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從追求品質華麗轉身追求創新

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

讓我們重新回顧歷史可以看到，在大批量生產的早期年代，公司開始實施品質管制的方式與今天公司開始實施創新的方式基本相同：將特殊的工作交給特殊的人員。在上個世紀初，公司的不同主要表現為產量，公司的任何員工的工作集中於提高生產率，或單位時間內所生產的零件數，而幾乎不考慮品質。當品質的概念出現後，出現品質問題，如果可能，具有特殊技藝的人或受過良好教育訓練的人解決該問題，只有極少數人知道如何對品質提出計畫、改進品質及解決品質問題。

隨著經濟的發展及大批量生產的缺陷出現，從而導致了品質管制的誕生。因此，「品質」取代「產能」成為公司的分水嶺，其結果公司都成了品質狂。他們主動公佈及開發工具、標準化過程、解決問題、比較用戶需求、發表哲學觀點、系統化路徑、訓練人員、檢測缺陷、崇尚品質管制制度化。由於需要，品質變成了每個人的工作，而不僅僅是特定人的工作。

在提高品質的浪潮中，一種趨勢是將罕見的知識變成通用知識。因為市場競爭的壓力要求公司必須提高品質，品質發生問題帶來的成本太高，所以更多的組織力量被用於改進每一次作業、每一個過程、及每一項工作，其目的都是提高產量。同理，今天低水準的創新幾乎沒有競爭力，沒有收益，相當於成本太高，創新正在成為替代品質的又一次浪潮。

因此，更多的公司藉助於使創新更加系統化及結構化的方法提高競爭優勢，在各個行業你都能看到上述情況的發生。人們因為品質信譽購買Toyota及Apple的產品，還有一個重要原因是這些公司永恆的創新理念及所提供的最超前的產品。

2004年哈佛商業評論刊登了由Clayton Christensen結合不同作者關於創新的一系列論文，這些論文總體上告訴人們創新發生的背景。在系列論文的引言部分，Christensen提出通過創新提高能力及創造收益的一條路徑，首先要預測創新機會，再來要評估所選擇創新機會的潛力，第三步開始抓住創新機會的實施過程。

上述三步是系列論文主線的標題，並以此組織論文的排列，這些論文提供了以策略突破為目的的高水準建議。以其中一篇論文為例，該論文提到以低成本、使用方便、購買方便、收益巨大為主線，提出了評估獲得產品突破的框架，一個產品越接近於滿足這些維度，就越接近於實現突破的目標。但重要的問題是「如何？」，如何創新、如何降低價格、如何使用及購買方便、如何獲利？所有進行的研究、工作、創新名家們的分析、關於創新的各種論述都似乎是軼事。目前創新構架大都是高層論述、框架、分類，大多缺乏科學依據，而不能像已存在的關於生產力、品質為目的的理論與方法具有可操作性。

真正有趣的是具有世界水準的創新方法在商業界領導的頭腦中還不存在，雖然創新的構想是宏偉的，但創新的實踐卻十分有限。而TRIZ是一種確定的方法，從歷史的觀點看更清楚。不難預測，TRIZ將擴大應用領域，成為世界水準的結構化或系統化創新名牌。雖然TRIZ已足夠穩健的解決技術層面上的所有問題，TRIZ也足夠穩健的為策略層面提供支援。簡而言之，結合人工智慧的現代TRIZ可以是所有科學家、工程師及所有商業界領導的一種創新路線圖及通用語言。

所以，重要的問題是如何創新？為什麼全球的商業界之前能激發那麼多的生產力及品質管制方法，但當他們開始創新時又回到了原始點？假如你是總經理，你會因為以下原因而嚴肅的對待該問題。原因

之一是創新驅動發展及獲得效益；

之二是大多數公司還沒有系統化創新引擎；

之三是假如你已在你的公司建立了創新能力，你將具有很強的競爭力及系統化的綜合影響力。

底下將常規企業營運，以及超常規企業營運的簡單對比，整理成圖表提供你參考，這也是創新型企業的首部曲。

20180516青年職涯講座 詹長霖 活動精華

新聞動態

邀請AIM俐鉅總經理兼首席創新長 詹長霖 博士 主講

106學年度 電資論壇 CYCU/Career青年職涯講座

講題：物聯網智慧應用及發展趨勢

主辦單位：中原大學電機資訊學院/桃園市政府青年事務局

執行單位：就業情報股份有限公司桃園分公司

20180516青年職涯講座 詹長霖 活動精華

 您亦可透過以下連結觀看影片：https://youtu.be/3A-F2VJs6Zk

創新不是跟風，為何風口總是吹不過一年？

創新風格研究、新聞動態

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

新科技、新材料的出現，確實是創新很重要的一環，然而如果說企業創新一定非新科技不可，那麼看完本文，想必能解開這個迷思！

網際網路永不缺風口，尤其在所謂的新科技和｢黑科技｣方面，幾乎每年一變。

當風起之時，大量網際網路公司紛紛高舉某新科技大旗，如過江之鯽，只要把概念和團隊包裝得當，風投源源不斷。不過，當一年之後風落之時，幻滅一刻，總讓人唏噓，很少有公司能夠安全著陸。

那麼，到底是為什麼，新科技風口在一年間會經歷如此過山車般待遇，從｢風口｣到｢瘋口｣再到｢封口｣？

2013年，被科技圈稱為3D列印元年。

有人鼓吹3D列印為｢第三次工業革命｣的標誌，輿論熱潮達到頂點。這一年，3D印表機和服務開始成規模應用，被預料將給很多行業帶來革命性變化，如航空、醫療、汽車、珠寶、服飾等，無所不包。當年全球最大兩家3D上市公司S tratasys及3D Systems市值近100億美元，然而時至今日，兩家市值均縮水了80%！

2014年，網際網路行業吹起了車聯網和網際網路汽車之風。

特斯拉進軍中國，成為國內多家IT公司高管的大玩具，包括曹國偉、雷軍、俞永福、傅盛等高管都開上了特斯拉。同樣是這一年，BAT發佈了各自的車聯網系統或車聯網硬體，賈躍亭則宣佈了樂視超級汽車｢SEE計畫｣。不過，現在再回過頭來看，網際網路造車，概念仍是概念，傳統車企扛起了智能汽車大旗。

2015年，大家都在談無人機和機器人。

大疆無人機被《時代》雜誌評為2014年全球十大科技，一時國內湧現了幾十家無人機公司。只要是此類創業公司，都受到投資人的青睞。可漸漸地，現在感覺已經很少人再提及無人機了，美國的無人機老大3DRobotics更是直接退出了無人機硬體市場。

2016年，我們談得最多的是AR和VR技術。

紮克伯格說，VR設備將像手機一樣成常態，VR技術代表著下一場電腦革命的重要趨勢。馬化騰則稱，VR將帶來顛覆微信的機會。於是，Facebook、索尼、三星、HTC、穀歌、微軟、騰訊，不管是社交企業、搜索公司、視頻網站、遊戲廠商還是傳統硬體巨頭，各家在虛擬現實領域站在了同一起跑線，同場競技。到年底，90%創業公司都倒閉了。

2017年，無可爭議的人工智慧之年。

｢人工智慧｣首次寫入政府工作報告，百度董事長李彥宏、騰訊董事長馬化騰、小米CEO雷軍、創新工廠創始人李開複等，也在各種場合把｢人工智慧｣放在第一位。不過，已經有行業人士指出，人工智慧領域當前存在巨大泡沫，未來兩三年，95% 以上的人工智慧創業公司要倒閉。

目前來看，大多數新科技的風口，都熬不過一年，從風口萌芽，到瘋狂追捧，再到封口沉寂，整個過程就在短短一年間。

一般而言，新科技產品生命週期劃分為五個階段：

1、創新觸發點（Innovation Trigger）、

2、期望過高的峰值（Peak of Inflated Expectations）、

3、理想破滅的低谷（Trough ofDisillusionment）、

4、啟蒙的斜坡（Slope of Enlightenment）、

5、生產力平穩發展期（Plateau of Productivity）。

如果說，行業出現了某個｢風口｣，那得先得看看它處於在什麼位置。前些年流行的概念，包括3D列印、車聯網、無人機、VR/AR等等，其實就是經歷了從觸發、到期望膨脹再到幻滅期這三個階段。

另外，資本創投圈的焦慮與浮躁，讓風口變得更跌宕起伏。

一部分投資機構，是真的相信所投資公司為｢黑馬｣，能夠熬過幻滅期間。但大部分投資人的思路是，只要是風口就有賺錢的機會。現在是國內網際網路創投行業比較特殊的一個階段，整體行業呈現出了焦慮和浮躁的氛圍。

搶不到，焦慮，怕失去了賺大錢的機會。搶到了，也焦慮，怕落入了別人的陷阱。投資摩拜的熊貓資本合夥人毛聖博就坦言，這是一種不好的風氣：VC有很多壓力，比如說有來自LP（股東）的壓力，LP會問中國現在共用單車這麼火，你怎麼都沒投？如果投了0.1%，就沒有壓力。其實，最重要的是，投資人即便知道是泡沫也不怕，這其實就是一個擊鼓傳花的資本遊戲。

為什麼國內新科技風口，往往容易一哄而上？這裡面TAB的示範效應，也非常明顯。移動網際網路時代，TAB開始轉向平臺化和開放生態模式，對外投資和收購，取代了內部的投資和孵化。這幾年，TAB投資或收購行為非常密集，哪家公司站隊TAB，TAB投資圖譜更新，成為了科技行業的主要新聞和話題點，全行業都在｢迷戀｣TAB。

所以，當TAB投資或者佈局某項新技術之時，會引發全行業的關注，在媒體、輿論和資本的助力下，合謀促成｢人造風口｣，讓風口形成得更容易。

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 結   語

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新科技是大趨勢，也是創新的一個觸發點。不過，現實問題是，肯定不是能夠在幾年內落地，尤其是對於中小企業，很難熬過幻滅期間。畢竟，新科技是典型的「重資產、重資源、重人才」行業，沒有足夠的資本和資源，很難有實質性地推進。所以中小企業做創新，不應當將科技和創新一昧捆綁，應該另闢道路，尋找屬於自己的突破口。

如何培養創新設計思維？

新聞動態

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

如果你開了兩家相鄰的咖啡店，產品、價格都一樣，但是一家人多另一家人少，人多的這家環境、裝修、服務、感覺都更讓人舒服，客戶的體驗感更好，也更願意光顧。其中，服務設計要做的，就是營造更好的客戶體驗。

在用戶與企業的產品或服務接觸過程中，用戶聽到的、看到的、感覺到的、體驗到的、參與到的一切，都可以通過服務設計進行優化和提升，進而為企業的產品或服務帶來附加值，服務設計的6大原則：

服務設計的關鍵是「用戶為先 + 追蹤體驗流程 + 涉及所有接觸點 + 致力於打造完美的用戶體驗」。 其實，服務設計的流程和創新設計思維通用的流程完全一樣。分為四個步驟：發現、探索、設計、交付。

第一階段：發現

比如旅遊時，人們發現非常的麻煩、查找目的地、研究旅遊專案、申請簽證、購買機票、安排行程等。所以就萌發出研發一個便捷出行的APP。比如發現醫院流程非常複雜，就希望重新設計醫院的服務流程。研究之後，就會定義一個需要設計的服務設計主題，有時也稱之為「挑戰」。

第二階段：探索

服務設計在一般情況下分為兩種：

第1種是優化服務設計：對原有的服務重新進行設計，優化原來的服務流程、服務內容、服務的外延、服務接觸點的改善等一系列的優化工作。

第2種是創新服務設計：對於原來不存在的服務進行創新設計，這時往往是從某一種現象、客戶的不方便、從而發明一種新的服務模式。

這兩種服務設計在流程上有所不同，但是使用的工具基本相同。

工具推薦

  • 利益相關者地圖
  • 用戶畫像
  • 用戶體驗地圖
  • 客戶旅程地圖

第三階段：設計/原型

要做好服務設計，必須考慮服務設計的內容、流程、客戶體驗等，一般分為四大部分：

1、有形展示服務設計：包括有形的產品、環境等。

2、客戶互動服務設計：按照客戶的行為，設計前臺和客戶的互動流程，包括話術、禮儀、行為等。

3、內部互動服務設計：包括為了支持客戶的滿意服務，內部是如何相互協同配合的行為設計。

4、內部支持的過程：包括培訓、考核、激勵等。

工具推薦

  • 服務藍圖
  • 用戶畫像可行性分析

第四階段：交付階段

在交付階段，大家會做行動計畫，利用客戶故事地圖或者角色扮演來進行彙報。

將服務設計落地，就需要按照行動計畫安排工作，這時故事地圖會起到一定的作用：將服務設計出來的流程羅列在大白紙的最上方，然後將每個流程需要做的任務寫在流程接觸點的緊下麵，將這個服務分成幾個小的層次，然後分配工作，落實到人。

對於任何不同行業的服務設計，以及不同的服務設計主題，可以採用不同的工具，本文提到的創新工具可見魯百年《創新設計思維》專著。

 

系統性創新方法TRIZ對企業發展的衝擊

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

從管理領域中重要的3條S-曲線：產量、品質及創新，研究這些宏觀過程就可以發現系統性創新為什麼是一種新的競爭優勢資源。

在歷史的進程中，很多知名學者、很多公司都作出了巨大貢獻。Taylor、Ford、Toyota及GE等公司使大批量生產成為現實，Deming、Juran、Hammer、Harry等著名學者由於理論上的貢獻獲得該領域大獎殊榮，GE使品質管理進入成熟階段。然而，著名的S-曲線還是少數。 

上述簡單的表明，第一次工商管理的浪潮是生產力，其特點按照Taylor原理大量生產同一種產品。該次浪潮的先驅是Ford公司，到了上世紀50年代，Toyota公司實施系統化生產，並在S-曲線上形成關鍵點。之後的幾個年代，概念與方法不斷進化，關於減少時間與浪費為核心的生產管理工具統一到精實生產大傘之下。

第二次浪潮是品質，這次浪潮由Walter Shewhart發起，並與Taylor所發起的生產力浪潮幾乎是同時代。按照進化的規律，集聚生產力之後的另一個重點就是品質。在短時間內生產大量產品，雖然用盡可能少的資源，對提高公司的競爭力也只能達到某種程度。一種非常自然的結果是：當公司能夠快速生產大量產品後的下一個焦點就是提高產品品質。

在Edwards Deming博士的幫助下，日本成為領導商業世界的風景線。當TQM的基本原理得到認證，很多知名公司採用該方法後，品質已經成為在世界市場上競爭的必備條件。今天我們可以說六標準差方法已經成為品質驅動並使企業成熟的基礎。

第三次浪潮是系統性創新。該浪潮起始於1946年Genrich Altshuller的工作，他是前蘇聯科學家，他不認為專利的誕生是具有創造能力的天才們才有的結果。他說過：雖然很多具有科學與技術素養的人認為創造是不可預測的，我不相信他們的觀點，為什麼只有創造力不能進行更詳細更深入的研究？為什麼創造的過程不能像其它過程一樣能夠被控制？這迷人之處就在於發現聰明人創造客觀的規律，將隨機的靈感閃現轉變成強而有力的、可控制的知識火焰。

我們感到奇怪的是Altshuller從哪裡借來了他的觀點，或他的觀點是如何形成的，是不是系統化的火焰只能從生產力擴展到品質，之後再擴展到創新？Altshuller確實提出了一個重要問題：「為什麼只有創造力不能進行更詳細更深入的研究。」？這正是被稱之為TRIZ的領域及實踐的開始。

在創新曲線中，被稱為戰略創新的方法處於中部的上世紀70年代，並一直到上個世紀90年代。但這並不令讓人感興趣，真正讓人感興趣的是創新的繼承性在戰術及戰略的路徑上中斷了，這是導致很多人都在談論創新的重要性，但沒有幾個人真正從事完整創新方法研究及應用的原因。

在過去的幾個年代中，TRIZ已經用於解決設計及製造中所遇到的障礙，這些障礙是通常所說的創新最困難的環節。同時戰略創新思想家們也向如何將某一領域的原理與實踐應用於另一領域這一挑戰發起了衝擊，這一挑戰還涉及到為了取得突破，以及商業模式如何改變的問題。

我們不否認Wal-Mart、Apple、Microsoft的成功，但存在IBM前些年看不清電腦的明顯發展趨勢的情況。這些創造了很多奇蹟公司實踐的關鍵點使我們相信某些事情是危險的。戰略創新思想家們使每個人都相信創新是某些大人物的思維結果。事實上戰略與技術創新有其自身的模式、參數及原理，所有這些都包含在現代TRIZ知識中，這些知識的特點是使創新思維從發散向著收斂的方向發展，而大部分現行的其它創新方法都是使思維向發散的方向發展。前者快速且可靠，而後者相對消耗時間且不可靠。

為了連續地驅動創新，兩種方法都是需要的，一個公司需要各種創新方法，更需要具有收斂過程的TRIZ方法。公司不需要空談，更不需要將資金花費到不能促進創新的活動上。企業轉型升級意味著公司需要極強的創新能力，公司不僅要擁有能擴散、可管理、可控制的創新方法，更需要敏捷創新。

我們是從歷史的觀點分析今天的創新，我們並不否認Michael Porter、Gary Hamel、Clayton Christensen及工業界很多人的貢獻，他們應用腦力激盪法、開放的邏輯思維法及個人戰略思維使商業發生變化，他們領先的思維及實踐導致很多獲得高回報的項目。而現在就像工業社會的瘋狂西部文化一樣，今天的創新方法已到了必須進化的時代。

《我不是藥神》刷屏，醫療急需創新！

創新風格研究、新聞動態

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

大健康產業無疑是現在全球受矚目的新藍海，我獲邀在6/24日的「2018海峽兩岸(第四屆)醫事交流學術論壇」上發表「智慧醫療國際發展趨勢」演講，演將中提到根據World Bank、Deloitte等機構預估，去年全球健康醫療市場已達8.6兆美元，超越資訊科技＋汽車產業。法人看好，未來將再上層樓，其中又以結合人工智慧、基因體學、大數據等技術的「AI精準醫療」，未來5~10年年複合成長率上看19%，將傳統生技與製藥遠遠拋諸腦後，成為生醫產業的超級巨星。尤其是結合科技與醫療的AI精準醫療領域，已成為貝佐斯、比爾蓋茲、巴菲特三大富豪相中的新藍海，預估接下來五年規模可望翻倍達4,700億美元。

根據PwC調查，全球超過8成的主要醫療企業已將其列入重點發展項目，去年投注的研發費用總額超過1,500億美元，追上電子業。由此可見大健康產業的龐大市場潛力！

而近幾天，中國大陸《我不是藥神》在網路上刷屏。電影引起了觀眾的共鳴！讓我們深思自己是處在藥品創新最好的時代，還是最壞的時代？

我們看到從患者視角和企業視角在如何看待創新原研藥上的不同問題點，朋友圈也由此充斥著涇渭分明地站在患者立場和企業立場點評創新藥研發成本和定價的文字。

其實這部口碑爆棚的大陸國產電影，改編自一個真實的故事：代購「救命藥」。

格列衛是一種「明星抗癌藥」，它成功地把致命的慢粒白血病變成了一種僅需規範服藥即可控制病情的慢性病，可說是不折不扣的「救命藥」。然而，這個藥物價格相當昂貴，一個月藥量的售價是2萬多人民幣。

2002年，陸勇被查出患有慢粒白血病，由於必須服用格列衛控制病情，他兩年就花了50多萬人民幣。後來，陸勇接觸到了印度藥企生產的一款仿製藥，並把自己作為實驗物件，測試藥物的有效性。幸運的是，這款仿製藥的藥效不錯。之後，陸勇開始把藥物推薦給更多病友，並幫他們從印度代購仿製的格列衛。

2014年，陸勇由於說明白血病病友從印度規模性地購入格列衛的便宜仿製藥，被湖南省沅江市檢察院以涉嫌「妨礙信用卡管理罪」和「銷售假藥罪」提起公訴。得知陸勇被訴，上千名病友集體寫信請求對陸勇從輕處罰。經調查，檢察院認為，陸勇的行為違反了《中華人民共和國藥品管理法》的相關規定和金融管理法規，但尚不構成犯罪。最後，公檢部門撤銷了起訴，陸勇被釋放。

我想說的是，處在不同位置、站在不同立場的人來剖析這個問題，答案肯定不盡相同。患者可及性和創新藥高定價在全球範圍都是一個矛盾的存在，最好的局面也只是在各方利益訴求妥協或滿足的平衡下暫時平息爭端。

今天，我們無意爭辯患者和企業誰對誰錯，只是想藉助這麼多人關注「創新藥」的當下，和大家交流一個「我們的藥品創新研發究竟處於怎樣一個時代」的問題。當然，這個命題非常宏大，相信大家也是智者見智。

最好的時代？
毫無疑問，相比10年前，中國的創新藥研發的確是處於最好的時代。這一點體現在多個層面，比如基礎研究水準提高、企業創新意識和實力增強、資本大量湧入、人才流動頻繁、創新藥註冊申報增多、監管水準國際接軌……。

如果說創新是帆，帶動製藥產業的大船前行，那麼資金就是風，給予創新最大的動力。說當前是創新藥研發最好的時代，從資金面上就可以體現出來。比如，中國領頭上市公司的研發投入以雙位數的增幅持續增加，儘管目前仍不及全球製藥巨頭的零頭，但已經看到了厚積薄發的局面，而且願意以研發投入著眼未來的企業越來越多。

最壞的時代？
電影《我不是藥神》是把創新藥公司置於了患者群體的對立面，也有不少人認為這部電影讓製藥企業背了「患者買不起藥」的黑鍋。

但是，如果說「當下是藥品創新最壞的時代」，那麼核心問題並不在於一部電影對外界輿情的引導或者對製藥企業開發創新藥的積極性造成了打擊，而是在於創新者的初心。

如果大家搞研發創新的初衷都是為了滿足患者的需求，最終達成一個企業盈利、患者受益的局面，這是無可厚非的。如果創新只是一場資本遊戲，而政策的鼓勵或者放寬又為資本逐利提供了便利，整個製藥產業劣幣驅除良幣，那麼當下便不能稱作是藥品創新的好時代。遺憾的是，這種不好的現象也越來越多見。

智慧醫療創新和開發一個原研新藥的艱辛是可想而知的，也希望電影中讓人動容的用藥場景引起大家的反思：究竟誰該為創新藥買單？當政府現有的健保體系已經不足以支付創新藥品開發的代價時，商業保險應該發揮怎樣的作用？期望創新藥的崛起不僅僅是資本催發的虛胖，而是各個環節都能更加健康。

釘釘成功案例，新工作方式將打破企業管理桎梏！

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

中國的企業非常缺少管理工具和方法，企業的制度建設、管理規則非常抽象籠統。很多企業都沒有企業文化的建設，也沒有員工手冊，即使有員工手冊，也都是｢熱愛公司｣這樣的口號和空話，連最基本的做事原則和方法都沒有。

WTO前總幹事穆爾曾說，中國企業的管理相當於30年前的日本，100年前的英國。員工往往認為管理是少數人的事情，與組織的其他人員無關。

目前我國註冊登記的中小企業已超過1000萬家。但是，這些中小企業的平均壽命僅2.5年，與歐美企業平均壽命40年相比相距甚遠。為什麼會出現這樣的情況，很根本的原因在於中國的中小企業家一直缺失了在智能移動時代，驅動員工的自驅力，並沒有讓員工產生創造力和創新力。而一個企業只有擁抱了新工作方式，才能擁有創造創新力。

那麼怎麼產生一種新的工作方式呢？首先要做到的就是保證開放和恪守原則。在這裡要提到釘釘APP成功的一個案例，為什越來越多的中小企業開始使用這個系統？因為它把傳統的行政辦公、業務管理，統統線上化、移動化。考勤、審批、請假、郵箱等很多模組也被有機地統一、連接起來。

員工可以按照規章制度有條不紊地進行工作，什麼可以做，什麼不能做，一目了然。而為了適應這種全新的管理方式，企業員工自然就會開始一種全新的工作方式，而與過往的紙質化、層級化辦公不同，這種工作方式高效而低成本。

通過釘釘的APP，每個人的工作狀態、管理層的工作都變得透明公開。在這種公開透明的環境中，作為個體，員工的自驅力就會更強，創造力也就更強。而管理層對員工們的表現，瞭解的也更全面，這有利於打破晉升時按照工作年限論資排輩的桎梏，也減少了一些管理層偏心徇私的可能。

透明化，也是現代管理理論的一個重要思想。服務過美國運通、可口可樂、AT&T 、Target等《財富》100強企業領導力專家芭芭拉·佩格諾依據對《財富》500強企業數千主管進行的研究調查結果寫了《透明管理》，在書中，他提出一家公司從內到外，越透明越有競爭力的秘訣。

一個企業要做到透明，需要讓自己的企業做到｢五個線上｣：

組織線上：組織關係線上化，這是基礎，可實現人脈資源共用。

溝通線上：組織的所有溝通都是在一個更安全更高效的環境中。

協同線上：互相之間任務管理、協同，相互支持，業務上的協同工作都線上。

業務線上：業務本身線上上進行，線下行為也能線上上留下資訊。

生態線上：周邊所有的合作體系，都實現了五個體系的時候，就實現了生態線上。

釘釘算很成功的一個管理APP,因為它就像一個發動機廠商，將自己生產的發動機提供給諸多汽車名企，由此誕生了一輛又一輛的汽車。雖然，釘釘並沒能直接給他們能讓｢汽車｣跑起來的東西，但每家公司都可以憑藉釘釘的｢發動機｣，造出在任何情況下都能平穩行駛的｢汽車｣。

 

金融科技開啟｢智慧城市｣大門,看創新打破｢套路｣

新聞動態

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

20180619-1

當網上購物、自助繳費、預約掛號、線上支付等等成為一種生活習慣，｢智慧城市｣已經悄然來臨，並將成為中國新型城鎮化的重點發展方向。

資訊科技與金融創新的深度融合正在為醫療、旅遊、交通、政務、教育、社區等多個行業和領域開啟金融服務的｢智慧城市｣大門，從而使惠民服務無處不在，使城市治理更加精細精準。

下麵我們就看看金融科技可以為｢智慧城市｣做出哪些創新。

智慧醫療：走近尋常百姓

20180626-21

惠民服務是新型智慧城市建設的風向標，更是金融創新的著力點。

｢智慧醫療｣金融解決方案是該行圍繞患者難點、痛點探索並開發的｢網際網路+醫療+金融｣服務新模式。怎麼為各大醫院搭建｢掌上醫院｣，怎麼實現預約掛號、排隊叫號、看報告單、自助繳費、分診叫號手機端一站式辦理？只有有效改善和提升了傳統醫療產業和醫療就診環境，提高了醫療資源使用效率，才能大大緩解了｢看病難｣問題。

智慧旅遊：｢玩｣出新花樣

2016年，國務院發佈《｢十三五｣旅遊業發展規劃》，提出｢以轉型升級、提質增效為主題，以推動全域旅遊發展為主線｣。

20180626-31

怎樣做到融｢食、住、行、遊、購、娛｣於一體的智慧旅遊生態圈呢？

已經有企業開始積極參與旅遊企業智慧化升級，從景區移動支付購票、二維碼及人臉識別自助入園、景區智能導覽、自動酒店入住、網路平臺約車、無感進出停車場、自助點餐等業務場景入手，把核心景區、周邊產業鏈及商業綜合體串成線、連成片。

根據自然風光、人文歷史、主題公園等不同類型的景區，以及觀光、體驗、娛樂、休閒、探險、康養等不同類型的遊客，根據他們的不同特點、不同需求提供專屬的訂制化服務，才能真正做到相應的智慧旅遊生態圈。

智慧城市：便民無處不在

20180626-41

智慧城市是指運用物聯網、雲計算、大數據、空間地理資訊集成等新一代資訊技術，促進城市規劃、建設、管理和服務智慧化的新理念和新模式。

除了醫療（如微醫）、旅遊行業（如飛豬）之外，交通（如Metro大都會）、教育、政務、社區（如市民雲）等領域都需要提供便捷的金融服務。比如在教育領域，興業銀行搭建的全網通繳費、校園繳費雲平臺等,極大地提升了學校財務管理水準、工作效率以及師生服務體驗。

解碼新零售成功案例！

新聞動態

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

自由個性的零售時代，純電商時代已經過去了，未來十年是新零售的時代！未來線上線下必須結合起來！——馬雲

記得有一句老話是這樣說的：顧客就是上帝。在去年10月，就在杭州的雲棲大會上提出了｢五新｣概念，即新零售、新金融、新技術、新能源、新製造。並且提出其他四新將以更好地服務於｢新零售｣為目標作用於人們的生活。細細的咀嚼馬雲有關新零售的一些觀念，我們不難發現馬雲其實是在更進一步的強調顧客的體驗。

在當今服務型時代，消費者的體驗在很大程度上決定了一個企業甚至一個產業的興衰。正如大家所熟知的生產的整個過程，只有被商品或服務被消費了，這個過程才算完整，生產才具有價值。而如果並未被消費，則只能算是勞動產品而並非商品。隨著網際網路+的時代的到來，線上線下的經營商則更是注重用戶的體驗。並且絕大部分商戶嘗試著在用戶的體驗過程中，慢慢發掘用戶的喜好，從而推出更加具有競爭力的產品與服務，更好地服務於社會和大眾。而就是在這樣的一個大的環境下，以更為強調用戶極致體驗以及大數據運作的時代應運而生。「新零售」將打破傳統零售與線上經濟對立的局面，利用大數據時代資訊技術的優勢，結合電商時期積累下來的寶貴經驗，打造一個線上與線下相互聯合，線下與電商緊密合作的新的網際網路+時代。

我們可以從盒馬鮮生的商業模式中看到｢新零售｣全新模式。

盒馬鮮生創造了一種超市+餐飲+物流+APP的複合業態，這種新零售模式與傳統零售最大區別是，盒馬運用大數據、移動互聯、智能物聯網、自動化等技術及先進設備，實現人、貨、場三者之間的最優化匹配，從供應鏈、倉儲到配送，盒馬都有自己的完整物流體系。

重構商品結構

盒馬鮮生是基於場景定位的，圍繞吃這個場景來構建商品品類。品類遠遠超過超市賣場。不論是線上還是線下，盒馬鮮生都採用了從源頭直採食材的方式，由於沒有了中間環節，所以菜品在保證新鮮度的前提下也降低了價格。侯毅表示，盒馬鮮生不是為顧客提供簡單商品，而是提供一種生活方式的經營理念。｢把所有的商品都做成小包裝，今天買今天吃，一頓飯正好吃完。｣這些品類給盒馬鮮生帶來了巨大的毛利空間。

重構零售形式

盒馬鮮生線上線下的高度融合為消費者提供了隨時隨地、在不同場景下的便利消費。侯毅認為：新零售最大的價值是從線下流量轉到線上流量。如何實現？核心有三點：第一，商品的品質。第二，商品豐富度。第三，下載app成為會員，這是從線下到線上的核心指標。

盒馬鮮生的｢殺手鐧｣就是捆綁下載盒馬APP。消費者到店消費時，需要安裝｢盒馬鮮生｣的APP，再註冊成為其會員，最後再通過APP或者支付寶完成付款。｢盒馬會員是綁定支付寶的，而支付寶是實名認證的帳戶體系。傳統零售業只能做到消費者在門店這端。賣給誰，不知道。盒馬是全鏈路的數據化和食品追蹤。｣據瞭解，盒馬鮮生通過綁定APP的會員支付制度，把線下門店和線上銷售的數據進行彙集處理，依靠阿裏在大數據方面的積累，通過深度挖掘消費者數據，將數據不斷沉澱，反向導入平臺化體系，進而分析數據與數據之間的交叉網點，去理解消費者的具體訴求，利用前端的銷售數據去影響後端的供應鏈生產，形成閉環後可有效的控制成本。

重構店倉結構

盒馬鮮生將物流倉儲作業前置到門店，和門店共用庫存和物流基礎設施，店內部署了自動化物流設備進行自動分揀。

線上線下一體化系統的構建，包括物流WMS、ERP和財務、門店POS、物流配送、APP、會員、支付、行銷，複雜程度遠超傳統電商及線下商超。這套系統正是侯毅和阿裏的系統研發團隊一起設計和開發的。

總而言之，｢新零售｣運營模式的運行，人為核心、資金為補充、物流是支柱、效率是關鍵、服務是靈魂。在現如今資訊越來越搶佔先機的態勢下，傳統零售行業日漸沒落，｢新零售｣愈發具有生機與活力。如何更好地融入這個｢新零售｣的大潮流之中，抓住發展的機遇，迎接未知的挑戰，將成為廣大零售企業決定生死存亡的關鍵所在。

創新思維下的人力資源策略

創新風格研究、新聞動態

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

科技創新應用的速度突飛猛進，如何讓企業能轉型為創新型企業，這是近年來非常熱門的議題。前陣子獲邀到濟南幫山東省國資委主辦的全省人力資源高級管理人才研修班暨省屬企業組織人事工作負責人培訓班講「創新型企業的人力資源發展戰略」，全省39家省屬國有企業共數十名人力資源高管參加培訓。幫助學員從全新角度、全球視野理解人力資源管理的含義和特點，思考人力資源管理的價值和作用。

培訓結束後，學員紛紛表示，此次培訓政策有高度、思想有深度、服務有溫度、內容有廣度，不僅提升了思想境界、開闊了國際視野，還完善了知識結構、增強了專業能力，收穫頗多，受益匪淺，對開展工作大有裨益，將有力推動企業轉型升級和動能轉換。

這剛好呼應前任IBM大中華區總裁錢大群在接受哈佛商業評論專訪報導時談到大陸企業管理創新案例的做法，他提到新奧能源集團是中國最大的民營能源企業，本業是經營天然氣及相關設施，近年轉型到「泛能」（指多元化的能源），提供「現代化智慧能源服務」，幫助家庭及企業客戶打造現代能源體系。

新奧集團主席王玉鎖在參加國際能源專家會議時指出，以往不管火力發電、核能發電、水力發電，或是地熱發電，都是豎井式，各搞各的，效益不高。他的理念是透過科技融合，可以大幅改變能源產業，讓使用者不管是家庭或工廠，都能使用更清潔、更高效的能源。

他觀察到中國目前風力發電遇到不少「棄風」的情況，因為風力發電後，沒有辦法有效地跟主電網連接，發的電會浪費一部分，科學家正在運用新的科技手段來解決。例如對天氣的預估更精準，就可以更精準地預估未來風力發電機發多少電，及時跟電網更有效地連接。

新奧的主業是天然氣，中國有兩百個城市都用他的天然氣，也有數萬個大的企業級用戶，但他不滿足於此。王玉鎖認為，未來的趨勢就是新能源，他因此不斷地引領企業做數位化的轉型。他希望將數位能源、化石能源、再生能源，三者共同建立現代化能源體系，透過智慧管理，達到「更清潔、更低碳、更安全、低成本、高效能」的目的。

新奧本來是一個很重視流程的企業，現在的新奧升級數位化、智慧化、新能源及服務，強調員工自驅動。而且新奧希望藉由鼓勵員工能自驅動，開創新的商業模式，在面對客戶不同的需求時，能透過數位化、智慧化，提供現代化的能源及多元化的服務。

所以，新奧的員工不是只有一味遵循嚴格管控的流程，也要有能自己驅動的能力。新奧把自驅動放到企業文化的核心價值中，我認為很了不起。新奧透過自驅動文化的重塑，建立員工及生態圈夥伴的共同價值觀，未來的發展值得關注。

近日IBM公布的《全球高階主管調查》指出，下一步顛覆式的創新，將由很多傳統企業引領，72％受訪的高階主管表示，傳統企業正在引領行業的巨大變革，而不僅是新興企業。

過去大家談到數位化轉型，都會想到創新企業或物聯網公司，他們有先天的優勢，可以跑得比較快。但IBM的調查改變了這個看法，數位化不再是創新企業或是物聯網公司的專利，傳統行業的領軍企業配合原有的實力，以及企業數據和這些新興的科技，開始引領產業的變革。

在這樣的影響下，企業管理也要有新思維，除了策略、科技、平台、人才、資本等傳統課題外，一些有遠見的中國企業家和學者，開始強調組織對不確定性及快速反應的能力，從過去重視管控到如今更重賦能，鼓勵員工組織自驅動。為了因應這種文化，中國企業開始改變策略，開始投資科技、調整體質，更重要的是改變大家的行為，使得大家有著同樣的價值觀；用科學的方式，去重塑這種企業的價值觀，其中最重要的元素就是自驅動。

現在的發展只是一個開端。大多數中國企業從誕生之日開始，就習慣了在不確定的市場中博弈，因此，敏捷、應變，本來就是中國企業的強項。如果再加上對科技創新的饑渴，對員工的賦能及自驅動的信任，這是企業界一支不可忽視的力量，同時，也是指數升級時代的競爭優勢。

在去年新奧集團也找我去講兩天的中高階主管「突破性創新思維的探索與激發」訓練課程，這是在創新思維下發展人力資本策略的重要做法。全球半導體龍頭台積電公司張忠謀董事長曾表示，企業要成功，先要有點子（Idea），但點子的經濟價值低，需要有人才讓點子變成創新（Innovation），但這都還不夠具有經濟價值，一定要靠增值者把創新價值拉高。中國企業脫離學習和模仿的角色之後，會走出一條什麼樣的路，值得拭目以待！