相信要是人们愿意看看别人的灵感，愿意改良推进别人的点子，那么一定会产生巨大的价值。这种形式的“集体创新”是而且永远是创意活动固有的特性。仿冒者的创造力使他们的产品更符合市场需求，因为这些仿冒者的发明没有背负情感包袱。一个企业的成功更多地仰赖于执行和时机的把握，而不是抓着一个绝妙的原创点子不放。

一提到骇客，我们就能想到｢挑衅｣这个词。UX（Urban Experiment，城市实验）是法国的一个秘密骇客团队，他们因在一年中多次潜入巴黎先贤祠修复一个19世纪的大钟而闻名，这令法国政府恼怒不已。这个团队花费大量时间非法通过巴黎的地下管道系统进入某些大楼，去修复那些他们认为被法国政府所忽略的国家文物。很多人对他们的行为完全不能理解，如果有这样的能力为什么不成立一家正规的公司呢？

也许他们身上有太多和企业文化相背离的特质，比如不受管控，挑衅，自我为中心等，但是我们不能忽视他们这样的一项特质｢享受创造性地克服难题或规避局限性这类智慧挑战的人｣。越来越多企业已经明白骇客行为不仅可以发现系统的弱点，还能对其进行改良。

这种反抗现存系统的热望；对免费分享资讯以促成合作性创新的忠诚信念；修复或改进一些东西的渴望；深刻地了解一个系统以重建或加强它的强烈愿望——这些都是我们在探索如何改进传统组织、系统或机构的时候可以运用的原则。

｢转型｣意味着有勇气走上新的路，即使内心仍有疑惑，即使受到社会压力，以及来自企业内部的阻力，或者来自社区的反对。它需要你有完全转变自我认识的强大意愿，需要你能坚定地踏入未知世界，不管确定与否。这是一次能提升自我的冒险。

比如我们熟知的康宁（CORNING）公司，虽然现在已经成为了娱乐和移动电子部门液晶显示幕（LCD）的领先供应者、汽车部门环境技术子系统的提供者以及生命科学行业样本处理材料的提供商。但是他们也曾经经历过转型的危机，在电信行业大爆炸的时代背景影响下，公司巨额投资于光纤电缆业务。然而，在电信泡沫破灭时，光纤技术的开发已经大大供过于求，公司面临着严重的财务危机，接近破产的边缘，公司必须通过转型回归多元化战略来来拯救自己。

尽管这个创造新世界的过程异常缓慢，但这并不是乌托邦。让我们开始接受另类人士的另类创新因数，接受并帮助滋养非常规事物的世界逐渐形成吧！

资料参考：中欧商业评论

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

广达董事长林百里在5月法说会时曾提出的观察，他感觉在五年内｢物联网｣是一个大事情，但是｢联网物｣是小事情。而大陆甚至提出｢网联物｣的发展策略。物联网毫无疑问是｢The Next Big Thing｣，但物联网究竟是什么？这个问题问十个人，有可能得到十一种答案，每个人都在视野所及的角度内，试图抓住物联网的某个面向，端看你将自己放在哪个位置去理解。然而，林百里一席话，倒是直接点破过去几年来，外界在谈论物联网时容易陷入的迷思。

我从作者苏宇庭发表的物联网应用起飞的文章中，再次印证大资料结合人工智慧是物联网起飞的关键翅膀。到底我们应该怎么看物联网，才能避免把｢物联网｣做成｢联网物｣？为什么大资料加上机器学习系统(AI)，会是物联网应用起飞的关键？Amazon Echo在这一年火速窜起，它的成功能带给硬体创新哪些启示？又创造哪些新的物联网体验？

想要取得真经，就得拜到真佛。有的企业创新，起了个早，赶了个晚。硬实力或软实力，还不如来个巧实力。所以即便关于物联网的答案众说纷纭，不过有一件事却是肯定的，那就是越来越多人体认到，物联网最重要的核心精神，既不在｢物｣，也不见得是｢网｣，而是背后串连的｢服务｣。｢IoS｣比｢IoT｣更重要，在布局物联网应用的时候，请谨记｢没有服务思维的产品，只是空壳而已。｣谁能掌握消费者终端的服务需求，谁就会是物联网的赢家，这是属于最后一哩的｢服务｣战争。 

Google台湾董事总经理简立峰举例，衣服连上网路的概念不稀奇，技术上也能做到，但是没有人知道为什么要做出这样的产品？它的服务核心是什么？｢但只要有人知道为什么衣服要上网，这个应用商机就会起来，我希望想到的那个人是华人。｣

那我们如何做才能大幅度提高物联网创新的成功机率呢？我们借由IBM的大资料导入方法论演化为物联网创新的实战五大步骤，具体说明如下：

第一步：辨识创新机会(Align)：全面收集、整合，随着物联网时代消费者需求不断增加，辨识出有商业价值的独特商业机会。

第二步：获悉洞察(Anticipate)：提取洞察并预测分析物联网技术应用方式及风险。

第三步：采取行动(Act)：整合物联网软硬体技术方案，建立新的或依托于既有的生态系统。通过掌握的资讯分析获取洞察，用于到决策平台或决策流程中。

第四步：做中学(Lesson learn)：从每一次测试验证中获得学习和回馈，改善基于资讯的决策流程。以IBM Watson为例，从资讯证据和行动结果中进行学习，在每次反复运算中获取更智慧的解决方案。

第五步：转型升级(Transform)：制定清晰的分析战略，结合行业经验和既有案例，缔造突破性业务成果。通过确定业务的优先顺序分析目标、清晰一致的策略，找到新的方法、业务创新模式；通过已经有的行业解决方案和其他客户的最佳实践，不断识别出新的业务机会和价值。

基于上述的五大步骤及｢服务｣的理想创新，很快就能找到并实践独特的创新机会突破点。那些很快就能形成个人观点、精准剖析问题和有效做出决定的人，并不是因为他们｢特别聪明｣，而是他们｢懂得思考的方法｣。满足服务需求就是发挥以终为始的｢巧实力｣。

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

互联网时代是传播最容易的时代，因为传播资讯和获取资讯都变的很容易；但互联网时代也是传播最困难的时代，因为海量的爆炸的资讯充斥在人们的眼前；加上现在传播管道的碎片化，有效的传播效率反而降低了。互联网产品想要在第一时间占据一席之地，除了过硬的产品品质，传播也显得非常重要。很多企业在创业初期，70%的费用都花在产品宣传上。想必这就是在互联网时代，企业做产品的头痛之处。

不过就有这样一家企业，短短16个月，一跃成为行业领头羊，拥有了超过1000w+的用户。最不可思议的是：这一切竟然一分钱没花。这就是易企秀。

我觉得它成功的最大特点就是：瞄准用户，让用户做推广

初次接触的这个产品的时候，记得是员工通过微信分享的一张动态的新年卡片。这之后看到的很多简历，开始习惯以这种动态的形式呈现。或许正因为是用户的直接传播和推荐，您反而更容易接受这个产品。

黄金先后担任过CNNIC(中国互联网资讯中心)资讯化专案负责人，和北龙中网移动产品线总监。

其实互联网思维也许就是这样简单。先做用户，同时让用户爱用。而不是先瞄准现成的客户。这样一来，用户不仅做了销售推广人员的事，还直接转化成了客户。

我们可以看到传统的产品推广是首先找到目标使用者群，需要直接找到企业老板和负责人，向他们介绍产品，陈述产品优势，通过销售人员说服老板们接受一样新产品。这样，虽然有客户目标明确的优势而且销售员成一单，就有一单的收益。但短板也很明显，用户的增长缓慢，推广传播费用高昂。

像易企秀这样最先瞄准的是实实在在的用户，因为说到不如看到，看到不如做到。先让用户免费使用，用起来之后，员工工作得到了切实的帮助，老板也看到了切实的效果。企业老板自然愿意买单。

传统行业中，我们只知道客户，谁掏钱就是企业的客户。而用户是什么概念呢？它有几个特征。第一，用户不见得向你掏钱。更重要的就是用户要经常性的用你一个什么服务或者产品，连接，交互，这些才是用户的条件。所以做客户容易，做用户者难。

举个例子，当年手机市场份额最高的是诺基亚，而市场份额衡量的是客户数量，具有如此客户数量的诺基亚现在已经没有了。想想这无疑不是它只在做手机生意而忽略了用户交互的结果。而后来的小米手机的成功又极大程度的关注了“用户”，在与用户的交互，连接中在市场上占有一席之地。当然用户不一定意味着免费，而是如何让一个人与企业长期发生联系。在现实的产业链中，离用户越来越远，价值就会越来越小。将来易企秀也肯定会慢慢推出收费介面，和微信之后逐步推出认证收费，高端介面收费等业务。

另外，它还有一个成功特点就是花钱有道

正因为互联网时代，充斥着酒香也怕巷子深的情况。但是易企秀基本上零市场费用，在花钱上特别省，也有特别不省的地方，那就是用人和产品研发上面，而这样的花费，用黄金的话说，这并不是花费而是积累。这么花钱的效果十分明显。过硬的技术和行销模式让易企秀在短短16个月的时间里就成为了HTML5行业的领头羊。

目前市面上大概有两千多款手机，但是没有一款HTML5工具像易企秀那样可以适配主流市场上80%的手机。最大程度的覆蓋了所有手机用户。易企秀的更新换代非常快，几乎每周都在反复运算。

不需要美工，不需要写代码，任何一个用户都可以在易企秀里找到自己最想要的设计与范本，独立制作一款酷炫的带有音乐文字动画的场景。

易企秀采用傻瓜式操作，且范本众多，使用者无需掌握复杂的程式设计技术，就能简单、轻松制作基于HTML5的精美手机幻灯片页面。这很大程度抓住了用户的痛点。

不仅如此，易企秀与主流社会化媒体打通，让用户通过易企秀平台的社会化媒体帐号就能进行传播，展示业务，收集潜在客户。这省掉了中间环节，为企业节约了大量人力物力成本。

希望易企秀的案例，能改变大家对花钱才能做好市场推广的想法并且找到适合自己企业的创新方法和模式！

参考资料：中国好案例

推荐课程：创新解码体验工作坊、创新与变革

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

创新有时候不仅取决于付出多巨大的努力，还需要一些幸运之神的眷顾，在历史上，化学家凯库勒是在梦里发现了苯分子的结构；汤玛斯·爱迪生无意中从手上涂的油烟中发现了一种灯丝；设计出空调的发明家开利，最初的想法只是为了调节空气的湿度；亚历山大·弗莱明，因为忘记盖上一个皮氏培养皿，而发现了青霉素，创新的偶然，给企业和社会带来了商机，但同时也伴随了更多的不确定性，对研发人员也许面对的是日复一日，年复一年的埋头苦干，而对于企业家来说，则随时有可能陷入财务危机，这就是从无到有的创新，一种走在钢丝绳上的创新方式。

全球最大的生物制药企业之一的安进公司，36年前，开启他们的创业之路，当时生物制药还是一个很新的概念，虽然伴随DNA双螺旋结构的发现，让利用生物活体，生物基因来生产药物成为可能，但这项技术还大量停留在学术论文和专业期刊中，它距离市场非常遥远，这条通往市场的道路，没有人知道要走多久才能看到希望。当时他们发现了一个非常重要的市场商机，那就是红细胞生产素的人工合成。这对于慢性肾脏病患者非常重要，但是其研发工作的繁杂程度远远超出研发人员的预期，寻找和分离这组基因就好像在汪洋大海的亿万鱼群中找出一条有特定性格的小鱼，专案持续很长的一段时间里，项目始终没有进展。这个时候对于企业是一个痛苦的选择，继续还是中断？专案确实差点被叫停。好在安进这次的项目在期限到来了最后一个月，这个幸运之神降临到了他们的实验室，产品历经10年，投入到了市场。上市第一天收入就达2亿美元。上市后的两年时间收入超过5.8亿美元，这种药物的问世，为安进公司带来了丰厚的投资和回报，在市场中存活下来。

这就是从无到有的创新魅力，好似一场赌博。就如安进公司一样，他们如果没有搏一把，他们也许不会滋润的在市场上存活，或是早早淹没在大海的汪洋中。但是赌博有赢就有输。｢不是所有专案都像人工红细胞生成素一样幸运的，在生物制药领域，大部分创新都没能走出实验室，如果要市场化，就必须要做好心理准备，十天有九天都要面对失败，这样的创新是一个艰难的过程，风险很大，必须要有耐心，也要有足够的资源并且必须要有一个杰出的团队，才能整合资源，最终推向市场｣—安进公司高级副总裁大卫·里斯这样总结道。

现在很多国家，地区都希望建立类似矽谷这样的孵化器，知道矽谷为什么有这么大的魅力吗？因为在这里，每一秒都有创新在发生，每一秒都会有旧的技术在这里被取代。而进入矽谷第一件事不是知道什么是成功，而是怎么面对失败。

虽然有这样的高风险，但是从无到有的创新的企业，更容易吸引到更多的创新人才。这也是小虾米战胜大鲸鱼的励志写照和途径。这样的创新，让传统的龙头企业还来不及反应，便被颠覆和取代。但我个人觉得从无到有和从1到N的创新各具优势，还得看企业如何选择，其实两者之间并无矛盾，可以整合进行。

资料参考：央视大型创新节目《创新之路》

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

半导体晶片代工世界第一名的台积电TSMC公司5月26日公开表示将成为业界首家通过7纳米制程技术认证的厂商，速度快过对手英特尔与三星。这也是几十年来第一次台积电技术超越半导体霸主英特尔，在台湾半导体产业具有划时代的意义。

那为什么台积电经过多年的奋斗终于能超越英特尔？靠的就是明确的技术地图来引导研发创新方向及最佳资源运用。再加上二年前组建500位研发的｢夜鹰部队｣投入，终于超车成功，成为全球第一。这7纳米先进制程技术可不是砸钱找人做研发就能成功，这是必须掌握整个技术发展的基本功，了解技术发展路线图上的关键细节，研发团队分工合作不断的克服技术难关。

还记得去年iPhone 6S A9处理器电池续航力大战，三星A9处理器不但在效能与电池续航力输给台积电，媒体报导三星电子在网罗台积电前研发大将及其部属下，关键制程技术源自于台积电并领先使用更先进的制程，但为何却在实际使用的效能与良率输给台积电?

相较于台积电的晶片制程是按部就班由28nm > 20nm Planner > 16nm FinFET演进而来，三星则是由32nm>28nm Planner技术直接跳阶到14nm FinFET技术。由于半导体FinFET技术与过去2D平面技术的经验不同，FinFET无论在制程、设计、IP与电子设计自动化(EDA)工具各方面都必须经过克服众多挑战才能成熟。就结果论来看，三星似乎尚未能成熟驾驭FinFET这项新技术，尤其是良率与漏电控制上。两家公司产品的效能的差异，以跑步来举例，三星虽然速度优于台积电，但跑起来却老是蛇行，最终还是输给直行的台积电。三星从28nm技术想弯道超车到14nm，却没留意到技术发展的细节，这个就是典型只知其一，不知其二的结果，不断更新的完整技术地图能尽量避免这种遗憾发生。

在合适的创新策略及组织设计之后，接下来是设计创新流程，也就是去建构一套政策、程式与机制，以促进新组织的创新系统。有清楚的流程，才能管理从设计、衡量到奖励创新的每个步骤，此时就需要技术地图来导航。

技术地图主要是架构一条由现在到未来的产品与技术发展｢途径｣，具备导航、执行、说明、追踪的功能，因此规划上必须是动态的、能根据企业内外部的环境变化进行调整修改。而将企业的市场策略、满足目标市场的产品、技术、研发计画与相关资源整合在产品技术地图中。此途径将不同世代的产品由现在到未来做连结作业，使公司清楚了解及掌握未来几年内较有利与重要发展的产品与技术，领先竞争者进行产品与技术的布局，得以立于优势的竞争地位。在欧美则有飞利浦、英特尔、谷歌、西门子、博世、Rockwell、通用汽车…等具规模的公司引进运用；台湾大型上市公司也陆续的导入技术地图，台积电就是一个典范代表。

以下列出技术地图作业6大步骤，提供读者参考：

1.定义主要运用领域

2.产品功能专案分析

3.产品功能属性分析

4.技术变动历程分析

5.完成技术地图

6.认定关键技术缺口

企业可以借由技术地图与科技创新的组合，掌握技术发展的每一个关键细节，进而重新定义产业，进一步提升整体营运绩效与企业竞争力。

本文已刊登在北京经济月刊，欢迎转载，转载请注明出处及作者！