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从追求品质华丽转身追求创新

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

让我们重新回顾历史可以看到，在大批量生产的早期年代，公司开始实施品质管制的方式与今天公司开始实施创新的方式基本相同：将特殊的工作交给特殊的人员。在上个世纪初，公司的不同主要表现为产量，公司的任何员工的工作集中于提高生产率，或单位时间内所生产的零件数，而几乎不考虑品质。当品质的概念出现后，出现品质问题，如果可能，具有特殊技艺的人或受过良好教育训练的人解决该问题，只有极少数人知道如何对品质提出计画、改进品质及解决品质问题。

随着经济的发展及大批量生产的缺陷出现，从而导致了品质管制的诞生。因此，「品质」取代「产能」成为公司的分水岭，其结果公司都成了品质狂。他们主动公布及开发工具、标准化过程、解决问题、比较用户需求、发表哲学观点、系统化路径、训练人员、检测缺陷、崇尚品质管制制度化。由于需要，品质变成了每个人的工作，而不仅仅是特定人的工作。

在提高品质的浪潮中，一种趋势是将罕见的知识变成通用知识。因为市场竞争的压力要求公司必须提高品质，品质发生问题带来的成本太高，所以更多的组织力量被用于改进每一次作业、每一个过程、及每一项工作，其目的都是提高产量。同理，今天低水准的创新几乎没有竞争力，没有收益，相当于成本太高，创新正在成为替代品质的又一次浪潮。

因此，更多的公司借助于使创新更加系统化及结构化的方法提高竞争优势，在各个行业你都能看到上述情况的发生。人们因为品质信誉购买Toyota及Apple的产品，还有一个重要原因是这些公司永恒的创新理念及所提供的最超前的产品。

2004年哈佛商业评论刊登了由Clayton Christensen结合不同作者关于创新的一系列论文，这些论文总体上告诉人们创新发生的背景。在系列论文的引言部分，Christensen提出通过创新提高能力及创造收益的一条路径，首先要预测创新机会，再来要评估所选择创新机会的潜力，第三步开始抓住创新机会的实施过程。

上述三步是系列论文主线的标题，并以此组织论文的排列，这些论文提供了以策略突破为目的的高水准建议。以其中一篇论文为例，该论文提到以低成本、使用方便、购买方便、收益巨大为主线，提出了评估获得产品突破的框架，一个产品越接近于满足这些维度，就越接近于实现突破的目标。但重要的问题是「如何？」，如何创新、如何降低价格、如何使用及购买方便、如何获利？所有进行的研究、工作、创新名家们的分析、关于创新的各种论述都似乎是轶事。目前创新构架大都是高层论述、框架、分类，大多缺乏科学依据，而不能像已存在的关于生产力、品质为目的的理论与方法具有可操作性。

真正有趣的是具有世界水准的创新方法在商业界领导的头脑中还不存在，虽然创新的构想是宏伟的，但创新的实践却十分有限。而TRIZ是一种确定的方法，从历史的观点看更清楚。不难预测，TRIZ将扩大应用领域，成为世界水准的结构化或系统化创新名牌。虽然TRIZ已足够稳健的解决技术层面上的所有问题，TRIZ也足够稳健的为策略层面提供支援。简而言之，结合人工智慧的现代TRIZ可以是所有科学家、工程师及所有商业界领导的一种创新路线图及通用语言。

所以，重要的问题是如何创新？为什么全球的商业界之前能激发那么多的生产力及品质管制方法，但当他们开始创新时又回到了原始点？假如你是总经理，你会因为以下原因而严肃的对待该问题。原因

之一是创新驱动发展及获得效益；

之二是大多数公司还没有系统化创新引擎；

之三是假如你已在你的公司建立了创新能力，你将具有很强的竞争力及系统化的综合影响力。

底下将常规企业营运，以及超常规企业营运的简单对比，整理成图表提供你参考，这也是创新型企业的首部曲。

20180516青年职涯讲座 詹长霖 活动精华

新闻动态

邀请AIM俐钜总经理兼首席创新长 詹长霖 博士 主讲

106学年度 电资论坛 CYCU/Career青年职涯讲座

讲题：物联网智慧应用及发展趋势

主办单位：中原大学电机资讯学院/桃园市政府青年事务局

执行单位：就业情报股份有限公司桃园分公司

20180516青年职涯讲座 詹长霖 活动精华

 您亦可透过以下连结观看影片：https://youtu.be/3A-F2VJs6Zk

创新不是跟风，为何风口总是吹不过一年？

创新风格研究、新闻动态

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

新科技、新材料的出现，确实是创新很重要的一环，然而如果说企业创新一定非新科技不可，那么看完本文，想必能解开这个迷思！

互联网永不缺风口，尤其在所谓的新科技和｢黑科技｣方面，几乎每年一变。

当风起之时，大量互联网公司纷纷高举某新科技大旗，如过江之鲫，只要把概念和团队包装得当，风投源源不断。不过，当一年之后风落之时，幻灭一刻，总让人唏嘘，很少有公司能够安全着陆。

那么，到底是为什么，新科技风口在一年间会经历如此过山车般待遇，从｢风口｣到｢疯口｣再到｢封口｣？

2013年，被科技圈称为3D列印元年。

有人鼓吹3D列印为｢第三次工业革命｣的标志，舆论热潮达到顶点。这一年，3D印表机和服务开始成规模应用，被预料将给很多行业带来革命性变化，如航空、医疗、汽车、珠宝、服饰等，无所不包。当年全球最大两家3D上市公司S tratasys及3D Systems市值近100亿美元，然而时至今日，两家市值均缩水了80%！

2014年，互联网行业吹起了车联网和互联网汽车之风。

特斯拉进军中国，成为国内多家IT公司高管的大玩具，包括曹国伟、雷军、俞永福、傅盛等高管都开上了特斯拉。同样是这一年，BAT发布了各自的车联网系统或车联网硬体，贾跃亭则宣布了乐视超级汽车｢SEE计画｣。不过，现在再回过头来看，互联网造车，概念仍是概念，传统车企扛起了智能汽车大旗。

2015年，大家都在谈无人机和机器人。

大疆无人机被《时代》杂志评为2014年全球十大科技，一时国内涌现了几十家无人机公司。只要是此类创业公司，都受到投资人的青睐。可渐渐地，现在感觉已经很少人再提及无人机了，美国的无人机老大3DRobotics更是直接退出了无人机硬体市场。

2016年，我们谈得最多的是AR和VR技术。

扎克伯格说，VR设备将像手机一样成常态，VR技术代表着下一场电脑革命的重要趋势。马化腾则称，VR将带来颠覆微信的机会。于是，Facebook、索尼、三星、HTC、谷歌、微软、腾讯，不管是社交企业、搜索公司、视频网站、游戏厂商还是传统硬体巨头，各家在虚拟现实领域站在了同一起跑线，同场竞技。到年底，90%创业公司都倒闭了。

2017年，无可争议的人工智慧之年。

｢人工智慧｣首次写入政府工作报告，百度董事长李彦宏、腾讯董事长马化腾、小米CEO雷军、创新工厂创始人李开复等，也在各种场合把｢人工智慧｣放在第一位。不过，已经有行业人士指出，人工智慧领域当前存在巨大泡沫，未来两三年，95% 以上的人工智慧创业公司要倒闭。

目前来看，大多数新科技的风口，都熬不过一年，从风口萌芽，到疯狂追捧，再到封口沉寂，整个过程就在短短一年间。

一般而言，新科技产品生命周期划分为五个阶段：

1、创新触发点（Innovation Trigger）、

2、期望过高的峰值（Peak of Inflated Expectations）、

3、理想破灭的低谷（Trough ofDisillusionment）、

4、启蒙的斜坡（Slope of Enlightenment）、

5、生产力平稳发展期（Plateau of Productivity）。

如果说，行业出现了某个｢风口｣，那得先得看看它处于在什么位置。前些年流行的概念，包括3D列印、车联网、无人机、VR/AR等等，其实就是经历了从触发、到期望膨胀再到幻灭期这三个阶段。

另外，资本创投圈的焦虑与浮躁，让风口变得更跌宕起伏。

一部分投资机构，是真的相信所投资公司为｢黑马｣，能够熬过幻灭期间。但大部分投资人的思路是，只要是风口就有赚钱的机会。现在是国内互联网创投行业比较特殊的一个阶段，整体行业呈现出了焦虑和浮躁的氛围。

抢不到，焦虑，怕失去了赚大钱的机会。抢到了，也焦虑，怕落入了别人的陷阱。投资摩拜的熊猫资本合伙人毛圣博就坦言，这是一种不好的风气：VC有很多压力，比如说有来自LP（股东）的压力，LP会问中国现在共用单车这么火，你怎么都没投？如果投了0.1%，就没有压力。其实，最重要的是，投资人即便知道是泡沫也不怕，这其实就是一个击鼓传花的资本游戏。

为什么国内新科技风口，往往容易一哄而上？这里面TAB的示范效应，也非常明显。移动互联网时代，TAB开始转向平台化和开放生态模式，对外投资和收购，取代了内部的投资和孵化。这几年，TAB投资或收购行为非常密集，哪家公司站队TAB，TAB投资图谱更新，成为了科技行业的主要新闻和话题点，全行业都在｢迷恋｣TAB。

所以，当TAB投资或者布局某项新技术之时，会引发全行业的关注，在媒体、舆论和资本的助力下，合谋促成｢人造风口｣，让风口形成得更容易。

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 结   语

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新科技是大趋势，也是创新的一个触发点。不过，现实问题是，肯定不是能够在几年内落地，尤其是对于中小企业，很难熬过幻灭期间。毕竟，新科技是典型的“重资产、重资源、重人才”行业，没有足够的资本和资源，很难有实质性地推进。所以中小企业做创新，不应当将科技和创新一昧捆绑，应该另辟道路，寻找属于自己的突破口。

如何培养创新设计思维？

新闻动态

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

如果你开了两家相邻的咖啡店，产品、价格都一样，但是一家人多另一家人少，人多的这家环境、装修、服务、感觉都更让人舒服，客户的体验感更好，也更愿意光顾。其中，服务设计要做的，就是营造更好的客户体验。

在用户与企业的产品或服务接触过程中，用户听到的、看到的、感觉到的、体验到的、参与到的一切，都可以通过服务设计进行优化和提升，进而为企业的产品或服务带来附加值，服务设计的6大原则：

服务设计的关键是“用户为先 + 追踪体验流程 + 涉及所有接触点 + 致力于打造完美的用户体验”。 其实，服务设计的流程和创新设计思维通用的流程完全一样。分为四个步骤：发现、探索、设计、交付。

第一阶段：发现

比如旅游时，人们发现非常的麻烦、查找目的地、研究旅游专案、申请签证、购买机票、安排行程等。所以就萌发出研发一个便捷出行的APP。比如发现医院流程非常复杂，就希望重新设计医院的服务流程。研究之后，就会定义一个需要设计的服务设计主题，有时也称之为“挑战”。

第二阶段：探索

服务设计在一般情况下分为两种：

第1种是优化服务设计：对原有的服务重新进行设计，优化原来的服务流程、服务内容、服务的外延、服务接触点的改善等一系列的优化工作。

第2种是创新服务设计：对于原来不存在的服务进行创新设计，这时往往是从某一种现象、客户的不方便、从而发明一种新的服务模式。

这两种服务设计在流程上有所不同，但是使用的工具基本相同。

工具推荐

  • 利益相关者地图
  • 用户画像
  • 用户体验地图
  • 客户旅程地图

第三阶段：设计/原型

要做好服务设计，必须考虑服务设计的内容、流程、客户体验等，一般分为四大部分：

1、有形展示服务设计：包括有形的产品、环境等。

2、客户互动服务设计：按照客户的行为，设计前台和客户的互动流程，包括话术、礼仪、行为等。

3、内部互动服务设计：包括为了支持客户的满意服务，内部是如何相互协同配合的行为设计。

4、内部支持的过程：包括培训、考核、激励等。

工具推荐

  • 服务蓝图
  • 用户画像可行性分析

第四阶段：交付阶段

在交付阶段，大家会做行动计画，利用客户故事地图或者角色扮演来进行汇报。

将服务设计落地，就需要按照行动计画安排工作，这时故事地图会起到一定的作用：将服务设计出来的流程罗列在大白纸的最上方，然后将每个流程需要做的任务写在流程接触点的紧下面，将这个服务分成几个小的层次，然后分配工作，落实到人。

对于任何不同行业的服务设计，以及不同的服务设计主题，可以采用不同的工具，本文提到的创新工具可见鲁百年《创新设计思维》专著。

 

系统性创新方法TRIZ对企业发展的冲击

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

从管理领域中重要的3条S-曲线：产量、品质及创新，研究这些宏观过程就可以发现系统性创新为什么是一种新的竞争优势资源。

在历史的进程中，很多知名学者、很多公司都作出了巨大贡献。Taylor、Ford、Toyota及GE等公司使大批量生产成为现实，Deming、Juran、Hammer、Harry等著名学者由于理论上的贡献获得该领域大奖殊荣，GE使品质管理进入成熟阶段。然而，著名的S-曲线还是少数。 

上述简单的表明，第一次工商管理的浪潮是生产力，其特点按照Taylor原理大量生产同一种产品。该次浪潮的先驱是Ford公司，到了上世纪50年代，Toyota公司实施系统化生产，并在S-曲线上形成关键点。之后的几个年代，概念与方法不断进化，关于减少时间与浪费为核心的生产管理工具统一到精实生产大伞之下。

第二次浪潮是品质，这次浪潮由Walter Shewhart发起，并与Taylor所发起的生产力浪潮几乎是同时代。按照进化的规律，集聚生产力之后的另一个重点就是品质。在短时间内生产大量产品，虽然用尽可能少的资源，对提高公司的竞争力也只能达到某种程度。一种非常自然的结果是：当公司能够快速生产大量产品后的下一个焦点就是提高产品品质。

在Edwards Deming博士的帮助下，日本成为领导商业世界的风景线。当TQM的基本原理得到认证，很多知名公司采用该方法后，品质已经成为在世界市场上竞争的必备条件。今天我们可以说六标准差方法已经成为品质驱动并使企业成熟的基础。

第三次浪潮是系统性创新。该浪潮起始于1946年Genrich Altshuller的工作，他是前苏联科学家，他不认为专利的诞生是具有创造能力的天才们才有的结果。他说过：虽然很多具有科学与技术素养的人认为创造是不可预测的，我不相信他们的观点，为什么只有创造力不能进行更详细更深入的研究？为什么创造的过程不能像其它过程一样能够被控制？这迷人之处就在于发现聪明人创造客观的规律，将随机的灵感闪现转变成强而有力的、可控制的知识火焰。

我们感到奇怪的是Altshuller从哪里借来了他的观点，或他的观点是如何形成的，是不是系统化的火焰只能从生产力扩展到品质，之后再扩展到创新？Altshuller确实提出了一个重要问题：「为什么只有创造力不能进行更详细更深入的研究。」？这正是被称之为TRIZ的领域及实践的开始。

在创新曲线中，被称为战略创新的方法处于中部的上世纪70年代，并一直到上个世纪90年代。但这并不令让人感兴趣，真正让人感兴趣的是创新的继承性在战术及战略的路径上中断了，这是导致很多人都在谈论创新的重要性，但没有几个人真正从事完整创新方法研究及应用的原因。

在过去的几个年代中，TRIZ已经用于解决设计及制造中所遇到的障碍，这些障碍是通常所说的创新最困难的环节。同时战略创新思想家们也向如何将某一领域的原理与实践应用于另一领域这一挑战发起了冲击，这一挑战还涉及到为了取得突破，以及商业模式如何改变的问题。

我们不否认Wal-Mart、Apple、Microsoft的成功，但存在IBM前些年看不清电脑的明显发展趋势的情况。这些创造了很多奇蹟公司实践的关键点使我们相信某些事情是危险的。战略创新思想家们使每个人都相信创新是某些大人物的思维结果。事实上战略与技术创新有其自身的模式、参数及原理，所有这些都包含在现代TRIZ知识中，这些知识的特点是使创新思维从发散向着收敛的方向发展，而大部分现行的其它创新方法都是使思维向发散的方向发展。前者快速且可靠，而后者相对消耗时间且不可靠。

为了连续地驱动创新，两种方法都是需要的，一个公司需要各种创新方法，更需要具有收敛过程的TRIZ方法。公司不需要空谈，更不需要将资金花费到不能促进创新的活动上。企业转型升级意味着公司需要极强的创新能力，公司不仅要拥有能扩散、可管理、可控制的创新方法，更需要敏捷创新。

我们是从历史的观点分析今天的创新，我们并不否认Michael Porter、Gary Hamel、Clayton Christensen及工业界很多人的贡献，他们应用脑力激荡法、开放的逻辑思维法及个人战略思维使商业发生变化，他们领先的思维及实践导致很多获得高回报的项目。而现在就像工业社会的疯狂西部文化一样，今天的创新方法已到了必须进化的时代。

《我不是药神》刷屏，医疗急需创新！

创新风格研究、新闻动态

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

大健康产业无疑是现在全球受瞩目的新蓝海，我获邀在6/24日的「2018海峡两岸(第四届)医事交流学术论坛」上发表「智慧医疗国际发展趋势」演讲，演将中提到根据World Bank、Deloitte等机构预估，去年全球健康医疗市场已达8.6兆美元，超越资讯科技＋汽车产业。法人看好，未来将再上层楼，其中又以结合人工智慧、基因体学、大数据等技术的「AI精准医疗」，未来5~10年年复合成长率上看19%，将传统生技与制药远远抛诸脑后，成为生医产业的超级巨星。尤其是结合科技与医疗的AI精准医疗领域，已成为贝佐斯、比尔盖兹、巴菲特三大富豪相中的新蓝海，预估接下来五年规模可望翻倍达4,700亿美元。

根据PwC调查，全球超过8成的主要医疗企业已将其列入重点发展项目，去年投注的研发费用总额超过1,500亿美元，追上电子业。由此可见大健康产业的庞大市场潜力！

而近几天，中国大陆《我不是药神》在网路上刷屏。电影引起了观众的共鸣！让我们深思自己是处在药品创新最好的时代，还是最坏的时代？

我们看到从患者视角和企业视角在如何看待创新原研药上的不同问题点，朋友圈也由此充斥着泾渭分明地站在患者立场和企业立场点评创新药研发成本和定价的文字。

其实这部口碑爆棚的大陆国产电影，改编自一个真实的故事：代购“救命药”。

格列卫是一种「明星抗癌药」，它成功地把致命的慢粒白血病变成了一种仅需规范服药即可控制病情的慢性病，可说是不折不扣的「救命药」。然而，这个药物价格相当昂贵，一个月药量的售价是2万多人民币。

2002年，陆勇被查出患有慢粒白血病，由于必须服用格列卫控制病情，他两年就花了50多万人民币。后来，陆勇接触到了印度药企生产的一款仿制药，并把自己作为实验物件，测试药物的有效性。幸运的是，这款仿制药的药效不错。之后，陆勇开始把药物推荐给更多病友，并帮他们从印度代购仿制的格列卫。

2014年，陆勇由于说明白血病病友从印度规模性地购入格列卫的便宜仿制药，被湖南省沅江市检察院以涉嫌「妨碍信用卡管理罪」和「销售假药罪」提起公诉。得知陆勇被诉，上千名病友集体写信请求对陆勇从轻处罚。经调查，检察院认为，陆勇的行为违反了《中华人民共和国药品管理法》的相关规定和金融管理法规，但尚不构成犯罪。最后，公检部门撤销了起诉，陆勇被释放。

我想说的是，处在不同位置、站在不同立场的人来剖析这个问题，答案肯定不尽相同。患者可及性和创新药高定价在全球范围都是一个矛盾的存在，最好的局面也只是在各方利益诉求妥协或满足的平衡下暂时平息争端。

今天，我们无意争辩患者和企业谁对谁错，只是想借助这么多人关注「创新药」的当下，和大家交流一个「我们的药品创新研发究竟处于怎样一个时代」的问题。当然，这个命题非常宏大，相信大家也是智者见智。

最好的时代？
毫无疑问，相比10年前，中国的创新药研发的确是处于最好的时代。这一点体现在多个层面，比如基础研究水准提高、企业创新意识和实力增强、资本大量涌入、人才流动频繁、创新药注册申报增多、监管水准国际接轨……。

如果说创新是帆，带动制药产业的大船前行，那么资金就是风，给予创新最大的动力。说当前是创新药研发最好的时代，从资金面上就可以体现出来。比如，中国领头上市公司的研发投入以双位数的增幅持续增加，尽管目前仍不及全球制药巨头的零头，但已经看到了厚积薄发的局面，而且愿意以研发投入着眼未来的企业越来越多。

最坏的时代？
电影《我不是药神》是把创新药公司置于了患者群体的对立面，也有不少人认为这部电影让制药企业背了「患者买不起药」的黑锅。

但是，如果说「当下是药品创新最坏的时代」，那么核心问题并不在于一部电影对外界舆情的引导或者对制药企业开发创新药的积极性造成了打击，而是在于创新者的初心。

如果大家搞研发创新的初衷都是为了满足患者的需求，最终达成一个企业盈利、患者受益的局面，这是无可厚非的。如果创新只是一场资本游戏，而政策的鼓励或者放宽又为资本逐利提供了便利，整个制药产业劣币驱除良币，那么当下便不能称作是药品创新的好时代。遗憾的是，这种不好的现象也越来越多见。

智慧医疗创新和开发一个原研新药的艰辛是可想而知的，也希望电影中让人动容的用药场景引起大家的反思：究竟谁该为创新药买单？当政府现有的健保体系已经不足以支付创新药品开发的代价时，商业保险应该发挥怎样的作用？期望创新药的崛起不仅仅是资本催发的虚胖，而是各个环节都能更加健康。

钉钉成功案例，新工作方式将打破企业管理桎梏！

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

中国的企业非常缺少管理工具和方法，企业的制度建设、管理规则非常抽象笼统。很多企业都没有企业文化的建设，也没有员工手册，即使有员工手册，也都是｢热爱公司｣这样的口号和空话，连最基本的做事原则和方法都没有。

WTO前总干事穆尔曾说，中国企业的管理相当于30年前的日本，100年前的英国。员工往往认为管理是少数人的事情，与组织的其他人员无关。

目前我国注册登记的中小企业已超过1000万家。但是，这些中小企业的平均寿命仅2.5年，与欧美企业平均寿命40年相比相距甚远。为什么会出现这样的情况，很根本的原因在于中国的中小企业家一直缺失了在智能移动时代，驱动员工的自驱力，并没有让员工产生创造力和创新力。而一个企业只有拥抱了新工作方式，才能拥有创造创新力。

那么怎么产生一种新的工作方式呢？首先要做到的就是保证开放和恪守原则。在这里要提到钉钉APP成功的一个案例，为什越来越多的中小企业开始使用这个系统？因为它把传统的行政办公、业务管理，统统线上化、移动化。考勤、审批、请假、邮箱等很多模组也被有机地统一、连接起来。

员工可以按照规章制度有条不紊地进行工作，什么可以做，什么不能做，一目了然。而为了适应这种全新的管理方式，企业员工自然就会开始一种全新的工作方式，而与过往的纸质化、层级化办公不同，这种工作方式高效而低成本。

通过钉钉的APP，每个人的工作状态、管理层的工作都变得透明公开。在这种公开透明的环境中，作为个体，员工的自驱力就会更强，创造力也就更强。而管理层对员工们的表现，了解的也更全面，这有利于打破晋升时按照工作年限论资排辈的桎梏，也减少了一些管理层偏心徇私的可能。

透明化，也是现代管理理论的一个重要思想。服务过美国运通、可口可乐、AT&T 、Target等《财富》100强企业领导力专家芭芭拉·佩格诺依据对《财富》500强企业数千主管进行的研究调查结果写了《透明管理》，在书中，他提出一家公司从内到外，越透明越有竞争力的秘诀。

一个企业要做到透明，需要让自己的企业做到｢五个线上｣：

组织线上：组织关系线上化，这是基础，可实现人脉资源共用。

沟通线上：组织的所有沟通都是在一个更安全更高效的环境中。

协同线上：互相之间任务管理、协同，相互支持，业务上的协同工作都线上。

业务线上：业务本身线上上进行，线下行为也能线上上留下资讯。

生态线上：周边所有的合作体系，都实现了五个体系的时候，就实现了生态线上。

钉钉算很成功的一个管理APP,因为它就像一个发动机厂商，将自己生产的发动机提供给诸多汽车名企，由此诞生了一辆又一辆的汽车。虽然，钉钉并没能直接给他们能让｢汽车｣跑起来的东西，但每家公司都可以凭借钉钉的｢发动机｣，造出在任何情况下都能平稳行驶的｢汽车｣。

 

金融科技开启｢智慧城市｣大门,看创新打破｢套路｣

新闻动态

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

20180619-1

当网上购物、自助缴费、预约挂号、线上支付等等成为一种生活习惯，｢智慧城市｣已经悄然来临，并将成为中国新型城镇化的重点发展方向。

资讯科技与金融创新的深度融合正在为医疗、旅游、交通、政务、教育、社区等多个行业和领域开启金融服务的｢智慧城市｣大门，从而使惠民服务无处不在，使城市治理更加精细精准。

下面我们就看看金融科技可以为｢智慧城市｣做出哪些创新。

智慧医疗：走近寻常百姓

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惠民服务是新型智慧城市建设的风向标，更是金融创新的着力点。

｢智慧医疗｣金融解决方案是该行围绕患者难点、痛点探索并开发的｢互联网+医疗+金融｣服务新模式。怎么为各大医院搭建｢掌上医院｣，怎么实现预约挂号、排队叫号、看报告单、自助缴费、分诊叫号手机端一站式办理？只有有效改善和提升了传统医疗产业和医疗就诊环境，提高了医疗资源使用效率，才能大大缓解了｢看病难｣问题。

智慧旅游：｢玩｣出新花样

2016年，国务院发布《｢十三五｣旅游业发展规划》，提出｢以转型升级、提质增效为主题，以推动全域旅游发展为主线｣。

20180626-31

怎样做到融｢食、住、行、游、购、娱｣于一体的智慧旅游生态圈呢？

已经有企业开始积极参与旅游企业智慧化升级，从景区移动支付购票、二维码及人脸识别自助入园、景区智能导览、自动酒店入住、网路平台约车、无感进出停车场、自助点餐等业务场景入手，把核心景区、周边产业链及商业综合体串成线、连成片。

根据自然风光、人文历史、主题公园等不同类型的景区，以及观光、体验、娱乐、休闲、探险、康养等不同类型的游客，根据他们的不同特点、不同需求提供专属的订制化服务，才能真正做到相应的智慧旅游生态圈。

智慧城市：便民无处不在

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智慧城市是指运用物联网、云计算、大数据、空间地理资讯集成等新一代资讯技术，促进城市规划、建设、管理和服务智慧化的新理念和新模式。

除了医疗（如微医）、旅游行业（如飞猪）之外，交通（如Metro大都会）、教育、政务、社区（如市民云）等领域都需要提供便捷的金融服务。比如在教育领域，兴业银行搭建的全网通缴费、校园缴费云平台等,极大地提升了学校财务管理水准、工作效率以及师生服务体验。

解码新零售成功案例！

新闻动态

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

自由个性的零售时代，纯电商时代已经过去了，未来十年是新零售的时代！未来线上线下必须结合起来！——马云

记得有一句老话是这样说的：顾客就是上帝。在去年10月，就在杭州的云栖大会上提出了｢五新｣概念，即新零售、新金融、新技术、新能源、新制造。并且提出其他四新将以更好地服务于｢新零售｣为目标作用于人们的生活。细细的咀嚼马云有关新零售的一些观念，我们不难发现马云其实是在更进一步的强调顾客的体验。

在当今服务型时代，消费者的体验在很大程度上决定了一个企业甚至一个产业的兴衰。正如大家所熟知的生产的整个过程，只有被商品或服务被消费了，这个过程才算完整，生产才具有价值。而如果并未被消费，则只能算是劳动产品而并非商品。随着互联网+的时代的到来，线上线下的经营商则更是注重用户的体验。并且绝大部分商户尝试着在用户的体验过程中，慢慢发掘用户的喜好，从而推出更加具有竞争力的产品与服务，更好地服务于社会和大众。而就是在这样的一个大的环境下，以更为强调用户极致体验以及大数据运作的时代应运而生。“新零售”将打破传统零售与线上经济对立的局面，利用大数据时代资讯技术的优势，结合电商时期积累下来的宝贵经验，打造一个线上与线下相互联合，线下与电商紧密合作的新的互联网+时代。

我们可以从盒马鲜生的商业模式中看到｢新零售｣全新模式。

盒马鲜生创造了一种超市+餐饮+物流+APP的复合业态，这种新零售模式与传统零售最大区别是，盒马运用大数据、移动互联、智能物联网、自动化等技术及先进设备，实现人、货、场三者之间的最优化匹配，从供应链、仓储到配送，盒马都有自己的完整物流体系。

重构商品结构

盒马鲜生是基于场景定位的，围绕吃这个场景来构建商品品类。品类远远超过超市卖场。不论是线上还是线下，盒马鲜生都采用了从源头直采食材的方式，由于没有了中间环节，所以菜品在保证新鲜度的前提下也降低了价格。侯毅表示，盒马鲜生不是为顾客提供简单商品，而是提供一种生活方式的经营理念。｢把所有的商品都做成小包装，今天买今天吃，一顿饭正好吃完。｣这些品类给盒马鲜生带来了巨大的毛利空间。

重构零售形式

盒马鲜生线上线下的高度融合为消费者提供了随时随地、在不同场景下的便利消费。侯毅认为：新零售最大的价值是从线下流量转到线上流量。如何实现？核心有三点：第一，商品的品质。第二，商品丰富度。第三，下载app成为会员，这是从线下到线上的核心指标。

盒马鲜生的｢杀手锏｣就是捆绑下载盒马APP。消费者到店消费时，需要安装｢盒马鲜生｣的APP，再注册成为其会员，最后再通过APP或者支付宝完成付款。｢盒马会员是绑定支付宝的，而支付宝是实名认证的帐户体系。传统零售业只能做到消费者在门店这端。卖给谁，不知道。盒马是全链路的数据化和食品追踪。｣据了解，盒马鲜生通过绑定APP的会员支付制度，把线下门店和线上销售的数据进行汇集处理，依靠阿里在大数据方面的积累，通过深度挖掘消费者数据，将数据不断沉淀，反向导入平台化体系，进而分析数据与数据之间的交叉网点，去理解消费者的具体诉求，利用前端的销售数据去影响后端的供应链生产，形成闭环后可有效的控制成本。

重构店仓结构

盒马鲜生将物流仓储作业前置到门店，和门店共用库存和物流基础设施，店内部署了自动化物流设备进行自动分拣。

线上线下一体化系统的构建，包括物流WMS、ERP和财务、门店POS、物流配送、APP、会员、支付、行销，复杂程度远超传统电商及线下商超。这套系统正是侯毅和阿里的系统研发团队一起设计和开发的。

总而言之，｢新零售｣运营模式的运行，人为核心、资金为补充、物流是支柱、效率是关键、服务是灵魂。在现如今资讯越来越抢占先机的态势下，传统零售行业日渐没落，｢新零售｣愈发具有生机与活力。如何更好地融入这个｢新零售｣的大潮流之中，抓住发展的机遇，迎接未知的挑战，将成为广大零售企业决定生死存亡的关键所在。

创新思维下的人力资源策略

创新风格研究、新闻动态

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

科技创新应用的速度突飞猛进，如何让企业能转型为创新型企业，这是近年来非常热门的议题。前阵子获邀到济南帮山东省国资委主办的全省人力资源高级管理人才研修班暨省属企业组织人事工作负责人培训班讲「创新型企业的人力资源发展战略」，全省39家省属国有企业共数十名人力资源高管参加培训。帮助学员从全新角度、全球视野理解人力资源管理的含义和特点，思考人力资源管理的价值和作用。

培训结束后，学员纷纷表示，此次培训政策有高度、思想有深度、服务有温度、内容有广度，不仅提升了思想境界、开阔了国际视野，还完善了知识结构、增强了专业能力，收获颇多，受益匪浅，对开展工作大有裨益，将有力推动企业转型升级和动能转换。

这刚好呼应前任IBM大中华区总裁钱大群在接受哈佛商业评论专访报导时谈到大陆企业管理创新案例的做法，他提到新奥能源集团是中国最大的民营能源企业，本业是经营天然气及相关设施，近年转型到「泛能」（指多元化的能源），提供「现代化智慧能源服务」，帮助家庭及企业客户打造现代能源体系。

新奥集团主席王玉锁在参加国际能源专家会议时指出，以往不管火力发电、核能发电、水力发电，或是地热发电，都是竖井式，各搞各的，效益不高。他的理念是透过科技融合，可以大幅改变能源产业，让使用者不管是家庭或工厂，都能使用更清洁、更高效的能源。

他观察到中国目前风力发电遇到不少「弃风」的情况，因为风力发电后，没有办法有效地跟主电网连接，发的电会浪费一部分，科学家正在运用新的科技手段来解决。例如对天气的预估更精准，就可以更精准地预估未来风力发电机发多少电，及时跟电网更有效地连接。

新奥的主业是天然气，中国有两百个城市都用他的天然气，也有数万个大的企业级用户，但他不满足于此。王玉锁认为，未来的趋势就是新能源，他因此不断地引领企业做数位化的转型。他希望将数位能源、化石能源、再生能源，三者共同建立现代化能源体系，透过智慧管理，达到「更清洁、更低碳、更安全、低成本、高效能」的目的。

新奥本来是一个很重视流程的企业，现在的新奥升级数位化、智慧化、新能源及服务，强调员工自驱动。而且新奥希望借由鼓励员工能自驱动，开创新的商业模式，在面对客户不同的需求时，能透过数位化、智慧化，提供现代化的能源及多元化的服务。

所以，新奥的员工不是只有一味遵循严格管控的流程，也要有能自己驱动的能力。新奥把自驱动放到企业文化的核心价值中，我认为很了不起。新奥透过自驱动文化的重塑，建立员工及生态圈伙伴的共同价值观，未来的发展值得关注。

近日IBM公布的《全球高阶主管调查》指出，下一步颠覆式的创新，将由很多传统企业引领，72％受访的高阶主管表示，传统企业正在引领行业的巨大变革，而不仅是新兴企业。

过去大家谈到数位化转型，都会想到创新企业或物联网公司，他们有先天的优势，可以跑得比较快。但IBM的调查改变了这个看法，数位化不再是创新企业或是物联网公司的专利，传统行业的领军企业配合原有的实力，以及企业数据和这些新兴的科技，开始引领产业的变革。

在这样的影响下，企业管理也要有新思维，除了策略、科技、平台、人才、资本等传统课题外，一些有远见的中国企业家和学者，开始强调组织对不确定性及快速反应的能力，从过去重视管控到如今更重赋能，鼓励员工组织自驱动。为了因应这种文化，中国企业开始改变策略，开始投资科技、调整体质，更重要的是改变大家的行为，使得大家有着同样的价值观；用科学的方式，去重塑这种企业的价值观，其中最重要的元素就是自驱动。

现在的发展只是一个开端。大多数中国企业从诞生之日开始，就习惯了在不确定的市场中博弈，因此，敏捷、应变，本来就是中国企业的强项。如果再加上对科技创新的饥渴，对员工的赋能及自驱动的信任，这是企业界一支不可忽视的力量，同时，也是指数升级时代的竞争优势。

在去年新奥集团也找我去讲两天的中高阶主管「突破性创新思维的探索与激发」训练课程，这是在创新思维下发展人力资本策略的重要做法。全球半导体龙头台积电公司张忠谋董事长曾表示，企业要成功，先要有点子（Idea），但点子的经济价值低，需要有人才让点子变成创新（Innovation），但这都还不够具有经济价值，一定要靠增值者把创新价值拉高。中国企业脱离学习和模仿的角色之后，会走出一条什么样的路，值得拭目以待！