文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

在移动互联网时代，好产品几乎只有一个直接标准：那就是好到用户忍不住发朋友圈，从而形成口碑经济。管理者如果仅把产品当成价值产生的全部，可能会限制价值创造的思路。但是如果把产品当成一个环节，联想到与产品相关的一前一后，可能就会意外打开新世界，发现新的价值点。

今天，我们就从各个角度谈谈如何定义公司的业务，如何定义好产品！

哈佛大学商学院教授西奥多·莱维特在研究行销｢近视｣方面颇有影响力。他说，问企业家他们在做什么业务时，很多人给出的答案是错误的。不能很好定义公司的业务或者产品，会造成两个方面的问题：一是目光短视，很容易被潮流淘汰；二是容易患上潮流恐惧症。

★比如，如果铁路行业的人都认为自己身处的是铁路行业，那么当高速公路和航空业崛起后，铁路行业就只能在旁边看。但如果定位为运输业，那么其实就是分内的事情。

探索频道的创始人在回忆录《探索好奇》中说，当互联网出现后，公司的人都忧心忡忡，但他很乐观。他说，如果把探索频道定义为一家电视频道，那就完了，因为互联网视频会极大冲击电视业务。但如果把自己定义为一家满足人们好奇心的内容公司，那情况就完全不一样，互联网视频只是又多了一个强大的管道可以抵达用户。

另外，就是柯达公司的例子。它的衰落是因为一直把自己定义为胶卷公司，而不是影像公司。所以面对数码相机的崛起无动于衷，导致了后来的局面。

所以好的产品设计，应当具备怎样的思维呢？不知道大家有没有听说过｢鸡蛋理论｣？

20世纪50年代某家食品公司发现，他们的蛋糕粉一直卖得不好。尽管研发人员对配方不停改进，但是用户就是不买账，这问题难倒了这家食品公司。

最终，美国心理学家欧内斯特发现，蛋糕粉滞销的真正原因是：这种预制蛋糕粉的配方配得太齐了，家庭主妇们损失了｢亲手做的｣那种感觉。于是欧内斯特提出：把蛋糕粉里的蛋黄去掉，让主妇们自己去找材料！这个想法就被称作｢鸡蛋理论｣。

虽然这为烘焙增加了难度，但家庭主妇们觉得这样做出来的蛋糕，才算是他们｢亲手｣做的。蛋糕粉的销量由此获得了快速增长。后来，一位叫桑德拉的美国大婶根据鸡蛋理论，提出了一个｢70/30法则｣。就是说，如果你使用70%的成品（比如蛋糕粉）和30%的个人添加物（比如鸡蛋），这样消费者心理感觉获得的价值就会变高。

简单来说，就是将游戏化的思维融入商业，核心是让产品变得有趣，通过将流程设计得有趣而使得商业产生吸引力，甚至无法自拔的产品吸引力。

★在游戏中有几个特点：
一是自愿，这是游戏的基本特征，没有逼迫的游戏；
二是选择，选择会产生及时的结果，加速了玩家的心理刺激；
三是玩家的掌控力成就感得以实现，被感觉赋予了力量。

从这几个特征来看，其实游戏设计是洞察人性的设计。用到商业上，要做到几个关键设计：一是动机设计，二是选择设计，三是结构流程设计，四是冲突性设计。

希望这极具价值的新商业思维，能帮助企业以最省时间的方式看清产品设计和业务发展的方向！

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

敏捷创新不仅用在技术创新、产品创新、服务创新、行销创新等方面，连人力资源方面的绩效管理都用上「轻量敏捷(Agile)」。根据2017年勤业众信(Deloitte)一项调查，79%的全球高阶主管把「敏捷绩效管理」列为组织高度优先事项，包括零售业Gap、制药业辉瑞(Pfizer)、保险业康健人寿(Cigna)、消费性商品业宝侨(P&G)、科技业奇异(GE)、IBM、生活用品业娇生(Johnson & Johnson)…..等企业都导入该做法。

刚好有这机缘在4/14日获邀由主办单位台湾中山大学管理学院华东校友会，协办单位台湾科技大学华东校友会、中山同济双学位EMBA，在上海举办的「以敏捷创新掌握趋势的力量」讲座做专题演讲。敏捷(Agile)对于现在企业经营特别重要，因为所有企业必须要提升其「接变化球的能力」，经营状况快速变化已经是新常态。

像最近川普掀起中美贸易战，一不小心，一家企业就可能就成为大国博弈棋盘上的棋子。中兴ZTE事件不得不让人反思，管理者如何面对这种挑战呢？如何克服可能存在的战略盲点？中国产业在进化、创新的过程中又如何实现反脆弱呢？

什么是反脆弱性？塔勒布认为：很多大型企业、组织、甚至金融系统是非常脆弱的，在负面的黑天鹅事件下不堪一击，相反，另一些事物却能从冲击中受益，因为这些事物经常暴露在各种波动性、随机性、混乱和压力下，反而能茁壮成长和壮大。这就是“反脆弱性”（Antifragile），这些事物普遍地「具有任何与时俱进事物的特质：进化、文化、观念、革命、政治制度、技术创新、文化和经济的成功、企业的生存」等等。

怎么做？
将自己置于「喜欢错误」的情况下，乐于犯众多的小错，承受小的伤害。
在内部创业组合的专案间差异越大，选择权的价值也就越高，企业的长期绩效与创新能力也越高(Sun, Yang, & Li, 2014)。例如，企业可以将90%的资源用于持续发展现有技术和产品，而另外10%的资源用于另一端试错。企业也可以鼓励个人90%的时间用于常规业务，而10%的时间用于与现有业务完全无关的自由探索。中兴给中国企业提供的教训提醒我们，就是要像华为很早就在自研作业系统、晶片上布局一样，实现多生态系统的共生与合作才能反脆弱性。

尽可能扁平化组织结构，形成自下而上的资讯传递机制，促进分散化决策！
扁平化组织遵循可分解的原则，将内部创业的各项业务组成各种模组，可以使各个专案专注于核心知识领域，专业服务于不同的客户，从而对该领域的变化更加敏感，反应更加敏捷(Simon, 1962)。

传统的管理理论比较强调自上而下，由目标或者模式驱动，而反脆弱的思想则强调随机性资讯自下而上产生的价值。应用到内部创业来看，自下而上的方式，与扁平化组织结构更为契合。这就是为什么稻盛和夫提倡阿米巴，海尔将五六万员工变成两千多个自组织，华为「让听得见炮声的人指挥战斗」，以及有越来越多的大公司不断对自身进行分拆的原因，事实上都是在增强它们自身的反脆弱性。

另外，反脆弱的创新往往进入陌生的新技术与新市场，在各种探索中实现差异化战略。其中都需要扁平化组织与自下而上的资讯传递机制，促进分散化决策、非正式的组织内部合作、横向团队的工作流、以及复杂的行销能力，从而使新项目能孵化成功。

恐龙和猛犸象曾经统治地球几千万年，但这些庞然大物最后都进了博物馆，而他们同时代的老鼠和蟑螂，至今仍然活蹦乱跳。今天的大企业如果不想成为恐龙和猛犸象，就需要不断改造自己的敏捷创新基因，实现生生不息。

很多企业担心如何导入敏捷创新系统，认为它是极其困难的事。其实这都是担忧太多、落地实践太少的缘故，敏捷创新变革要成功，除了策略要正确之外，快速迭代创新应变是重要关键。

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

｢企业从来不会依靠现有产品复苏，如果它们能够走出衰退，一定是骑在新产品的背上。｣——戈登摩尔
｢一家公司的价值取决于投资资本回报率和公司增长的能力。｣——蒂姆科勒《价值评估》

任何行业都会经历萌芽、成长、成熟、衰退四个阶段，一家企业可以在不同的行业之间跃迁，但一个行业很难逆生长。企业的价值不是一成不变的，取决于企业的盈利能力有多强和企业所处的行业发展空间有多大，这两者随着企业所在行业的生命周期而动态变化的。好企业具有核心竞争力和可持续性，兼具长长的坡与厚厚的雪，是价值和成长的统一。
如何分辨一个行业处在生命周期的哪个阶段？
就像人在不同年龄段的新陈代谢速度和精力体力有差异一样，行业在其生命周期四个阶段中的投入和产出也呈现出明显差异：萌芽期，行业大量投入，但可能没有产出和盈利；成长期，收入开始高速成长，继续大量投入占据市场份额；成熟期，竞争格局稳定，投入和收入开始趋缓；衰退期，市场需求收缩，投入负增长，收入维持低增速水准。我们以行业的成长能力与收入能力为锚，划分行业的生命周期，其中的关键指标是行业构建固定、无形和其他长期资产的资本开支增速（包括资本化的研发投入）和主营业务收入增速。
一个企业从萌芽到衰退，它的价值不是一成不变的，企业的价值取决于企业盈利能力有多强和企业所处的行业发展空间有多大，这两者是随着企业所在行业的生命周期而动态变化的。好企业具有核心竞争力和可持续性，兼具长长的坡与厚厚的雪，是价值和成长的统一而非对立。
谁在成长，谁在成熟，谁在衰退?
成长期：积体电路，被动元件，医疗服务，显示器件，涂料油漆油墨制造，LED，电子零部件制造，电子系统组装，其它视听器材，医疗器械，光学元件，非金属新材料, 锂，低压设备，储能设备，光伏设备，终端设备，中压设备，软体发展，工控自动化，钢结构，计量仪表，风电设备，仪器仪表，电机，线缆部件及其他，通信传输设备，环保设备，航太装备，汽车零部件
成熟期：燃气，磁性材料，洗衣机，轮胎，纺织化学用品，氟化工及制冷剂，改性塑胶，日用化学产品，化学制剂，分立器件，包装印刷，印刷电路板，水电，小家电，彩电，生物制品，空调，高速公路，金属新材料，高速公路，造纸，航空运输，化学原料药，家电零部件，印染, 其他交运设备，玻纤，工程机械，商用载货车，机械基础件，电网自动化，乘用车，印刷包装机械，高压设备，铁路设备，航空装备，火电设备，电脑设备，船舶制造，重型机械，纺织服装设备，玻璃制造，机床工具
衰退期：棉纺，火电，普钢，港口，煤炭开采，石油开采，石油加工，氨纶，特钢，炭黑,金属制品，路桥施工，商用载客车，化学工程，农用机械，综合电力设备商，制冷空调设备，水泥制造，冶金采矿化工设备
随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大的损失。
成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水准，而竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。
衰退期的行业，机会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。

经济日报创业超新星报导
新的一年丹阳冉，帷幄踌躇早打算。未雨绸缪好思路，创新出奇一步先。敢想敢做大业创，雄心壮志一片天。

一年的辛苦，终于迎来收官的时候，在此之际，俐钜感谢所有朋友及客户的支持与肯定！同时想借此机会，感谢台北经济日报在12月24日对俐钜创新研究院詹长霖博士及创新方法的报导。

以下是经济日报的报导，希望俐钜在新的一年里扮演好企业军师的角色，终结一代拳王的魔咒！

俐钜创新总经理詹长霖

2011年4月大中华地区第一家以「系统性创新」辅导为主的管理顾问公司俐钜创新成立了；六年多来，俐钜创新在两岸四地台湾、中国大陆、香港，澳门间，提供华人中小企业创新解决方案。

俐钜创新总经理兼首席创新长詹长霖回想，原本在美国BMGI管理顾问公司担任大中华区首席创新长的他，总是在台湾、上海间来回奔波，服务大型的外商公司，却总觉得纯美国式的创新方法，很难协助华人中小企业突破经营管理困境。

2011年的农历春节回台后，他和四位企业家朋友聚首，提及此事，于是五人决定成立一家管理顾问公司，锁定协助华人中小企业，提供「创新」服务，因此取名「俐钜创新」，并在4月间正式成立。

两岸企业做的大多是代工，詹长霖指出，以IC设计来说，很多公司当初是靠着一、二位创始人，打造出一项产品，「红个三、五年」后，就再也没有下一代亮眼新产品出现，沦为「一代拳王」。

詹长霖分析，这些「一代拳王」欠缺的就是系统性的创新机制，以支持企业运作下去，因此，俐钜创新就是要协助企业，透过创新和变革突破经营管理的困境，以持续发展下去。

「系统性创新」就是俐钜创新辅导企业跨越创新研发瓶颈的秘密武器。这是詹长霖根据全球500大企业的创新手法，归纳出五个阶段、15个步骤的「创新解码TM D5 Model」，为客户提供创新解决方案。

2012年詹长霖出版「精益系统性创新」一书，华硕董事长施崇棠在序中称赞这本书，就是提供一套系统性创新的方法，让企业可以「按部施工，创新成功」。
施崇棠以为，系统性创新方法的重要观念就是员工心态调整，及从物的观点转换成对人的观察。这个方法不仅适用制造业，也适用服务业。

施崇棠认为，意外之中的突破，常常只有一次，可能只是美丽的意外，不会重复出现，所以有系统地进行组织创新，就显得非常重要，因为这样的创新能量是强大而持久的。

俐钜创新提供的服务包含：商业模式创新、产品研发创新、营运管理创新、组织变革管理、领导效能开发、组织学习发展。詹长霖举例，苹果概念股轴承供应商新日兴的旋转性可携式平板配件，就曾接受该公司的服务。

以产品研发为例，詹长霖说，包括产品价值创新、产品技术创新和研发管理创新。而创新服务的方式则包含：创新评估、创新培训、创新咨询和创新投资。

詹长霖强调，俐钜创新不只是为客户授课、培训而已，而是要「辅导客户把产品做出来」。

他举例，在香港上市的大洋矽橡胶公司在代工制造手机防水的结构时，生产技术良率始终无法达标，后来在该公司辅导制程创新下，良率大幅提升到89％。

詹长霖说，该公司目前拥有18位资深的专业咨询顾问，以科技业的半导体业为主。业务伙伴则分布在台湾、中国大陆、美国、法国、日本、瑞典、挪威。营收则以中国大陆占六成、台湾占四成。因应数位时代来临，詹长霖表示，公司面临二大挑战，一是顾问人才的培养，二是如何结合人工智慧与顾问业务服务。

总座詹长霖 管理界黑带大师
从半导体工程师到美国BMGI管理顾问公司大中华区首席创新长，再到成立俐钜创新管理顾问公司担任总经理兼首席创新长，力求上进是詹长霖成功的关键。

云林工专机械设计科毕业的他，退伍后，考上台湾工业技术学院工业管理系就读，毕业后，顺利进入当年当红的半导体产业工作。

詹长霖说，尽管半导体产业工时长，但因公司会配发股票，「工作十年就可以退休了」一句话，让当年的年轻人趋之若鹜。

从基层工程师做起的他，先后在华昕电子、宏碁集团扬智科技工作，在扬智科技曾任总经理室品保中心主任，在大型集团工作，让他开拓了视野，也遇到了贵人，时任扬智科技总经理、目前是华硕技术长的吴钦智，让他推动全面品质管理（TQM）。

因缘际会，在友人引荐下，他进入管理顾问领域，2005年并进入美国BMGI管理顾问公司工作，后来担任大中华区首席创新长、副总经理，并成为精实六标准差黑带大师（MBB），指在企业战略、流程改善、卓越运营等方面管理和方法论的专家。

「黑带大师必须具备出色的领导能力和大胆的创新意识」，詹长霖说。期间他还到加拿大魁北克大学蒙特娄分校管理与科技学院博士后进修理论基础，并发表了「创新解码TM D5 Model」，也就是系统性创新的方法论。由于过去在半导体等产业的实务经验，与他在美国BMGI大中华区辅导企业技术创新、商业模式创新的实战经验，至今他辅导企业获得专利超过250个以上。

他也是经济部工业局全面品质（TQM）顾问师、产业创新腾龙抢珠计画特聘顾问，财团法人宏碁基金会TQM种子讲师。

詹长霖认为，创新不只是创意的激发，更要将创意付诸行动，将创意想法商品化，才能为企业组织创造利润。他期许，要作为一位创新及绩效卓越系统性方法论的专业顾问与领航者，为两岸中小企提供顾问辅导服务，引领客户「按部施工、创新成功」。

五阶段解码 找出创新DNA
俐钜创新的主力产品就是「创新解码TM D5 Model」。什么是「创新解码TM D5 Model」？就是透过五大阶段、15个步骤，设计思考创新方法，也就是「创新战术」。五大阶段就是定义、分析、开发、设计和启动。詹长霖解释，当有企业前来寻求创新协助时，要先定义该公司需要什么样的创新，因此：
第一个阶段「定义创新机会」，有三个步骤，1.辨识创新机会在那里；2.接下来组建创新团队；3.进行专案风险评估。

第二个阶段「分析创新需求」也有三个步骤，1.进行客户需求分析；2.趋势预测分析；3.智财权及标竿分析。

第三个阶段「开发创新概念」则有四个步骤，1.产生新想法；2.概念设计；3.概念选择；4.概念优化。

第四个阶段「设计创新方案」有三个步骤，1.原型制作；2.流程设计；3.测试验证。

第五个阶段「启动创新」有二个步骤，1.发展行动计画；2.创新知识库。

詹长霖强调，任何阶段都设有「关卡」，由顾问师审查，如果行不通就喊「卡」。而五大阶段、15个步骤让企业可以有创新阶段与创新步骤依循，提升创新成功的可能性。他说，五阶段系统性创新架构，可解决企业面临的产品创新、技术创新、服务创新、商业模式创新等问题，解决企业经营中遇到的问题核心，打造出企业的创新力，创造最大的商业价值，「创新品质决定企业价值」。

至于创新的类别有12种，包含：产品或服务、平台、解决方案、行销、客户体验、商业模式，流程、价值链、运筹或供应链、通路、网络、研究与开发。

一探课程规划：创新解码

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

商业的原形环境并不能经常产生激进变化的机会。然而，今天我们正坐在这样一个机会的悬崖边缘上，我们凝视边缘，毫无疑问，促进这种过程进化的一种关键就是创新。我们看到文明进步正处于不断反复运算创新进化过程之中。

系统性创新是一种以终为始，从理想创新的境界倒推回来解决现在及未来的问题，类似于「创新解码5D」、「TRIZ」等方法论。它的出现与发展正是应对困难及关键商业需求的反应，即连续不断的反复创造与创新。成功的公司需要不间断的改进一切，从不间断而且要世界一流。同时还需要创新，从不间断创新成为世界一流的创新。

我们都知道美国、德国、日本及世界关于品质背后的故事。为了保证品质，公司投入了大量的人力及物力，发挥工匠精神。但似乎失去了什么，若干关键工业的市场份额的丢失敲醒了美国及日本的警钟。当我们研究原因时，我们发现了一些类似于Apple、Toyota公司的不同文化与方法。

今天，绝大部分公司都在谈论创新，谈论某些国家或公司在创新方面优于我们，但我很少听到他们谈论关于系统性创新的理论，或系统性创新方法学。或者说，我很少听到过特殊有效的创新方法及路径。

虽然很多人知道并在应用TRIZ，但该方法还没有被广泛接受运用。当我查看创新的前沿时，我所看到的TRIZ是历史最悠久、最有实践经验的系统性创新方法。TRIZ与Lean Six Sigma在变成系统化的方法之前的情况非常类似：一种满足公司关键需求十分有效的方法，带有神秘色彩，并让人们感到有些可怕。我认为TRIZ是值得争论的方法。

TRIZ给人的印象是一种技术，其原因是到目前为止所出版的TRIZ专著大部分都是面向纯粹的技术者及发明家而著，所以很难被一般人理解。希望透过更多在软体、经营管理及服务设计方面的实际解题案例，让更多的人能欣赏到它的优点所在。

在此岁末年终之际对你的公司，现在是自顶向下的策略调整时间，TRIZ方法将为这种调整提供驱动力。与Lean Six Sigma方法对全面品质管理的贡献类似，TRIZ将使你的公司变成创新型公司。将公司的经营管理水平提高到一个新水准，创新品质提高的过程就是大胆探索的过程。

很多公司领导人都对自己公司的创新不满，公司不断的为研发设计投入，但回报经常与投入不成比例。事实上，最让公司领导们感到莫名其妙的是创新，但同时创新又是公司成功的核心与关键。当然这也是我们在谈系统性创新中提出的一个自相矛盾的话题，很多关于需要突破的论述，但几乎没有如何突破的方法。矛盾存在的原因是负责创新的绝大多数人仅靠自己的小聪明从事创新工作，尽管他们积累了一定的专业经验，但仍然非常吃力的创新解题。

TRIZ创新发明问题解决理论，可以是你公司最赋创新头脑的一种补充。TRIZ不能代替聪明的头脑，但TRIZ可作为一种系统性的方法，让一般人达到最聪明的人之境界。

思想家们、总经理们、顾问咨询人员及科学家们所倡导的创新是可测量的、可靠的、可预测的、流畅的及有效的，其本质是更好、更快。对上述倡导的实施方法之一是任命创新领导者并建立一个更好的创新过程；实施方法之二是平衡所有与创新相关的因素：人员、过程、领导权、创造能力、文化及投资。这些无非是希望保护及优化你对于创新的投资，通常认为由少数人驱动的创新不应该有什么问题，更恰当的观点为，创新始终应该在组织各部分都经过训练的员工驱动下进行。借助于集体的力量，组织突破本身的惯性思维，产生不断前进的力量。

很清楚，现在是在创新路径上出现曙光的时刻–可以如同红砖路一样清晰的定义创新、呼唤创新。或许商业领袖们都会对已完成的创新高谈阔论，因为他们需要创新预测。现在是将系统性创新变成核心竞争力的时刻，我们不能仅仅关注创新方法，更要全方位运用系统性创新。

延伸课程：
创新解码-打造企业系统性创新的基因 ，创新思维与TRIZ研发设计工作坊