文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

在移動網際網路時代，好產品幾乎只有一個直接標準：那就是好到用戶忍不住發朋友圈，從而形成口碑經濟。管理者如果僅把產品當成價值產生的全部，可能會限制價值創造的思路。但是如果把產品當成一個環節，聯想到與產品相關的一前一後，可能就會意外打開新世界，發現新的價值點。

今天，我們就從各個角度談談如何定義公司的業務，如何定義好產品！

哈佛大學商學院教授西奧多·萊維特在研究行銷｢近視｣方面頗有影響力。他說，問企業家他們在做什麼業務時，很多人給出的答案是錯誤的。不能很好定義公司的業務或者產品，會造成兩個方面的問題：一是目光短視，很容易被潮流淘汰；二是容易患上潮流恐懼症。

★比如，如果鐵路行業的人都認為自己身處的是鐵路行業，那麼當高速公路和航空業崛起後，鐵路行業就只能在旁邊看。但如果定位為運輸業，那麼其實就是分內的事情。

探索頻道的創始人在回憶錄《探索好奇》中說，當網際網路出現後，公司的人都憂心忡忡，但他很樂觀。他說，如果把探索頻道定義為一家電視頻道，那就完了，因為網際網路視頻會極大衝擊電視業務。但如果把自己定義為一家滿足人們好奇心的內容公司，那情況就完全不一樣，網際網路視頻只是又多了一個強大的管道可以抵達用戶。

另外，就是柯達公司的例子。它的衰落是因為一直把自己定義為膠捲公司，而不是影像公司。所以面對數碼相機的崛起無動於衷，導致了後來的局面。

所以好的產品設計，應當具備怎樣的思維呢？不知道大家有沒有聽說過｢雞蛋理論｣？

20世紀50年代某家食品公司發現，他們的蛋糕粉一直賣得不好。儘管研發人員對配方不停改進，但是用戶就是不買賬，這問題難倒了這家食品公司。

最終，美國心理學家歐內斯特發現，蛋糕粉滯銷的真正原因是：這種預製蛋糕粉的配方配得太齊了，家庭主婦們損失了｢親手做的｣那種感覺。於是歐內斯特提出：把蛋糕粉裏的蛋黃去掉，讓主婦們自己去找材料！這個想法就被稱作｢雞蛋理論｣。

雖然這為烘焙增加了難度，但家庭主婦們覺得這樣做出來的蛋糕，才算是他們｢親手｣做的。蛋糕粉的銷量由此獲得了快速增長。後來，一位叫桑德拉的美國大嬸根據雞蛋理論，提出了一個｢70/30法則｣。就是說，如果你使用70%的成品（比如蛋糕粉）和30%的個人添加物（比如雞蛋），這樣消費者心理感覺獲得的價值就會變高。

簡單來說，就是將遊戲化的思維融入商業，核心是讓產品變得有趣，通過將流程設計得有趣而使得商業產生吸引力，甚至無法自拔的產品吸引力。

★在遊戲中有幾個特點：
一是自願，這是遊戲的基本特徵，沒有逼迫的遊戲；
二是選擇，選擇會產生及時的結果，加速了玩家的心理刺激；
三是玩家的掌控力成就感得以實現，被感覺賦予了力量。

從這幾個特徵來看，其實遊戲設計是洞察人性的設計。用到商業上，要做到幾個關鍵設計：一是動機設計，二是選擇設計，三是結構流程設計，四是衝突性設計。

希望這極具價值的新商業思維，能幫助企業以最省時間的方式看清產品設計和業務發展的方向！

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

敏捷創新不僅用在技術創新、產品創新、服務創新、行銷創新等方面，連人力資源方面的績效管理都用上「輕量敏捷(Agile)」。根據2017年勤業眾信(Deloitte)一項調查，79%的全球高階主管把「敏捷績效管理」列為組織高度優先事項，包括零售業Gap、製藥業輝瑞(Pfizer)、保險業康健人壽(Cigna)、消費性商品業寶僑(P&G)、科技業奇異(GE)、IBM、生活用品業嬌生(Johnson & Johnson)…..等企業都導入該做法。

剛好有這機緣在4/14日獲邀由主辦單位臺灣中山大學管理學院華東校友會，協辦單位臺灣科技大學華東校友會、中山同濟雙學位EMBA，在上海舉辦的「以敏捷創新掌握趨勢的力量」講座做專題演講。敏捷(Agile)對於現在企業經營特別重要，因為所有企業必須要提升其「接變化球的能力」，經營狀況快速變化已經是新常態。

像最近川普掀起中美貿易戰，一不小心，一家企業就可能就成為大國博弈棋盤上的棋子。中興ZTE事件不得不讓人反思，管理者如何面對這種挑戰呢？如何克服可能存在的戰略盲點？中國產業在進化、創新的過程中又如何實現反脆弱呢？

什麼是反脆弱性？塔勒布認為：很多大型企業、組織、甚至金融系統是非常脆弱的，在負面的黑天鵝事件下不堪一擊，相反，另一些事物卻能從衝擊中受益，因為這些事物經常暴露在各種波動性、隨機性、混亂和壓力下，反而能茁壯成長和壯大。這就是「反脆弱性」（Antifragile），這些事物普遍地「具有任何與時俱進事物的特質：進化、文化、觀念、革命、政治制度、技術創新、文化和經濟的成功、企業的生存」等等。

怎麼做？
將自己置於「喜歡錯誤」的情況下，樂於犯眾多的小錯，承受小的傷害。
在內部創業組合的專案間差異越大，選擇權的價值也就越高，企業的長期績效與創新能力也越高(Sun, Yang, & Li, 2014)。例如，企業可以將90%的資源用於持續發展現有技術和產品，而另外10%的資源用於另一端試錯。企業也可以鼓勵個人90%的時間用於常規業務，而10%的時間用於與現有業務完全無關的自由探索。中興給中國企業提供的教訓提醒我們，就是要像華為很早就在自研作業系統、晶片上佈局一樣，實現多生態系統的共生與合作才能反脆弱性。

盡可能扁平化組織結構，形成自下而上的資訊傳遞機制，促進分散化決策！
扁平化組織遵循可分解的原則，將內部創業的各項業務組成各種模組，可以使各個專案專注於核心知識領域，專業服務於不同的客戶，從而對該領域的變化更加敏感，反應更加敏捷(Simon, 1962)。

傳統的管理理論比較強調自上而下，由目標或者模式驅動，而反脆弱的思想則強調隨機性資訊自下而上產生的價值。應用到內部創業來看，自下而上的方式，與扁平化組織結構更為契合。這就是為什麼稻盛和夫提倡阿米巴，海爾將五六萬員工變成兩千多個自組織，華為「讓聽得見炮聲的人指揮戰鬥」，以及有越來越多的大公司不斷對自身進行分拆的原因，事實上都是在增強它們自身的反脆弱性。

另外，反脆弱的創新往往進入陌生的新技術與新市場，在各種探索中實現差異化戰略。其中都需要扁平化組織與自下而上的資訊傳遞機制，促進分散化決策、非正式的組織內部合作、橫向團隊的工作流、以及複雜的行銷能力，從而使新項目能孵化成功。

恐龍和猛獁象曾經統治地球幾千萬年，但這些龐然大物最後都進了博物館，而他們同時代的老鼠和蟑螂，至今仍然活蹦亂跳。今天的大企業如果不想成為恐龍和猛獁象，就需要不斷改造自己的敏捷創新基因，實現生生不息。

很多企業擔心如何導入敏捷創新系統，認為它是極其困難的事。其實這都是擔憂太多、落地實踐太少的緣故，敏捷創新變革要成功，除了策略要正確之外，快速迭代創新應變是重要關鍵。

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

｢企業從來不會依靠現有產品復甦，如果它們能夠走出衰退，一定是騎在新產品的背上。｣——戈登摩爾
｢一家公司的價值取決於投資資本回報率和公司增長的能力。｣——蒂姆科勒《價值評估》

任何行業都會經歷萌芽、成長、成熟、衰退四個階段，一家企業可以在不同的行業之間躍遷，但一個行業很難逆生長。企業的價值不是一成不變的，取決於企業的盈利能力有多強和企業所處的行業發展空間有多大，這兩者隨著企業所在行業的生命週期而動態變化的。好企業具有核心競爭力和可持續性，兼具長長的坡與厚厚的雪，是價值和成長的統一。
如何分辨一個行業處在生命週期的哪個階段？
就像人在不同年齡段的新陳代謝速度和精力體力有差異一樣，行業在其生命週期四個階段中的投入和產出也呈現出明顯差異：萌芽期，行業大量投入，但可能沒有產出和盈利；成長期，收入開始高速成長，繼續大量投入佔據市場份額；成熟期，競爭格局穩定，投入和收入開始趨緩；衰退期，市場需求收縮，投入負增長，收入維持低增速水準。我們以行業的成長能力與收入能力為錨，劃分行業的生命週期，其中的關鍵指標是行業構建固定、無形和其他長期資產的資本開支增速（包括資本化的研發投入）和主營業務收入增速。
一個企業從萌芽到衰退，它的價值不是一成不變的，企業的價值取決於企業盈利能力有多強和企業所處的行業發展空間有多大，這兩者是隨著企業所在行業的生命週期而動態變化的。好企業具有核心競爭力和可持續性，兼具長長的坡與厚厚的雪，是價值和成長的統一而非對立。
誰在成長，誰在成熟，誰在衰退?
成長期：積體電路，被動元件，醫療服務，顯示器件，塗料油漆油墨製造，LED，電子零部件製造，電子系統組裝，其它視聽器材，醫療器械，光學元件，非金屬新材料, 鋰，低壓設備，儲能設備，光伏設備，終端設備，中壓設備，軟體發展，工控自動化，鋼結構，計量儀錶，風電設備，儀器儀錶，電機，線纜部件及其他，通信傳輸設備，環保設備，航太裝備，汽車零部件
成熟期：燃氣，磁性材料，洗衣機，輪胎，紡織化學用品，氟化工及製冷劑，改性塑膠，日用化學產品，化學製劑，分立器件，包裝印刷，印刷電路板，水電，小家電，彩電，生物製品，空調，高速公路，金屬新材料，高速公路，造紙，航空運輸，化學原料藥，家電零部件，印染, 其他交運設備，玻纖，工程機械，商用載貨車，機械基礎件，電網自動化，乘用車，印刷包裝機械，高壓設備，鐵路設備，航空裝備，火電設備，電腦設備，船舶製造，重型機械，紡織服裝設備，玻璃製造，機床工具
衰退期：棉紡，火電，普鋼，港口，煤炭開採，石油開採，石油加工，氨綸，特鋼，炭黑,金屬製品，路橋施工，商用載客車，化學工程，農用機械，綜合電力設備商，製冷空調設備，水泥製造，冶金採礦化工設備
隨著中國經濟結構調整和優化，每個生命週期階段的行業都有不同的投資機會，就像人的各個年齡段都有不同的魅力一樣。
萌芽期的行業，投資面臨很多不確定性和偶然性，成功會獲得豐厚的回報，失敗則要承擔很大的損失。
成長期的行業，具有核心競爭力的企業將脫穎而出。創新需要持續的試錯，高強度的研發不能保障成功，但至少是保證競爭性的前提。所以，具備較強的創新能力、能夠保持高研發投入、商業模式清晰、符合產業發展趨勢的企業最終成功的可能性更大，這一類企業能夠創造長期價值。
成熟期的行業，優勝劣汰後競爭格局穩定，行業利潤由於一定程度的壟斷達到了較高水準，而競爭風險較低，規模優勢強、毛利高的行業龍頭企業一般會有不錯的分紅表現。
衰退期的行業，機會在於提高產能利用率和運營效率，可持續性的行業即使在衰退期依然會有不錯的盈利表現。

經濟日報創業超新星報導
新的一年丹陽冉，帷幄躊躇早打算。未雨綢繆好思路，創新出奇一步先。敢想敢做大業創，雄心壯志一片天。

一年的辛苦，終於迎來收官的時候，在此之際，俐鉅感謝所有朋友及客戶的支持與肯定！同時想藉此機會，感謝台北經濟日報在12月24日對俐鉅創新研究院詹長霖博士及創新方法的報導。

以下是經濟日報的報導，希望俐鉅在新的一年裡扮演好企業軍師的角色，終結一代拳王的魔咒！

俐鉅創新總經理詹長霖

2011年4月大中華地區第一家以「系統性創新」輔導為主的管理顧問公司俐鉅創新成立了；六年多來，俐鉅創新在兩岸四地台灣、中國大陸、香港，澳門間，提供華人中小企業創新解決方案。

俐鉅創新總經理兼首席創新長詹長霖回想，原本在美國BMGI管理顧問公司擔任大中華區首席創新長的他，總是在台灣、上海間來回奔波，服務大型的外商公司，卻總覺得純美國式的創新方法，很難協助華人中小企業突破經營管理困境。

2011年的農曆春節回台後，他和四位企業家朋友聚首，提及此事，於是五人決定成立一家管理顧問公司，鎖定協助華人中小企業，提供「創新」服務，因此取名「俐鉅創新」，並在4月間正式成立。

兩岸企業做的大多是代工，詹長霖指出，以IC設計來說，很多公司當初是靠著一、二位創始人，打造出一項產品，「紅個三、五年」後，就再也沒有下一代亮眼新產品出現，淪為「一代拳王」。

詹長霖分析，這些「一代拳王」欠缺的就是系統性的創新機制，以支持企業運作下去，因此，俐鉅創新就是要協助企業，透過創新和變革突破經營管理的困境，以持續發展下去。

「系統性創新」就是俐鉅創新輔導企業跨越創新研發瓶頸的秘密武器。這是詹長霖根據全球500大企業的創新手法，歸納出五個階段、15個步驟的「創新解碼TM D5 Model」，為客戶提供創新解決方案。

2012年詹長霖出版「精益系統性創新」一書，華碩董事長施崇棠在序中稱讚這本書，就是提供一套系統性創新的方法，讓企業可以「按部施工，創新成功」。
施崇棠以為，系統性創新方法的重要觀念就是員工心態調整，及從物的觀點轉換成對人的觀察。這個方法不僅適用製造業，也適用服務業。

施崇棠認為，意外之中的突破，常常只有一次，可能只是美麗的意外，不會重複出現，所以有系統地進行組織創新，就顯得非常重要，因為這樣的創新能量是強大而持久的。

俐鉅創新提供的服務包含：商業模式創新、產品研發創新、營運管理創新、組織變革管理、領導效能開發、組織學習發展。詹長霖舉例，蘋果概念股軸承供應商新日興的旋轉性可攜式平板配件，就曾接受該公司的服務。

以產品研發為例，詹長霖說，包括產品價值創新、產品技術創新和研發管理創新。而創新服務的方式則包含：創新評估、創新培訓、創新諮詢和創新投資。

詹長霖強調，俐鉅創新不只是為客戶授課、培訓而已，而是要「輔導客戶把產品做出來」。

他舉例，在香港上市的大洋矽橡膠公司在代工製造手機防水的結構時，生產技術良率始終無法達標，後來在該公司輔導製程創新下，良率大幅提升到89％。

詹長霖說，該公司目前擁有18位資深的專業諮詢顧問，以科技業的半導體業為主。業務夥伴則分佈在台灣、中國大陸、美國、法國、日本、瑞典、挪威。營收則以中國大陸佔六成、台灣佔四成。因應數位時代來臨，詹長霖表示，公司面臨二大挑戰，一是顧問人才的培養，二是如何結合人工智慧與顧問業務服務。

總座詹長霖 管理界黑帶大師
從半導體工程師到美國BMGI管理顧問公司大中華區首席創新長，再到成立俐鉅創新管理顧問公司擔任總經理兼首席創新長，力求上進是詹長霖成功的關鍵。

雲林工專機械設計科畢業的他，退伍後，考上台灣工業技術學院工業管理系就讀，畢業後，順利進入當年當紅的半導體產業工作。

詹長霖說，儘管半導體產業工時長，但因公司會配發股票，「工作十年就可以退休了」一句話，讓當年的年輕人趨之若鶩。

從基層工程師做起的他，先後在華昕電子、宏碁集團揚智科技工作，在揚智科技曾任總經理室品保中心主任，在大型集團工作，讓他開拓了視野，也遇到了貴人，時任揚智科技總經理、目前是華碩技術長的吳欽智，讓他推動全面品質管理（TQM）。

因緣際會，在友人引薦下，他進入管理顧問領域，2005年並進入美國BMGI管理顧問公司工作，後來擔任大中華區首席創新長、副總經理，並成為精實六標準差黑帶大師（MBB），指在企業戰略、流程改善、卓越運營等方面管理和方法論的專家。

「黑帶大師必須具備出色的領導能力和大膽的創新意識」，詹長霖說。期間他還到加拿大魁北克大學蒙特婁分校管理與科技學院博士後進修理論基礎，併發表了「創新解碼TM D5 Model」，也就是系統性創新的方法論。由於過去在半導體等產業的實務經驗，與他在美國BMGI大中華區輔導企業技術創新、商業模式創新的實戰經驗，至今他輔導企業獲得專利超過250個以上。

他也是經濟部工業局全面品質（TQM）顧問師、產業創新騰龍搶珠計畫特聘顧問，財團法人宏碁基金會TQM種子講師。

詹長霖認為，創新不只是創意的激發，更要將創意付諸行動，將創意想法商品化，才能為企業組織創造利潤。他期許，要作為一位創新及績效卓越系統性方法論的專業顧問與領航者，為兩岸中小企提供顧問輔導服務，引領客戶「按部施工、創新成功」。

五階段解碼 找出創新DNA
俐鉅創新的主力產品就是「創新解碼TM D5 Model」。什麼是「創新解碼TM D5 Model」？就是透過五大階段、15個步驟，設計思考創新方法，也就是「創新戰術」。五大階段就是定義、分析、開發、設計和啟動。詹長霖解釋，當有企業前來尋求創新協助時，要先定義該公司需要什麼樣的創新，因此：
第一個階段「定義創新機會」，有三個步驟，1.辨識創新機會在那裏；2.接下來組建創新團隊；3.進行專案風險評估。

第二個階段「分析創新需求」也有三個步驟，1.進行客戶需求分析；2.趨勢預測分析；3.智財權及標竿分析。

第三個階段「開發創新概念」則有四個步驟，1.產生新想法；2.概念設計；3.概念選擇；4.概念優化。

第四個階段「設計創新方案」有三個步驟，1.原型製作；2.流程設計；3.測試驗證。

第五個階段「啟動創新」有二個步驟，1.發展行動計畫；2.創新知識庫。

詹長霖強調，任何階段都設有「關卡」，由顧問師審查，如果行不通就喊「卡」。而五大階段、15個步驟讓企業可以有創新階段與創新步驟依循，提升創新成功的可能性。他說，五階段系統性創新架構，可解決企業面臨的產品創新、技術創新、服務創新、商業模式創新等問題，解決企業經營中遇到的問題核心，打造出企業的創新力，創造最大的商業價值，「創新品質決定企業價值」。

至於創新的類別有12種，包含：產品或服務、平台、解決方案、行銷、客戶體驗、商業模式，流程、價值鏈、運籌或供應鏈、通路、網路、研究與開發。

一探課程規劃：創新解碼

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

商業的原形環境並不能經常產生激進變化的機會。然而，今天我們正坐在這樣一個機會的懸崖邊緣上，我們凝視邊緣，毫無疑問，促進這種過程進化的一種關鍵就是創新。我們看到文明進步正處於不斷反覆運算創新進化過程之中。

系統性創新是一種以終為始，從理想創新的境界倒推回來解決現在及未來的問題，類似於「創新解碼5D」、「TRIZ」等方法論。它的出現與發展正是應對困難及關鍵商業需求的反應，即連續不斷的反復創造與創新。成功的公司需要不間斷的改進一切，從不間斷而且要世界一流。同時還需要創新，從不間斷創新成為世界一流的創新。

我們都知道美國、德國、日本及世界關於品質背後的故事。為了保證品質，公司投入了大量的人力及物力，發揮工匠精神。但似乎失去了什麼，若干關鍵工業的市場份額的丟失敲醒了美國及日本的警鐘。當我們研究原因時，我們發現了一些類似於Apple、Toyota公司的不同文化與方法。

今天，絕大部分公司都在談論創新，談論某些國家或公司在創新方面優於我們，但我很少聽到他們談論關於系統性創新的理論，或系統性創新方法學。或者說，我很少聽到過特殊有效的創新方法及路徑。

雖然很多人知道並在應用TRIZ，但該方法還沒有被廣泛接受運用。當我查看創新的前沿時，我所看到的TRIZ是歷史最悠久、最有實踐經驗的系統性創新方法。TRIZ與Lean Six Sigma在變成系統化的方法之前的情況非常類似：一種滿足公司關鍵需求十分有效的方法，帶有神秘色彩，並讓人們感到有些可怕。我認為TRIZ是值得爭論的方法。

TRIZ給人的印象是一種技術，其原因是到目前為止所出版的TRIZ專著大部分都是面向純粹的技術者及發明家而著，所以很難被一般人理解。希望透過更多在軟體、經營管理及服務設計方面的實際解題案例，讓更多的人能欣賞到它的優點所在。

在此歲末年終之際對你的公司，現在是自頂向下的策略調整時間，TRIZ方法將為這種調整提供驅動力。與Lean Six Sigma方法對全面品質管理的貢獻類似，TRIZ將使你的公司變成創新型公司。將公司的經營管理水平提高到一個新水準，創新品質提高的過程就是大膽探索的過程。

很多公司領導人都對自己公司的創新不滿，公司不斷的為研發設計投入，但回報經常與投入不成比例。事實上，最讓公司領導們感到莫名其妙的是創新，但同時創新又是公司成功的核心與關鍵。當然這也是我們在談系統性創新中提出的一個自相矛盾的話題，很多關於需要突破的論述，但幾乎沒有如何突破的方法。矛盾存在的原因是負責創新的絕大多數人僅靠自己的小聰明從事創新工作，儘管他們積累了一定的專業經驗，但仍然非常吃力的創新解題。

TRIZ創新發明問題解決理論，可以是你公司最賦創新頭腦的一種補充。TRIZ不能代替聰明的頭腦，但TRIZ可作為一種系統性的方法，讓一般人達到最聰明的人之境界。

思想家們、總經理們、顧問諮詢人員及科學家們所倡導的創新是可測量的、可靠的、可預測的、流暢的及有效的，其本質是更好、更快。對上述倡導的實施方法之一是任命創新領導者並建立一個更好的創新過程；實施方法之二是平衡所有與創新相關的因素：人員、過程、領導權、創造能力、文化及投資。這些無非是希望保護及優化你對於創新的投資，通常認為由少數人驅動的創新不應該有什麼問題，更恰當的觀點為，創新始終應該在組織各部分都經過訓練的員工驅動下進行。藉助於集體的力量，組織突破本身的慣性思維，產生不斷前進的力量。

很清楚，現在是在創新路徑上出現曙光的時刻–可以如同紅磚路一樣清晰的定義創新、呼喚創新。或許商業領袖們都會對已完成的創新高談闊論，因為他們需要創新預測。現在是將系統性創新變成核心競爭力的時刻，我們不能僅僅關注創新方法，更要全方位運用系統性創新。

延伸課程：
創新解碼-打造企業系統性創新的基因 ，創新思維與TRIZ研發設計工作坊